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你不必喜欢或崇拜权威，也不必怨恨他，但你需要管理他，让他为组织的成效、成果以及你个人的成功提供资源。凿穿你和权威之间的那堵墙，和他站到一起，走向一个战壕，这就是你发挥影响力的过程。
上一章里我们提出了考试思维和合作思维这两种不同的思维方式，它会导致两种完全不同的行为。
每个人的大脑运转方式都不同。以前，我总觉得很多事情推进不了是沟通上有问题，但后来，随着对这个领域更深入的了解，结合学习的心理学和脑神经科学的知识，我逐渐意识到，人和人之间的分歧首先不是沟通问题造成的，而是我们不同的思维方式造成的，正是不同的思维方式导致了不良沟通。所以，不管是在课程中还是在我写的书里，我都会先讲原理、讲思维，这是一切行为的根源。只有看到不一样，才有可能做到不一样。
向上影响也一样，人们的思维模式不同，决定了其行为不同。一个有考试思维的人和一个有合作思维的人，两者处理问题的方式一定有极大的差异。
我有一个女性朋友艾达，她从小到大学习成绩一直很优秀，在学校，不仅当了班长，还会做一些在她能力范围内的其他工作。之后，她在职场上也做得很好，很有成就感，“解题”很成功。后来，工作变得复杂了，难度不断增加，题目好像解不出来了，于是她自己的心态先崩了。前段时间她离职了，原因是有一个复杂的项目她无论如何都处理不好。我后来跟她聊天，发现她带着强烈的愤怒和挫败感。我分析了艾达的这种情绪，发现其中有两个部分她没有处理好：
第一，艾达把自己的主管当老师了。当时，她的主管有个新立项的项目，而这位主管也没想清楚怎么完成。于是，每次艾达在操作过程中遇到各种挑战时，她就觉得：“主管老师，你出的这个题不行啊，这怎么搞？”后来她发现这位所谓的主管老师根本没有答案。而且，因为项目太复杂，超出了主管的预期，他也开始有点儿控制不住局面了。这让艾达失望到不行。后来她跟我说，她对主管有一种完美预期，觉得主管不可能搞不定。于是，当她发现主管真的搞不定的时候，这对她的打击非常大。因为在艾达心里，主管不仅是老师，而且有时甚至像是父亲的角色一样，她认为他肯定有正确答案，他肯定什么都行。
第二，艾达把自己当成学生了。
艾达的目标很简单，就是完成业绩。前面几个月她的表现非常好，业绩出色。后来，那个复杂的项目出现了，她解不出来了。她非常努力，常常加班到半夜，但是仍然解不出来。恰好她的主管也有点儿考试思维，所以两个人都陷在惯有模式中，各自闷着头解题。
他们当月的任务是为一个一期60人的高价培训班招满生源。后来有一天，核心管理团队接到告知，说这期培训班不开了，因为只招到30多人。
可想而知，这件事对艾达的打击有多大——在她的世界观里，这相当于她考试不及格。问题是，艾达从小到大都是班长、好学生，这次怎么可以不及格？于是她先崩溃了，认为自己必须离职。
艾达说：“我已经尽力了。”
我说：“其实你并没有尽力，你离一个真正负责任的职场人还有关键的一步没走。你从来没有理解过这其中的‘为什么’——为什么我们要做这个项目。”
这是实实在在发生在我身边的案例，结局也很让人遗憾。那我们一起看看，如何才能发现工作背后的“为什么”，让自己真正成为为工作负责的职场人？
方法只有一个，就是凿穿你和权威之间的那堵墙，让自己看清楚他不是老师，他没有在出题。只有凿穿这堵墙，与他站到了一起，你们才能拥有同样的视野，看到同样的困境及愿景，才能达成真正的合作关系。
在考试思维中，墙的一边是老师，他精心琢磨了一套题，等着检验你的能力；墙的另一边是你这个学生，正在战战兢兢地解题。
“凿穿这堵墙”这个想象很重要，请始终保持脑海中的想象。
第一个动作，在心里给对方颁一个“下岗证书”——他不再是你的老师了。不仅如此，他还需要你的帮助。你们之所以成为同事或者展开一段互动关系，不是因为你走进了这个“考场”，而是因为他需要战友，你要跟他一起完成一些看上去不可能完成的任务。对你来说也是如此：你已经进入社会，你需要的是战友，你们共同需要的不是一堵墙，而是一个战壕。你们在战壕当中，背对背，要互相守护和支撑。
