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　　175.帕特丽夏·邓恩

　　——“电话门”后面的派系之争

　　【英雄留名】

　　帕特丽夏·邓恩

　　【光辉岁月】

　　惠普（Hewlett-Packard）公司建于1939年，总部位于加州硅谷Palo Alto市，2002年与康柏公司合并，是全球仅次于IBM的计算机及办公设备制造商。2004年《财富》杂志美国500强企业排名第11位。2003财政年度营业额730.61亿美元，比上年增加29.1%，净收益25.39亿美元。2003年在全世界有雇员142000人，同170多个国家和地区有业务关系。

　　邓恩出生在拉斯维加斯的一个贫困家庭，她的父亲在娱乐场所卖票，母亲则是一位歌舞女郎。邓恩12岁的时候，她的父亲就去世了，而母亲则出现了精神方面的问题。搬家到湾区之后，邓恩和她的姐姐担负起了抚养弟弟的职责。家境的窘迫迫使她养成了比男性更勤奋好强的性格，她从打字员做起，一路打拼，终于有了自己的一番事业。在成为惠普董事会主席之后，她更是把自己的所有时间都花在了经营上，并带领惠普取得了优异的效益。

　　【败走麦城】

　　2006年1月，惠普董事会曝出泄密丑闻。当时，美国科技资讯网站CNET在一篇文章中公开报道了惠普的商业战略，而相关内容尚未正式发布。这让邓恩异常恼火，决心要一查到底。然而，她采取了一个似乎只有女性在家庭纷争中才使用的手段——监听其他董事的通话记录。

　　市场经济主张自由交易，有人愿买，有人愿卖，别人也无可厚非。但隐私的买卖与其他交易一样也受到法律和道德的制约。在法律上，个人隐私是受到保护的，未经许可披露别人的隐私要受到法律的惩罚。“电话门”事件一经披露，直接的后果是惠普大量实际价值的流失。邓恩成了惠普的千古罪人，不但被美国国会和联邦调查局调查，还受到董事会成员的挖苦、讥讽，最后不得不辞职走人。

　　【如梦初醒】

　　帕特丽夏·邓恩监听董事会成员的举动说明，她并不相信团队中的其他成员。这一点主要是由于惠普董事会内部的争斗造成的。

　　近年来，惠普董事会内部一直存在意见不统一的情况。早在2002年时，由于在收购康柏电脑一事上存在分歧，时任惠普董事的沃尔特·休伊特就因为反对菲奥里纳的意见而辞职，跟随他离开的董事还有不少惠普创始家族的拥趸。

　　2005年2月菲奥里纳被“弹劾”后，惠普董事会内部的分歧进一步加剧。在过去18个月中，惠普董事会已几度“大换班”，董事会成员人数也变化不定，一会是9人，一会是11人。

　　事实上，在如何加强公司管理问题上，惠普董事会成员已分为两派：一是以邓恩为首的一方，邓恩一方认为，公司管理需要稳固的商业程序并遵守相应政府法规，无论在财报准备或遵从萨班斯·奥克斯利法案时都应如此；另一派是以帕金斯为代表的老董事，老董事们认为公司让自己“学习一些课程”的主意很荒唐。

　　以帕金斯为代表的老成员经常“挡住”邓恩的道路，导致邓恩使董事会现代化的目标不能顺利实现，因而邓恩对此很不满，所以她疑心重重，对其他成员的不信任感油然而生，局面一发不可收拾，最终自己只能成为争斗的牺牲品。

　　大凡有大成就的企业家，都会驾驭反对者，变反对者为支持者，化消极因素为积极因素。那么怎样变反对者为支持者呢？

　　（1）虚怀纳谏，勇担已过。

　　一个领导者必须具备虚怀若谷的胸怀、容纳诤言的雅量。遇到下属反对自己的事，要扪心自问，检讨自己的错误，并且在自己的反对者面前勇敢地承认。这不但不会失去威信，反而会提高权威。

　　（2）弄清原因，对症下药。

　　反对者反对自己的原因是多种多样的，只有弄清楚，方能对症下药。有的是思想认识有问题，一时转不过弯来。对于这种反对者切不可操之过急，而应多做说服工作。有的下属反对自己是因为自己的思想工作方法欠妥或主观武断，脱离实际；或处事不公，失之偏颇。对于这种反对者最好的处理方法就是从善如流，在以后的行动中来自觉纠正。总之，领导者要冷静地分析反对者反对自己的原因，做到有的放矢，对症下药。

　　（3）勿计前嫌，处事公道。

　　这是一个正直、成熟的领导者的基本素质，也是取得下属拥护和爱戴的重要一条。

　　（4）亲者从严，疏者从宽。

　　一个领导者与被领导者之间的亲疏，是下属最为敏感的问题。如果一个领导者对亲近自己的下属恩爱有加，袒护包容，而对疏远者冷落淡漠，苛刻刁难，那么团体内部必然产生分化，滋生派系。正确的方法应该是亲者从严，疏者从宽。也就是说对亲近者要求从严，而对疏远者则要宽容一点。这样可以使反对自己的人达到心理平衡，迅速消除彼此间的隔阂和对立情绪。

　　【大家点化】

　　尽可能地同合伙人进行交流，他们知道得越多，理解得就越深，对事物也就越关心。情报就是力量，把这份力量给予同事后所得到的益处，将远远超出消息泄露给竞争对手带来的风险。

　　——山姆·沃尔顿 300位私营公司创业者的失败教训