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　　219.李经纬

　　——一代商界枭雄的悲情落幕

　　【英雄留名】

　　李经纬

　　【光辉岁月】

　　1984年，当时还是三水市一家小酒厂厂长的李经纬决定把广东某体育科研所研制的一种新型运动饮料投入生产，命名健力宝，从此开创了中国灌装饮料的先河。同年，经过李经纬多方奔走，健力宝成为中国体育代表团的指定饮料。之后，健力宝有了近10年的高速增长，发展成为一家从事饮料、制罐、包装、印刷、体育用品、塑料、房地产等行业的大型企业集团，鼎盛时期其利税占到三水市政府财政收入的45%，品牌价值达60亿人民币。

　　1994年，健力宝创业10周年之际，李经纬在纽约开设了自己的办事处，还花了500万美元在著名的帝国大厦买下了一层办公楼。同年，国际小行星命名委员会把一颗小行星命名为“三水健力宝星”，这是全球第一颗以企业名称命名的星星。

　　1996年，健力宝饮料销量达到70万吨，而同年百事可乐在中国只有50万吨销量。1997年，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利四项均排名均属中国饮料行业第一，还被媒体评选为“90年代中国公众心目中的十大知名品牌”之一。李经纬本人也荣誉满身，不但被尊为“东方魔水之父”，更是成为五一劳动奖章获得者和全国劳动模范、全国九届人大代表。一时间，李经纬成为中国商界最闪亮的一颗明星。

　　【败走麦城】

　　也许是天不遂人愿，原本打算让健力宝在海外市场上博得与百事可乐、可口可乐相同地位的李经纬怎么也不会想到，他的算盘居然拿反了。健力宝不幸搭上了1997年中国民族饮料产业集体落败的“列车”，虽然靠着过去积累的品牌资产硕果仅存，尚有一定销量，但也开始节节下挫：从1997年开始，健力宝的销量开始以每年七八万吨的速度持续下降。到1998年，“两乐”占据了中国碳酸饮料市场的半壁江山；2001年，“两乐”及其旗下其他品牌已经占据中国碳酸饮料70％的市场，而健力宝的市场占有率只有不到3％。

　　【如梦初醒】

　　李经纬的失败虽有社会体制变革下的时代背景，但我们从中也不难看出他在经营管理上的一些失误是导致后续结果的诱因。

　　李经纬管理上有许多弊病：如财务混乱、销售终端建设不足、管理人员素质地下、决策失误等。

　　拿管理人员素质低下来说，在健力宝管理团队中，学历最高的是高中文化，有的甚至小学都没有毕业，难以和国外大的跨国集团，如可口可乐、百事可乐等竞争。“两乐”早就宣称“消灭健力宝”，李经纬也认识到这个问题，1992年他就提出“健力宝最大的危机是人才的危机”，也提出“黑板式干部，能上能下”，但直到2002年1月被收购时，健力宝的管理团队和销售队伍仍然没有变化。

　　在决策上，1999年开始下滑的健力宝，本应想办法提高市场占有率，在营销和技术上增加投入，然而李经纬却花了7.8亿没有建造了健力宝大厦，幻想借助迁都解决危机。此举加剧了资金紧张，使本已严重的危机加剧。

　　这一系列管理失误最终导致了李经纬这一商业枭雄的悲凉结局，给创业者们无尽的哀叹。

　　【大家点化】

　　一个成功的经营者背后往往有政府支持的身影，如果你忽略了与政府的关系，那就等于忽略了你自己。

　　——杰克·韦尔奇

　　一开始，由于我们只是一家新公司，所以在推出或发展新产品时，对手会采取小心翼翼静观其变的态度。那时，我们经常独享市场长达一年以上，其他公司才会相信产品可行而跟进。独享市场使我们赚了不少钱。

　　——盛田昭夫 300位私营公司创业者的失败教训