我在面试员工的时候，总会问他们一个问题：“你为什么要加入我们公司？”有些面试者会跟我说：“我想来公司的一个目的是希望学到很多东西。”我有时候会开玩笑说：“那你要给公司交学费吗？”
听上去很刻薄，但这是事实。对于新同事，公司当然会有培训、有师傅带领、有文化传承，以保证大家能学到东西，有所成长。但前提是，我们每个人心里都要非常清楚：“我是来创造价值的，是来跟团队一起作战的！”
成熟的职场人面对我这个问题的反应则是：“我想实现某些自我价值，同时，我还可以给公司带来很多价值。”
这就是凿穿这堵墙的第一个动作：他下岗，你上岗；你们站到了同一个位置，并肩作战。
凿穿那堵墙还要做一个动作，叫作“多心”——你要让自己总是思考一个“为什么”。
十几年前，我毕业后入职第一家公司的时候，只是一个实习生，但我做到主管只用了1年时间，之后升职到事业部负责人，再到COO，也都发展得比较顺利。我以前并没有深究过原因，只是觉得自己运气好。老板也经常开玩笑说：“因为没人可用啊，就只能用你。”后来有一次，我跟一个资深的财经记者聊天，他给了我一个反馈：“我采访了很多公司，发现一些比较成熟的职场人都有一个特质，那就是多心。”
我这才意识到，我的顺利不是平白无故发生的，这其中自有规律。我以前只是做编辑部主管，手下没几个人，公司跟我平级的主管有好几个。但每次高管开会，我都特别留心听公司的战略是什么，其他部门的业务怎么发展，然后在脑子里横向拉一个架构图，里面包括公司要什么、老板要什么、其他事业部在做什么、跟我的关系是什么。
那时，我丈夫总是嘲笑我，说我“拿着卖白菜的钱，整天操着卖白粉的心”。
对一些人来说，这样太累了，只管好自己的“一亩三分地”就已经很不容易。但是我觉得，我只有理解了整个公司的愿景和方向，才能真的把自己的“一亩三分地”做好。
如果不多心，不彻底理解公司的方向、老板心里的目标，我就不可能顺应公司愿景同步去架构自己部门的业务，我就只能机械执行任务。比如，老板说“你要做一个财经作者研修班”，我就茫然地去做。做一场线下活动，累得要命，我心里肯定满是怨言：“我不好好做书，跑来做这个干吗？”但当我了解到公司的愿景和意图是想做中国最好的财经出版公司，那么组织作者研修班的意义就很明显了。而且理解了“为什么”后，对于我要怎么设置环节，哪些事情不必要，我都不会毫无章法，而是有一颗闪亮的“北极星”在指引我——“为什么”，就是那颗北极星。
这么想来，“多心”是让我走到权威身边，跟他成为战友的一个方法。弄懂“为什么”，是破除考试思维和合作思维之间那堵墙的关键。
在上一章里，我讲过光明乳业前董事长王佳芬的故事，还记得她遇到那个巨大困境时询问自己的关键问题吗？她问的就是“为什么”——“为什么罗局长要引进丹麦资金，建立婴儿乳品合资公司？”这个问题她当时就给出了答案：罗局长最希望看到国内的牛奶公司对外开放，从而获得更大的发展。他对当时牛奶公司的保守作风很不满意，所以牛奶公司的对外合作是他的主要目的，而排他性条款是为了达成这个目的不得不接受的外资方条件。为什么王佳芬能这么快地回答这个为什么？因为她“多心”，她平时就会留意主管部门和主管领导的意图和走向，她了解罗局长。《新鲜：我和光明15年》这本书中还讲到，王佳芬知道，罗局长的开放意识、竞争意识、发展意识在当时上海局级领导层里属于先行者。这种平时的功夫，在关键时刻帮她做出了正确判断。
美国有一家传奇公司奈飞（Netflix），它出品了很多知名度很高的影视剧。在美国，奈飞公司与脸书、亚马逊、谷歌并称为“美股四剑客”，在商业市场取得了巨大的成功。这家公司有一份著名的企业文化和组织管理文件，叫作《奈飞文化手册》，被称为硅谷最重要的文件。这个手册中有一条是：“员工需要以高层管理者的视角看待事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题之间有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。如果员工不了解业务，那一定是管理者失职。”
