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　　067.杰里·杜勒斯

　　——大鱼吃小鱼，消化成问题

　　【英雄留名】

　　杰里·杜勒斯

　　【光辉岁月】

　　杰里·杜勒斯创建的杜勒斯集团是一家综合性大企业，涉及金融、地产、医疗等行业。这是一家有着14年历史的企业，但在这14年中，杜勒斯始终没有停止营建更大商业帝国的行动。

　　【败走麦城】

　　杜勒斯心中自然有一个时间表去实施他的宏图大略。于是他加快脚步，不断运用杜勒斯集团的各种资源力量，通过兼并重组那些已经濒临破产或者势单力薄的小企业，来达到扩张各领域市场的目的。但有时他不得不冒点风险，用赚钱领域的资金去填补亏损领域的资金缺口，这样还可以继续扩张。

　　当你发现水缸到处是漏洞的时候，你是补不过来的，里面的水在短时间内就会流干。杜勒斯的公司就是这样，终于有一天，他的帝国无法继续扩张并且连收缩都来不及了，资金的短缺，使杜勒斯集团像一个生了锈的机器一样停止了运转。最后杜勒斯的公司也成了别人收购的对象。

　　【如梦初醒】

　　制定公司战略和对员工指定目标是不同的。后者需要员工跳一跳才能摘到桃子，前者却要求根据实际情况指定合理的战略，不能搞“大跃进”。

　　创业者大多倾向于制定较高的战略目标，较高的战略会给各个方面一个较好的心理预期，但必须注意到，如果目标高得超出了公司的能力所及，当它与现实脱节时，就将变得毫无意义。所以，在战略制定以后，必须要对战略进行评价，就是要分析出该战略始终得到有效实施，也即是该战略所提出的变化范围是否是组织资源所能承受的。有许多企业的失败并不是由于战略本身的失败，而是由于企业还未具备实现战略所需要的经营管理能力。

　　近年来，资本运营是中国经济界出现频率较高的热点词汇，越来越多的企业热衷于通过这种外延式的增长模式来壮大自身实力，然而经营的结果却大相径庭，成功的企业以海尔为代表。海尔从1988年兼并青岛电镀厂开始，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并青岛岭凝器厂，1995年兼并青岛红星集团……到1998年1月整体接收章丘电机厂，在短短的十几年时间内，海尔共兼并总额5.5亿元的18家企业，盘活了15.5亿元的资产，使自己的多元化发展战略在短期内获得了成功，也壮大了自身的实力。而失败的企业则以三株为例，“三株”在1997年上半年曾一口气吞下二十多家制药厂，投入资金超过5亿元，但是这些并购非但没有壮大三株的实力，反而把三株拖入了深渊。

　　原因其实很简单：海尔具备扩张战略所必需的经营管理能力，而三株擅长的市场推广并不能保证并购企业在被并购后通过管理获得健康成长。

　　战略目标是不可以凭理想和主观愿望去制定的。任何过高、过急和不切实际的目标，都将对企业产生巨大的危害，不管这个目标是出于怎样美好的愿望，听起来多么令人振奋。事实表明，如果目标超出了企业的能力所及，与现实脱钩，那将是无法实现的。

　　制定企业的战略目标首先应将着眼点放于企业自身，只有这样才能制定出切实可行的战略计划。如果目标太过宏伟，企业根本无法企及，那它就只能如夸父逐日一般，不过是一个良好的愿望而已。

　　【大家点化】

　　雄心不光要盯着目标，而要脱下衣服，激流勇进，将理想的小船驶向成功的彼岸。

　　——哈维·凡士通 300位私营公司创业者的失败教训