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　　9. 趋利避害化解风险

　　企业决策中的利与弊是互相掺杂、相互交织在一起的，若取其利，必有其弊，百利而无一弊的经营决策几乎是不存在的。因而经理人必须善于权衡利弊，在分析客观环境的过程中，不但要看到环境中的有利因素，还要看到不利因素；不但要看到竞争对手的优势，还要看到竞争对手的弱点；不但要看到存在的机会，还要明察可能出现的风险。也就是说，优秀的经理人在分析各种因素时，必须兼顾利弊两个方面，充分地考虑到有利的条件，研究如何去利用它促进企业的发展；充分地考虑到不利的条件，研究如何去消除它，避免意外的威胁。这是经理人必须把握的一个基本原则。在利弊俱在的情况下，经理人忧虑重重，止步不前，是无法在竞争中获胜的；同样，不认真考虑利弊两个方面，而只是看到了矛盾的一个方面，也不可能做出正确的决策。可以毫不夸张地说，企业经营决策中的每一个失误几乎都是没有认真权衡利弊得失的结果。

　　威克公司是德国有名的一家建筑公司，也是欧洲最大的建筑公司，组建于20世纪90年代初期，创建之初规模很小，但发展很快。公司总裁埃斯奇是在东、西德合并之后经济迅速扩张时期建立的威克公司，主要是通过廉价收购管理不善的建筑设备制造企业，并辅之以咄咄逼人的营销策略来实现快速发展的。为了加速实现把威克公司建成世界上最大的建筑设备制造公司的宏伟目标，埃斯奇没有预见到经济衰退将对建筑业形成的潜在危机，而是继续大张旗鼓地购买了许多中小型公司，且多是建筑业或与建筑业有关的亏损公司。由于其股票的一部分被这类企业所拥有，埃斯奇意识到他的战略目标的实现必然要与这些处在困境中的企业一脉相连，于是不顾风险，大量向银行举债。

　　由于埃斯奇与银行家冯·盖伦之间的私人关系，盖伦私立银行通过它的分公司以及控制下的其他公司，仅凭一张金额总数约为8200万马克的资产负债表就向威克集团提供了约为9亿马克的贷款，其中还不包括盖伦银行卢森堡分行提供的贷款，而这种做法是德国法律所不允许的。按照德国法律，银行给债务人的未偿还贷款不能超过其已缴股本的75％，这一规定应使银行借给威克公司的贷款限制在3500万马克之内，而实际贷款数额则高出这一规定数额的数十倍。尽管这样，威克公司仍然抱怨资金匮乏。恰恰就在此时，威克公司的经营危机表面化了，银行不顾后果地提供贷款以支持公司冒进，结果把双方都引上了绝路。不久东窗事发，盖伦银行被接管，威克集团倒闭。毫无疑问，两者最终都遭受了灭顶之灾，这正是由于决策中“只思其利，未虑其害”的结果。

　　据日本有关机构的统计，在想从事发明创造的人中，每10000人只有1个人有发明的具体成品，而1000个有发明成品的人中只有不到100人能申请专利，这100件专利被用于实际生产和经营活动的还不到10件。据此，日本松下公司制定了不发明只改进的经营策略，实践证明这种做法是成功的。放弃自我发明新产品，而直接向国外购买实用的专利技术，加以外型的重新设计，质量的提高和成本的降低，使产品价廉物美，更具竞争力。不发明只改进的策略有效地克服了开发新产品耗费庞大，不易成功且成功产品寿命短的缺陷。由此可以看出，经营者切不可利无轻重，害无大小，这样往往会因小失大，得不偿失。

　　美国派克公司生产的派克笔，本来属于高档产品，人们购买派克笔，不仅是为了买一种书写工具，更主要的是买一种形象，以此表明自己的身份。派克公司新任总经理彼得森上任后，不是把主要精力放在改进派克笔的款式和质量，巩固发展已有的高档产品市场上，而是盲目地热衷于转轨和经营每支售价在3美元以下的钢笔，以争夺低档笔这一大市场。这样，派克笔作为“钢笔之王”的形象和声誉受到了损害，而美国另一家公司克罗斯公司，趁机大举进军高档笔市场。结果没过多久，派克公司不仅没有顺利地打入低档钢笔市场，反而使高档笔市场的占有率下降到17％，销量只及克罗斯公司的50％。派克公司的决策失误，正在于以开发低档笔的“小利”而损害了经营高档笔的“大利”，教训是深刻的。经理人经营决策中对利害的把握和军事决策一样，要求决策者在全面认识利弊之后，坚持“两利相权从其重，两害相衡趋其轻”的原则，这是决策者权衡利弊的一个准则。 最新经理人自身价值与培训全书