凿穿那堵墙的第三个动作，是去问。
如果你已经理解了为什么要凿穿那堵墙，如果你试图多心，但还不确定自己对“为什么”的答案理解到位，不确定自己已经跟权威走到了同一战壕，那么最有效的方式就是去问：“为什么？我们为什么要做这件事？”
回到一开始讲到的艾达离职的例子：当期高价课没有招满学员，所以艾达团队自行决定停办。你有没有注意到一个细节，核心管理团队是被告知停办的，因为操盘人觉得她的任务就是招满生源，没有招满，就停办。这是当时最大的矛盾点。因为这件事，艾达和主管之间产生了很大的冲突。后来冷静下来复盘整件事，艾达感觉到在她和主管之间有一道坚固的墙——我们的沮丧感往往就来自这些时刻。对方觉得：“我已经尽力了。”而你觉得：“你根本没有理解公司到底要什么！”如果当时艾达去问公司“为什么”，她会知道，公司希望通过这个项目服务一批最核心的高净值用户，同时维护这个项目的讲师团队。从这个角度来看，哪怕只有40人，保证这个项目实施才是最重要的。而由于在这个点上没有达成统一，高层认为只要没达到60人开班标准就停办，这根本没什么商量余地。所以他们很不理解艾达的愤怒：“人数不满就停办，这不是很正常吗？你为什么要发这么大的火？”
你看，在这堵墙的两端，她觉得对方错得离谱，对方也觉得她不可理喻。这是彼此最孤独的时刻。
关于“问”这个动作，责任不仅仅在员工身上——当然，员工需要摆脱考试思维，真正成为一个能担责的职场人。一个人只有拥有合作思维，才有可能发挥出他在职场中的影响力。但是，公司也要承担起自己的责任，那就是建立这样一种文化：让公司里的每个人都能理解“为什么”。公司需要去创造一个可以被提问的环境，并且把这个价值观贯穿到每个人的内心。
奈飞公司提倡的价值观是双向沟通，公司鼓励员工可以对上至CEO在内的所有管理者提问。奈飞拥有著名的“新员工大学”，他们会告诉每一位学员，如果你不提问，你就不会得到答案。这就相当于给了各个层级的员工一种许可，让他们可以不受约束地提问并获得答案。公司上上下下都提倡一种“好奇”文化，这意味着管理者经常会因为有人问了一个好问题而得到一些重要的启发。
当你用提问获知权威的真正目的之后，你会发现，很多看似高得完不成的项目，或者不合理的要求，都变得可谈了。原来，这个世界根本不是你以为的非此即彼、非黑即白。于是，我们就有了下一个动作——谈判。
王佳芬在《新鲜》一书中讲到，当她知道了罗局长的意图和目的后，是这样谈判的：“婴儿奶粉在未来是一个战略制高点，利润丰厚，如果光明和外资合作，就能占领这个制高点。光明正处于成长的关键阶段，必须抓住一切成长机会；而这次合作正是光明的关键机会，我们相信会给上海乳业带来惊喜。”
她在书里说，放弃总是容易的，这既能让自己的工作简单化，又不违拗领导的意思。但这不是一位领导者该有的意识，她必须抓住一切成长的机会，努力争取。
之后，她还和罗局长进行了对于可操作性的讨论，证明这个合资项目是可以马上开展的。最后，她获得了罗局长的首肯和支持。罗局长表示，他会去做通政府有关部门的工作。王佳芬还主动跑了外资委、农委等部门，继续沟通谈判，争取到了相关部门领导的支持，最终促成了合资。
这就是谈判带来的第一种好处：赢得更多额外的帮助。
影响力是在与人不断互动中发挥出来的。但是，比谈判更难的，是有勇气迈出谈判的那一步。合作思维可以给予我们这份勇气，因为我们是站在一起的战友，而不是你在考我、我要解题。所有问题都可以谈。
谈判能带来的第二种好处是，它或许能帮你找到替代方案，完成权威人士的要求。
我曾与一位同事合作过，在此，为方便描述，暂且称其为B。B的逻辑非常清楚，能力很强。每次要上马新项目，她都会花很长时间跟我沟通。B说：“我只有理解为什么要做这件事，才能放手去试。一种方法不通，可以找另外一种方法。而能保证我不跑偏的一个原因是，我知道我们要去哪里、为什么要做这件事。”
不要害怕和老板谈判，对他而言，最重要的是任务背后的那个“为什么”，他并不在乎你会改变什么，或者你要用哪种方法去完成它。
