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　　11. 从理念中寻觅商机

　　不同品质的企业理念引导出不同品质的经营结果。19世纪，英国有两家著名的马车公司。一家说“我们是大英帝国第一流的马车服务公司”，另一家说“我们是最好的交通工具提供者”。第一家立足于马车服务，便目光短浅地视新生事物——汽车为钢铁怪物，使尽浑身解数想要压制和排斥汽车。第二家意识到汽车完全会取代马车成为更便利的交通工具，商机不可弃，他们积极投入汽车行业。100年后，他们的品牌“罗尔斯·罗伊斯”声名赫赫，而第一家马车公司呢？早已被历史风尘湮没了最后的足迹。

　　正确的理念可以使企业选择正确的方向，而错误的理念会把企业导向歧路甚至死亡，那么对企业理念的提出和提炼，不是靠心血来潮或刻意雕章琢句就可以达到目的。确立正确的经营理念需要格外慎重，需要切合实际和眼光长远。经理人要切忌陷入以下错误理念的陷阱。

　　（1）形势判断错误。很多企业在制定理念时，根本没考虑到自己是要到市场上抢饭吃，动辄“一流”、“最强”、“最大”，恨不得揽全球人类供其独家消费，有的大打“民族牌”、“地方牌”的噱头。市场是最实际的，它可以允许有创造力的人提前入局，但它绝不会容忍货不对板的角色霸住市场一隅不放。新生的企业往往是在倒下的企业的血泊中崛起的，因为市场竞争的原则不是先来先占，而是强者通吃。

　　（2）理念与经营实践脱节。中国许多企业理念也挂在墙头，写在纸面上，流淌在口头，但企业经营管理流程中有多少行为体现了理念？因为制定理念时，大家都有满腔浪漫主义精神，而解决实际问题，是要看实实在在的工作标准的。“一大二公”的理想很诱人，但造就的是群体懒汉和蔫人；“包产到户”很功利，但人人成了丰收能手。海尔的“OEC管理”虽然是舶来品，但实打实的量化目标对中国企业和员工却有特别强的针对性：就是每个人都要承担其应该承担的责任。

　　（3）理念缺乏可操作性。理念要指导企业的工作，必须具备可操作性。如诺基亚的“科技以人为本”，倡导的就是科技为人做好服务的经营哲学。所以，诺基亚推出的每一款新产品，从不追求过分超前技术应用于产品，而仅仅通过外形变化满足消费者的审美感，或者增多一点功能，让消费者看到他们实实在在每次都在创新，都在踏踏实实为消费者服务。另有索尼公司的“领先战略”和“先发制人”理念，使企业对科技开发的前期投入很大，不断推出领导消费潮流的产品，赚取“第一笔钱”。而松下公司倡导的是“跟进战略”和“后发制人”理念，只要出现新产品，它必将迅速跟进，在非常短的时间内制造出同质产品，甚至功能更先进，价格更合理。于是他们大大方方地赚取了“第二笔钱”。

　　（4）理念成为教条。经营一个企业，各种环节相当复杂，公司的任何一种经营理念，都无法在各项工作中寻求统一标准以衡量绩效。比如，企业经营理念要求“创新”，那么对于具体的经营部门来讲，什么是创新呢？营销部门对于“创新”的理解，可能是开辟更多渠道，运用更多市场竞争策略，搜集对手的更多信息，克敌制胜。这种“创新”带有很强的挑衅性、攻击性和冒险性。但财务部门对“创新”的理解则与营销不尽相同，甚至相反，它要尽可能让企业的收支两线分配合理，保证富余资金的投向稳健有序，进行资本运营之前要做大量艰苦、细致、审慎的评估和预测工作，这种“创新”表现为“稳妥、固守、以静制动”的特点。如果硬性套用一个考核标准评估各方面的工作，则企业的内部管理秩序必然引起混乱。

　　（5）理念误导经营方向。理念代表公司的一种整体追求，很多理念制定者，好像就怕别人怪他不上进似的，恨不得把世界上所有美好的东西都要追到手。于是，导向本身就出现了多头导向。如某公司的企业精神是“拼搏、求实、合作、创新”，应用于企业统一追求来看，四个导向都没错。但涉及到指导具体工作时，则冲突肯定会因此产生。因为在同一件事情中，样样原则都适合的情况，几乎不可能发生。譬如某项目组对待开发任务，如按“求实”原则，有多大能力开发多少项目，尽量满足现有消费者口味就行，失败的可能肯定会少些；但如按“创新”原则，没有条件创造条件也要上，不仅开发实用功能，也要开发未来功能，要能引导消费者消费趋向，这样，创新的风险也随之而来。 最新经理人自身价值与培训全书