您可以在百度里搜索“卓越小公司的成功商道 艾草文学(www.321553.xyz)”查找最新章节！

　　15.危机下的“施救术”

　　——沉着冷静才能找到解决办法

　　不要等到时间太晚或不可收拾时，再想到改革。改革也不能头痛医头，脚痛医脚。改革必须深入、全面、不遗余力。

　　——杰克·韦尔奇（通用电器公司原总裁）

　　宝兰公司创立于1983年，由创办人坎恩一路领军，曾在业界占有一席之地。但是到了20世纪80年代末期，公司开始出现问题，坎恩选择在办公室应用软件市场上挑战微软，遭到了微软的猛烈反击。20世纪90年代初期，公司还掌握近一半的数据管理软件市场，但是因为与微软的厮杀，造成公司持续走下坡，后来坎恩离开了公司。

　　之后宝兰公司每况愈下，四年内换了五名CEO，他们全都不是计算机界的人。每个管理团队都有自己的一套拯救公司的策略，但是没有一个策略成功，反而模糊了公司软件开发工具的核心事业。即使在20世纪90年代末期，硅谷公司个个成为当红炸子鸡，但是投资人仍然对宝兰缺乏兴趣。

　　1999年，宝兰公司以每季l000万美元的速度持续亏损，在银行仅剩3000万美元的现金，员工争先恐后辞职。公司年营收从1992年高峰时的4.8亿美元，下降到只有1.7亿美元。

　　当时公司的董事会想做最后一丝的努力，力邀在计算机业界有20年经验的夫勒加入，担任公司的CEO兼总裁。

　　夫勒上任一星期后，召集公司所有的高层主管开会，以了解公司正在研发的产品。他在白板上画了时间表，从当时开始，到三年后的每一季，他要求主管一一上前，把他们负责的下个及下下个产品将推出的时间，填在表中。结果大家最多只能写到四个月后，对一百天后公司何去何从全然不知。

　　后来在接受某杂志采访时，夫勒回忆当时坐在会议室中的感觉：“我根本不想要这份工作！”

　　夫勒逐渐体会到，公司没有明确的策略，而且很快地，新产品的源头也即将干枯，看来这家曾经风光一时的公司，确实即将走到尽头。

　　面对有如得了绝症的公司，夫勒紧急为公司进行各项手术，抢救最后的生机。

　　①上任半年，夫勒开除了400名员工，其中包括60名高级主管，但是在处于科技热发烧的当时，“前途无亮”的公司却无法吸引新人才加入。夫勒告诉“快速企业”杂志：“1999我来到公司时，最令我感到害怕的事情是，公司没有能力吸引好的人才，这件事几乎害死了这家公司。”

　　②夫勒登门拜访公司的夙敌微软，说服微软以一亿美元买下微软产品中使用的宝兰专利技术，并且买下市值两千五百万美元的宝兰股票。微软为了避免另一宗侵权诉讼案，答应了夫勒的要求，让他荷包满满地回到公司，有了重建公司未来的本钱。

　　③设法让公司节流。当时公司中任何美金两元以上的购买行为，都必须经过他的亲自签名同意，以杜绝过去财务把关松散所造成的浪费。

　　④找回公司的优势。当时夫勒认为，他不需要到公司外向任何人说服任何事情，最重要的是，公司必须有能力提供具竞争力的产品，因此他先专注在公司内，设法改善公司体制。

　　夫勒曾是苹果计算机的副总裁，帮助苹果计算机重振笔记型计算机市场，并曾自创一家网络公司，之后成功出售，有着丰富的业界经验。他认为，业界未来的趋势是从计算机走向网络，比较可能成功的公司，是与网络和无线相关的应用产品业者，因此决定把重心锁定在发展网络及无线的软件工具上。

　　夫勒分析，宝兰的基础仍然很扎实，有优良的技术及员工，而且产品仍然有固定的忠实顾客群，公司有能力加入未来的战局。因此他针对不同产品分别制订短期策略，同时制定一个较长期的策略，以供公司如果真的存活下来，能够依循执行。

　　此外，他也看到了公司扮演跨平台角色的新机会，避免只选择微软的视窗系统所造成的局限性。他将公司定位为“软件界的瑞士”，把重心放在为不同系统建造可兼容使用的工具上，提供顾客在使用不同产品时的一块中立区，与各大公司间没有战争，只有合作机会。夫勒与微软谈判一事便代表了公司这方面的努力，现在证明了这个策略的有效性。

　　业界分析师斯耐尔表示，宝兰正确找出了在未来十年最主要的三个发展趋势：无线、跨平台、供电子商务应用的网络服务，因此能够重振雄风。

　　由于夫勒提供给员工公司清楚的未来走向，员工的士气为之一振。

　　⑤让员工专注配合。由于员工在短时间内经历了不同CEO的来来去去，策略忽东忽西，有些员工一开始时认为夫勒又是另一个短暂的CEO，因此只是被动地静待他离开公司。要破除这种敷衍的心态不易，夫勒采取了实际的动作，鞭策员工确实执行。

　　在员工大会上，他向一千多名员工宣告公司的未来走向，他说：“如果你现在手上的项目不是以网络为主，你最好赶快思考如何能跟网络牵上关系，因为接下来的三个月，我会砍掉所有不是以网络为主的东西。”

　　每天早上五点半，夫勒和财务长及公司顾问开会，共同检讨公司昨天的事情，并且拟定今天的议题。早上七点时，他们再一起和公司三十名最高级主管开会，规划当天的流程，由上至下，确实看紧各个环节。入主公司的前九个月，夫勒每天都如此工作十四个小时，对他个人而言，那是非常痛苦的一个经验，但是却让公司逐渐步上了轨道。

　　2000年1月，在接受《计算机世界》杂志专访时，夫勒表示：“真正关键的一个字是执行，这是一把两面的剑，你不是做好分内的工作，就是被淘汰。”他认为，再难的问题，也是靠着专注目标、扎实工作，一步一步解决。然后努力所换来的数字不会骗人，第一季公司损失2500万美元，第二季损失1000万美元，第三季损失100万美元，努力便有了代价。

　　在医院里，我们常听到“会诊”这个词。也就是说当一个人的疾病不好治，属于疑难杂症时，需要各科的医生参与诊断。同样的，当一个小公司陷入巨大的危机之中，岌岌可危之时，仅凭两三项措施已很难挽救局面，这时候，就必须进行全面的抢救。 卓越小公司的成功商道