破除“权威是老师”的固有思维，在工作中保持多心，直接问出来——这都是凿穿那堵墙的关键动作。
很多朋友会说：“那是因为你碰到的都是好老板，愿意放权，不干预你。我遇到的老板都是控制欲很强、一直盯着我各种工作细节的，让我觉得很不舒服。”
老板如何并不是最重要的。最重要的是，整个过程中，不管你是通过理解“为什么”，通过谈判改变了权威的指令，还是由于理解了“为什么”，有效执行了权威的指令，你都在无形中对权威施加了影响力，这种影响力就叫作“信任”。
本书的推荐人之一是陈愉女士，她是美国洛杉矶市前副市长，著有畅销书《30岁前别结婚》。我跟她谈合作之前，她已经接触了国内十几家合作方，很多合作方比我们流量大、名气大，我并没有十足的把握跟她合作成功。在我心里，在某种程度上，她就是权威。
但我有我的法宝，那就是合作思维。
因为时间紧，我不确定自己的思考角度是否准确，所以我开门见山地问她：“你为什么要在中国做内容创业？”
她一愣，随后就打开了话匣子。这下我终于理解了陈愉的诉求，于是告诉她：“Joy（陈愉的英文名），你不需要为每个不同平台提供不同的产品，那样会失去你自己。我要知道你想做什么，然后我们一起打磨出一套属于你也属于我们用户的课程。”
我得到了她的信任，而这份信任，为后来的很多合作都打下了良好的基础。
以前我还在打工的时候，经常被指派去参与一些重要的谈判，但参与那些谈判有时候并不算是我最主要的职责。我一开始还奇怪，这不是我的工作范围啊，为什么要我去？
当我自己创业做老板的时候，我才理解当时我得到的，就是老板的信任。
因为我的团队里也有这样的伙伴，他们花了一些心思去理解公司要什么，为什么我们要做这件事。我发现公司里有影响力的人——那些很能影响权威和老板的人，都是弄明白了“为什么”的一批人。他们通过提问、观察，常常会给我一些新的方案。
所以，每次有新业务发生，我都倾向于让他们去带新业务。因为在日常的互动中，我确信他们能够理解我想要什么，公司将走向哪里，以及“为什么”。
当你知道“为什么”之后再去执行，就会赢得更多信任，就可能赢得老板给予的更大的执行空间，从而形成良性循环。即使你没有改变老板的决策，你也已经实现了向上影响。
最后，我想稍微改动管理大师彼得·德鲁克的一段话并分享给大家：
世上没有两个工作、表现或行事完全一样的人。你没有义务改造、再教育权威，或让权威依循商学院和管理书籍谈论的模范行事准则。你不必喜欢或崇拜权威，你也不必怨恨他。但你需要管理他，让他为组织成效、成果，以及你个人的成功提供资源。
回顾
为什么我们在权威面前常觉得自己被动无助？实际上，这是因为我们被考试思维限制住了，这种思维模式会导致我们只关注怎么解题，却不去理解问题背后的真相。
从考试思维转变到合作思维的方法只有一个，就是凿穿你跟权威之间的那堵墙，和他站到一起。
从墙的两边，走到一个战壕中，就是你发挥影响力的过程。
最后，我再给大家分享一些和权威沟通时可以套用以及要注意避免的句式：
不要说“老板，这个任务我完不成”，而要说“为了更好地完成这个任务，我想了解以下这些内容”。
不要说“最近我的事情太多了”“这个任务太难了”，而要说“为了更好地实现我们的目标，我需要这些帮助”。
不要等问题发生了，才去跟客户说“对不起，这件事我们失误了”，而要在发生困难的时刻就及时同步：“我们现在遇到了这个困难，为了更好地完成双方的目标，请你和我们一起努力。”
只要从思维层面意识到你和对方是合作关系，这些话术就一点儿都不难。
我的一个同事曾在朋友圈分享过这样一段话：
所谓考试思维和合作思维，我是这么理解的：当你没有完成KPI（关键绩效指标），看到老板举着刀冲过来时……
考试思维是：“老板要砍死我了怎么办？”合作思维是：“哇！老板给了我一把好厉害的刀让我去和KPI搏斗！”
这是我看到的最有趣的理解。
向上管理，不在于口才有多好，也不在于反应有多快
关键是心态和思维要“正”
邀请你体验“6天精准表达训练营”
立即开始向上管理的练习吧！ 深度影响