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　　面对权威，我们常常感到自己是被动的、无力的，好像自己只是一个执行命令的机器。事实上，你可以通过练习获得向上影响的能力，进而管理权威、影响权威，让他们为你想做的事提供资源。

　　在生活中，我们总是免不了和比我们权力更大、地位更高的人打交道。职场中，最常见的权威之一是老板。和老板的相处，已成为职场人士的一大难题。

　　有数据统计，有88%的人离职的原因是跟老板或直属上司不合。“因公司而来，因直属主管而走”的大有人在。

　　知名领导力教练马歇尔·戈德史密斯引用过这样一则统计数据：在美国，上班族平均每月会花15小时抱怨老板。以一个月30天来算，上班族每天要花30分钟来骂老板。你仔细想想，上一次抱怨老板是什么时间？是不是就在今天？

　　我有一个资深的HR（人力资源）朋友，她在一线互联网公司和投资公司都工作过，她们公司定期有“HR聚会”，主题就是吐槽老板。我也问过一些对老板不满的朋友：“你的这些想法老板知道吗？”他们普遍的反应是：“没什么可说的，老板的决策只要听着就好。实在坚持不下去，再考虑换工作吧。”

　　换份工作，换个老板，情况就会改善吗？

　　十几年前，我参加工作的第一年，老板对我说：“你要记住，天下老板一般黑。”当时我特别不理解，后来经历的多了，每当心生怨念的时候都会想起他这句话，让人哭笑不得——这位老板也太精明了吧，提前给我打了“预防针”。

　　因为工作关系我走访了很多企业，采访了一些企业家和高管，结果发现每一家公司都会有雇主和雇员之间的矛盾，员工对老板敢怒不敢言，只是一味闷头执行。出了问题，他们比谁都委屈：“我能怎么办呢，都是老板的决策啊！”

　　不管是大公司还是小团队，员工和老板之间的关系都是不能被忽视的问题。

　　大多数时候，我们对待工作中的权威都很被动。不只是对待老板，对待工作中的重要客户也是如此。我们公司以前有个同事对重要渠道方的态度就很能说明这个问题。她说：“这个渠道方实在太重要了，他愿意和我们合作，就已经是巨大的恩赐了。他提的要求我们好像只有点头答应的份儿，哪里还有勇气去谈条件呢？”

　　这是大多数人面对权威的典型态度。

　　不论面对的权威是老板还是客户，我们常常会有一种共同的感受：“我是被动的、无力的，我只是一个执行命令的机器人。”

　　但我也的确见过一些人，他们跟权威的互动关系不是机械式的，不是“满足你就不能满足我”，相反，他们之间的关系非常灵活。

　　有“华人卡内基之父”称号的黑幼龙先生是我非常敬佩的一位前辈，他凭一己之力，把卡内基培训在华人地区推广得风生水起，一度做到全球最佳业绩。他今年80多岁了，待人接物仍然温和坚定，他在无形中教会了我很多职场之道。让我同样佩服的，还有他的副总裁黄德芳（Wonderful）女士，她跟随黑幼龙先生20余年，奋力拼业绩，到处去讲课。最关键的是，她把这个对事严谨的老板管理得“服服帖帖”。我们跟黑幼龙先生的很多次合作都是由黄德芳女士促成的。

　　我创立的Momself公司跟黑先生的最近一次合作是共同策划一个亲子养育的课程。我们见面时才得知，黑先生最开始拒绝了合作邀约，毕竟他年事已高，要定期从台湾到大陆来录制课程，是件很疲累的事情。但是黄德芳女士却在谈笑风生之间就把我们的见面给安排了。我仔细观察他们的互动过程，发现黄德芳女士真是一个管理老板的高手，高大健壮的黑先生坐在瘦小的黄德芳女士身边，却完全被她带着节奏走，最后几乎是愉快地接受了安排。

　　有一个细节是，黑先生说自己没时间来大陆拍摄，黄德芳女士想了想，开口说：“嗯，我们也不一定拍摄视频，可以录音的，这样就不用来回跑。黑先生，您觉得呢？但是您最有影响力的时刻，就是当面跟大家交流的时候，这样效果好，而且能满足你最开始的心愿——让更多的家长受益。对了，我们还可以请崔璀出镜，跟你一起对谈。”

　　黑先生犹豫了一下，说：“今年7月我要到大陆出差，可以一并安排拍摄。”

　　我在一旁听着，忍不住笑起来，简单的几句话，黄德芳女士并没有铆足了劲儿要说服黑先生，她轻描淡写，但是句句都在点子上。她说黑先生很有影响力，其实她举手投足间也有种无形的影响力。

