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　　第一章

　　决不做东郭先生

　　——专业化是小公司的救命稻草，也是以小博大的防身利器

　　1.微利时代该如何突围

　　——小公司要变危机为契机

　　当前的市场上，我敢说没有一个企业是一帆风顺，从来没有遇到困难的。因此，从经营管理者到每一个从业人员，都应当具备一种时时准备迎接困难的“困难观”，要有一种被人逼上悬崖的感觉。

　　——井植熏（日本三洋公司创始人、总裁）

　　中国现在的商业时代已经由过去的低成本、高回报率的暴利时代，加速转变为高成本、低回报率的微利时代。对于小公司而言，微利时代为小公司发展所带来的直接影响就是会遇到各种各样以前从未遇到的问题，哪怕是一个小小的问题，如果得不到有效解决，就有可能把小公司置之生死边缘。

　　一方面，伴随着原材料价格的攀升、人民币不断升值、生产成本不断增加，企业的盈利比例却在逐步的锐减，甚至是亏损。这就使得企业手中能够掌握的流动资金也在同步的锐减，由于无法有效应对市场变化，使企业陷入被动局面。据统计，现在的企业平均利润率已由原来的16%～20%下降到2008年7月份的1%~3%，一些企业甚至出现负增长。

　　另一方面，资金的短缺使小公司举步维艰，进退两难。过去银根紧缩的金融政策在国内外大环境的变化下所带来的是进无门、退无路的两难境地，融资成了小公司生死的脉门。虽然国家出台了多项有利于小公司的金融措施，但在措施出台前，也就是2008年8月以前，全国已有6.7万家小公司倒闭停产。

　　由此可见，在微利时代中，小公司面对的一个最重要的问题是：如何提高自身的利润率，增加企业的净收入，使企业适应时代的发展要求，在逆境中开辟出发展的新纪元。这就要求小公司重新整合自身资源，内部进行优化重组，外部实施有效的战略选择，提高自身竞争力。

　　①拓展融资渠道。通过民间资本流入以及新出台的股权贷款政策等有利条件，把公司的无形资产变成可利用的“救命钱”，解眼前之危。

　　②整合企业自身内在环境，建立基础性的企业组织架构。企业要站在战略的角度上，从本身的性质、规模和管理水平几个角度来考虑建立适应企业的组织架构。作为中小企业，组织架构不宜复杂，以垂直式为主。另一方面，必须要理顺各组织间的关系，做好组织严密，各业务模块都兼顾到。

　　③实施基础性人力资源管理系统。针对企业存在的问题，着重从工作分析、人员岗位能力评估，绩效考核，人员任用机制几个方面来着手做好。

　　④制订主要业务流程。企业业务流程关系到企业产品生产及各职能业务的正确开展，所以首先要识别主要业务的流程，然后根据实际情况，制订完整的流程，以使工作顺利开展。

　　⑤加强执行力。一方面，企业老板要结合自身实际，建立和完善人力资源管理模式，真正做到职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低，真正实现人力资源的最优化使用。另一方面，要抓好团队建设，探索适应本企业发展需要的团队管理的新路子，在团队建立中不断形成优秀的企业文化，以加强企业各中层人员的执行力。只有执行力强了，各项规章制度才能真正落实到位，企业才能在竞争激烈的市场中稳扎稳打，阔步前进。

　　⑥实行战略选择策略。从专业化角度加大科技投入，提高产品附加值，通过自身“精、专”优势，增强企业的核心竞争力，从而变危机为契机，实现企业的产业转变，加快企业发展步伐。 卓越小公司的成功商道