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　　249.卡尔·施密茨·绍尔

　　——壮志未酬身先死

　　【英雄留名】

　　卡尔·施密茨·绍尔

　　【光辉岁月】

　　卡尔·施密茨·绍尔早年用自己的双手建立了腾格尔曼集团，并通过多年的经营把集团打造成了一个巨大的家族财团。现在的腾格尔曼集团更是在他统治的基础上更加壮大辉煌。腾格尔曼集团现在在全世界共有7186家分店，其中5203家在德国；18万员工，其中8万2千在德国；营业额263亿欧元。

　　【败走麦城】

　　卡尔·施密茨·绍尔的最大败笔是没有一个子嗣来继承他的财产。唯一接班人是外甥艾立万·豪布。然而，卡尔舅舅对外甥的不满简直可以用愤恨来形容。他极力想要取消艾立万·豪布的继承权，阻止艾立万·豪布获得他所拥有的腾格尔曼集团50％的股份。然而，当他准备着手实施的时候，却发现把外甥连根赶出公司非常困难，积劳成疾外加急火攻心导致绍尔突然暴毙，他的公司也落到了艾立万·豪布手中。

　　【如梦初醒】

　　卡尔·施密茨·绍尔的失败主要来自他在用人上的误区。他不但不把自己的产业交给外甥豪布，而且要把他赶出公司。这主要是因为两人的性格和做事方式格格不入，而非豪布的才能大小。事实证明，艾立万·豪布比他的舅舅更具商业才能。

　　绍尔的弱点和中国私营企业创业者在用人上的弱点比较相似。他们陷入的误区主要表现在以下几个方面。

　　（1）人是不可靠的。

　　其实辩论人性本善或人性本恶是没有意义的，因为每个人都有善良的一面，也有不可靠的一面，重点是如何引导与治理。如果把河床比喻为公司的人力资源策略，河堤是管理制度，河水是员工行为，则河床与河堤会影响河水的流动，但是河水也会冲击河堤与改变河床结构，因此河床必须顺势，也就是符合人的本性与行业的特性；河堤必须牢固，也就是说制度健全；管理严密，以引导河水，也就是引导员工正确的行为规范。因此光是倚靠员工的自发性与道德性，是极为有限的。

　　（2）聘任有成功经验的主管便可以解决问题。

　　其实一个人的成功经验因素很多，因此您在挑选主管时，主要应考虑他的成功点在何处，是策划能力？领军作战能力？解决问题能力？这些是否是您所需要的？还有价值观是否吻合？有时来自大公司的主管，他的特质也许适合带领正规军作战，按照步骤与程序进行，并且要求较高的预算，结果到了中小公司发现总经理的意见很多，程序混乱，预算有限，容易遭遇挫折，也可能一事无成。

　　（3）人都是自私的。

　　这是相对的问题，自私的概念为何？其实每个人都只能活一回，您的员工与干部当然也有权利去争取最好的生涯发展机会，正如公司也想争取最佳的发展一样，所以应该把这种情况当成是自然的，不要带有太多的情绪在其中，如此才能客观考虑问题。既然人的本性想要追求最好的，我们该如何做到最好？员工有何期望？我们能提供什么机会？如果您的公司条件较差，那就必须逐年提高吸引力，因为市场经济便是如此。

　　（4）现代人只会向钱看。

　　由于社会化分工的结果，人生许多的需求都要转换成金钱的计价单位去兑换，所以钱变成很重要，例如想改善居家环境、想要提供小孩较佳的教育机会、想要孝敬父母、想要四处旅游等，都要用到钱，所以金钱虽非万能，无钱万万不能。但是人们除了金钱以外也追求许多精神上的需求，如被肯定、成就感、归属感、自我实现等，因此公司如何有效结合物质与精神的需求，创造综合的影响力是极为重要的。

　　（5）不论对人多好，总有一天他还是会离开。

　　根据统计，美国人一生平均更换6~7个职业，也就是说每5年左右换一次工作，这是总体的平均，有人待得更久，有人会换得更快，合理的流动率是良性的，当然今天中国公司的员工，浮动心理相对是比较高，因此经营者在心理上要有准备，在策略上与管理上，必须要有方法，以使公司能以合理的成本，源源不断的供应必要的人才。

　　【大家点化】

　　学历就好比商品的标签，论才用人要看品质，不能只注重标签加码。

　　——松下幸之助 300位私营公司创业者的失败教训