　　很多人觉得这是性格的原因，内向木讷的人只有羡慕的份儿。但事实上，这种向上影响的能力是可以通过后天练习培养出来的。

　　在这一章，我们来看看怎样才能跳出惯有的被动局面，管理权威，进而影响权威，让他们为你想做的事情提供资源。

　　先来讲个故事，主角也是一位有影响力的女性——光明乳业集团前董事长王佳芬。

　　光明乳业在今天仍是中国奶制品行业中被人津津乐道的品牌，但是20世纪90年代初，它还是上海的一个小农场。王佳芬用了10年时间将其发展成一家上市企业。10年时间说长不长，说短不短，但对企业来说，如果其中任何一步棋走错，都会有致命的影响。同样，若是错过任何一个关键机会，也会损失很多的时间。

　　这10年对光明来说，最关键的机会出现在1994年。王佳芬在其著作《新鲜：我和光明15年》中记述，当时美国惠氏公司想和光明合作，生产速溶奶粉。要知道，惠氏公司在当时占有全世界17%的婴儿奶粉市场份额，如果不抓住这样的机会，光明就会在发展上落后竞争对手一步。当时正是万马奔腾的改革开放初期，一步之差可能就是生死之别。

　　就在这个关键时刻，王佳芬却面临向上影响的重大课题：这个合作机会在“上头”被卡住了。

　　因为同一时间，上海另一家乳品公司已经和丹麦投资方合资开设了一家婴儿奶粉公司，丹麦方面要保护既得利益，于是提出了排他性要求：上海不能再建婴儿奶粉企业。这个要求已经得到了上海农场管理局罗局长的首肯。农场管理局是光明乳业的主管部门，而罗局长对王佳芬有知遇之恩——当年正是他促成了王佳芬入主光明乳业。

　　你看，王佳芬陷入的正是典型的向上管理困局：如果只听上司的，一味执行命令，自己就会很委屈，关键是光明公司也会错过一个生死攸关的巨大机遇。可是，若去争取，她又怕失去上司的信赖，直接被否决。作为董事长，王佳芬面临的压力事关企业的进一步发展，所有重担都压在她身上，除了她，这件事没有第二个人可以解决。结果，她说服了罗局长，促成了光明和惠氏的合作。之后，光明集团不但走出了困局，而且把光明乳业推上了一个新的高度。

　　王佳芬是怎么办到的呢？

　　她做了一件看似非常简单却又极其关键的事：她问了罗局长一个“为什么”——为什么要引进丹麦资金，建立婴儿乳品合资公司？他做这件事情最迫切的目的是什么？

　　破局点就在这里。

　　不要小看这个“为什么”，这背后就是合作思维和非合作思维的分水岭。

　　我们在接到上司的任务时，一般会有以下几种反应：

　　1.怀疑：“你这个想法不行吧？”摆一堆事实证明不行。

　　2.反对：“啊，这不太可能啊，没人没钱，这太难了，我肯定做不了啊！”有人是直接说出来；有人是心里怀疑，但是嘴上不说，先干着。基本上遇到这种情况，最终都干不好，因为你在用行为去证明这事儿干不成，行为是被思维所影响的。

　　3.提问：有过一定职场训练的人会弄清楚自己的角色——“我要干什么？我该怎么干？什么时候完成？”能做到提问已经算是有一定思路的职场人了，一些比较简单的工作，在这三个问题下也差不多能够完成。

　　但问题是，我们有时会面对任务繁重、时间紧张，甚至看起来不可能完成的复杂任务。如果面对这样的目标，我们只在这三个疑问词中打圈圈，又会发生什么情况呢？我们会一会儿纠结于“我到底怎样才能完成”（这是how）；一会儿又抱怨老板“给我的这是什么任务”（这是what）；一会儿又去抗争交付任务的“截止期限”（这是when）。可你发现了吗？兜来转去，我们好像总也破不了局。

　　原因很简单，就是我们没有去问那个“为什么”——为什么会有这个任务？这个任务的相关合作方有什么诉求？

　　你也许会说：“为什么要知道这么多？老板的公司、上级的决定，我听着就行了。”

　　我们先来思考一个问题：“为什么我不问为什么？”

　　如果你仔细回想，就会发觉自己是如何形成这种“不问为什么”的思维习惯的。

　　从小到大，我们当学生去考试时，很少有问“为什么”的机会，我们只需考虑：做什么题，怎么做题，什么时候交卷。至于为什么要做这个卷子，题为什么这么出，是否可以换个题目，这些选项对我们是不开放的。评价一个学生是否优秀的标准通常是他能否出色地解出卷子上的考题，而非他能否去思考为什么要做这样的题目。这种考试思维根深蒂固地塑造了我们的思维模式和行为模式，以至于进入职场之后，我们也不假思索地把工作当成考试，把任务当成题目，上司出什么题我就解什么题，解得出我就能继续，解不出我就被踢出局了。

