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　　10.攻城容易守城难

　　——小公司要拒绝灰色文化和文化分裂

　　可以越级关怀，但不可以越级管理。

　　——牛根生（蒙牛集团董事长）

　　小公司形成文化体系是一个长期的工程，它需要小公司在相当长的时间内集中所有资源进行这种集体精神的塑造。文化体系建设好后，容易受到公司发展中出现的意见分歧而出现扭曲和分离，这就与小公司的核心架构相左，如不及时治理，将会毁坏小公司的根基，从而使小公司陷入半途而废的失败境地。

　　通过对那些久经风雨而成功卓著的小公司的分析可以得出一个结论，这些小公司之所以走向成功，就是因为正确而及时地处理了两种文化畸形体的出现：一是灰色文化，另一个就是文化分裂。

　　灰色文化主要有如下几个方面。

　　（1）特权阶层

　　小公司里一般有三种特殊人物：一是老板的直系亲属；二是与老板一起打江山的兄弟；三是老板的旁系亲属。这三种人，最有可能成为公司的特权阶层。当小公司演变的格局出现不利于特权阶层时，所招致的抵制是相当强烈的，在抵制加剧，公司高层不得不做出选择时，经理人往往是失败者。问题是，很多改革演变最需要动及的利益团体，偏偏就是特定人选群体。

　　（2）越级汇报

　　有的公司，员工大事小事都找总经理，或邀功，或告发，部门经理的位置形同虚设。总经理听完汇报就直接指挥，同样越过了部门经理。越级指挥之后，分管负责人即会失去对其下属的指挥权威性，这些下属会更肆无忌惮地越级汇报，等待越级指挥，由司令直接向士兵下令，混乱自为必然。

　　（3）非正式权利中心

　　一般的小公司往往存在两个权利中心，一个是以老板为核心的制度上的权利中心，还有一个是正式组织结构之外的非正式权利中心，在这个权利中心里，老板是核心，几个铁杆兄弟围绕在旁边。

　　这个中心的运作模式通常是这样：周末或平常夜晚休闲时间，老板邀上这几位铁杆兄弟来到某咖啡厅或酒楼，大家在一起就公司目前存在的各种问题发表评论，提出意见和主张，最后形成一致意见。第二天，老板会把其他相关经理叫到办公室下指示，叫大家执行照办。久而久之，这个非正式权利中心的运作模式逐渐被大家了解掌握，于是非正式权利中心的成员在公司的地位及大家心目中的分量就非同小可，他们的一举一动都受到格外重视。

　　公司是个以赢利为目的的竞争性组织。一个成长中的组织容易出现“诸侯割据”现象。这种局面一旦出现，公司也就失去了市场竞争能力。因为“诸侯割据”绝对会削弱公司的整体竞争力。

　　世界上那些著名的跨国公司、百年老店，在“削藩”上，都有自己一套行之有效的方法，绝对不允许“割据”现象出现。解决的基本方式无外乎两种：

　　①通过财务控制。应用现代财务管理手段和方式，使公司的财务大权控制在总部一级。不论公司规模多大，几乎都是如此。如，美国的通用、沃尔玛。中国公司近些年也在搞财务的统一。华润集团进行的重要改革措施，就是建立公司统一的结算中心，把“诸侯”的财权收归“中央”。

　　②通过组织调整。跨国公司对领军人物的培养和任用有两个标准：一是任职的时间标准。原则上在同一岗位工作不超过5年，一般为3年；二是岗位的轮换，常常可以看到的是，国内许多公司的分公司老总在岗位上工作几年后，往往利用公司的资源办起自己的“小店”，甚至“大店”，最后不仅另立山头，而且成为公司的竞争对手。这是很让中国老板头痛的事情。

　　中国的小公司通常面临一个两难境地：公司发展壮大以后需要分权，但现实的困境是公司一分权就分心，形成诸侯割据。造成这种现象的根源在于总经理与员工的目标追求各异，公司处理内外矛盾关系缺乏公理、缺乏理性权威。这就需要起草公司的文化纲领并据此采取措施，将公司的目标追求与员工的目标追求统一于公司的使命追求与战略之中，从而内生公司可持续发展的牵引与约束机制。

　　小公司的经营者只有及时正确地处理灰色文化和文化分裂所带来的消极影响，从而把公司发展的内在机制清洗干净，才能消除发展中公司内部所带来的阻力，把公司带向一致对外的发展方位。 卓越小公司的成功商道