　　注意最后这句话，它很重要。“解不出题我就被踢出局了”，乍一听似乎一点儿问题没有，职场人不就是势必完成目标吗？但这里有一个很容易被忽视的问题，那就是：“你所谓的这道题，真的就是你理解的那道题吗？”

　　如果我们用的是考试思维，想的只是：“What？When？How？”那么这道题就变成了：“按照规定，我无法和外资合作，所以我只有在不和外资合作的前提下尽快发展光明乳业？可怎么做得到呢？人家外资已经和竞争对手合作了呀？这道题根本无解嘛。”而且，考试思维在这里最荒谬的是，罗局长根本不是在给王佳芬出一道题，他压根就没出题。这个时候王佳芬若是还沉浸在考试思维当中，哼哧哼哧地“解题”，她还有可能扭转局面吗？

　　这也说明，考试思维本质上是非合作思维——非合作思维就是把合作看成结果，“我只有解开了题，才能合作”。仔细揣测下这个逻辑关系，“我只有，才能……”：一方出题，一方解题；一方主动出招，一方被动拆招。这不是什么合作，看上去倒更像比武。最要命的是，如果你用考试思维来应对工作，你迟早会考砸的。为什么？因为对于真正的考试出题来说，“What？How？When？”确实很重要，出题者确认考生只要使用正确的方法，就能够在规定的时间内做出这道题。换句话说，这个过程是被设定好的，出题的组委会有一个任务就是控制难度。而职场中，上司做不到。商业社会的厮杀很惨烈，产品卖不出去就是卖不出去，业绩完不成就有可能破产，这个题的难度很有可能是超出预期的。所以，对上级来说，他要的是结果，他不会像出高考题那样，反复验证难度系数来考察你的能力——因为很多时候，题目难度也超出了他的能力范围，他自己也在解题呢，他也不知道正确答案。

　　所以这个时候，客观考察你的能力根本不是目的，结果才是目的；和权威一起达成目标，才是目的。

　　到这里，我们的思维已经开始转变了，你可以将转变后的思维代入正在面对的任务中，感受一下。

　　真正拥有合作思维的人根本不会去解这道无解之题，而是会把注意力放在“为什么”上面。因为合作思维下，没有解题压力：拥有合作思维的人会把合作看成前提，他不会去想题解不出，他就被踢出局了。而且，合作思维关注的是人，而不是题，它的视角不是“你出一道题，我解一道题”，而是我们需要一起来看看要达成什么目标，然后看看我们如何才能达成这个目标。只要能达成目标，所有的过程都有灵活变动的空间，绝非考卷上死板的题目。

　　再来看一个更贴近我们生活的例子：

　　木木是某经贸公司的经理，她所在的公司最近要供货给一个大型工厂。这是一个大客户，这笔生意也是她和这家客户之间的第一笔生意。

　　这批货按照海运的时间，最快要下周一才能到。但是，她突然收到工厂的电话，要求这周必须把货物寄到工厂，否则客户就要去找别家要货了。

　　木木该怎么办呢？若按照原定计划继续走海运，货物便无法如期交付客户，她就会失去一个重要的生意伙伴；但如果改成空运，过高的运费是她无法承担的，这笔生意必然亏本。

　　如果这时候木木运用的是考试思维，硬要把这道题解出来，她就是想破脑袋也没有用，因为没有出题人在背后给她控制这道题的难度，保证这道题是有解的。木木没有那么做，而是运用合作思维，问了对方一个关键问题：“你们为什么这么急要货呢？”

　　对方说：“我们的客户等着我们打样！”

　　木木又问：“既然只是打样，是否现在就需要所有货物呢？”

　　对方说：“打样的话，我看看，大概1/10的货就够了。”

　　木木说：“我今天下午就可以将订单中1/10的货空运给你，明天一早就能到。不管费用多少，都可以由我们来买单。”

　　就这样，木木既控制了成本，又满足了客户需求。

　　你看，我们的工作中并非都是毫无余地的必解之题，只要跳出考试思维，你就不再是个闷着头也做不出题目的被动考生。你可以成为和对方合作，共同确定目标、达成目标的主动玩家。

　　回顾

　　这一章讲述了向上影响的思维方式，虽然只是小小的思维转变，但这种转变决定了我们最终可以获得什么样的结果。

　　为什么有些人面对权威只能被动接受，而有些人与权威之间的关系却可以灵活多变？这背后就是考试思维和合作思维的差异。

　　想想看，在你的工作和生活中，有哪些地方也存在着这种思维差异？试着回想一下，给自己一个不同以往的视角。 深度影响