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　　4. 如何对员工进行量化评估

　　在对员工进行量化评估时，管理者一定要考虑到一种情况。就是对员工的评价是否客观，如果评价不够客观，可能就会影响到员工的工作情绪。比如，有些管理者把员工工资分成两份，一份直接发到员工手里，另一份由经理按照员工的表现和对员工的评价发放。管理者本意是鼓励那些贡献不多的员工积极工作，但是结果却引起了员工的强烈不满，抱怨不断，甚至消极怠工，更谈不上贡献了。管理者这种做法等于失去了考核的意义。

　　那么，为了避免对员工的评价不够客观，管理者有必要在评价时加入定量的标准。如果管理者想考核员工工作是否积极，可以在考核的时候用数据把员工的积极性这一条表现出来。

　　比如，员工的积极性可以表现在以下几个方面：

　　（1）是否工作守时，早来晚走。

　　（2）是否主动承担工作职责之外的任务。

　　（3）是否工作业绩良好，且对工作没有怨言。

　　（4）是否对公司有建设性的建议，且有突出的贡献。

　　接下来，就可以按照积极的程度，给员工打分。满分是100分，然后可以具体规定100分的表现是如何，90分的表现是如何，80分的表现是如何，等等。管理者有了具体的标准，就能够在打分时有所依据，客观真实，有说服力。

　　还是以积极性为例。

　　100分：没有迟到早退现象，能够积极主动地完成本职工作，并且会承担额外的工作。

　　90分：偶尔有迟到早退现象，能够主动完成本职工作，一年请假次数不超过两次。

　　80分：偶尔有迟到早退现象，经过提醒能够完成本职工作，偶尔有怨言。

　　70分：出现迟到早退现象，对工作有影响，基本能完成本职工作，经常有怨言。一年请假次数超过10次。

　　可见，把具体的评价标准列举出来，并拟成以数字打分的形式，评价者打分就更加容易了。

　　管理者在给员工打分时要注意，为避免考核一段时间后出现“平均化”的现象，可以选择由多个人共同进行评价，而不是一个人评价。建议直接老板的权重比例为40%，这样可以凸显老板的权力，接下来隔级高层老板可以有2~3人参与，占权重比的30%，这样可以评价得更加全面，剩下的30%权重比可以由同级的老板或者同事来评价。

　　比如，微软公司对软件人员的绩效考核每半年进行一次，先由员工自己为这半年来的业绩做一个评估，打一个分数，然后放到网上，等待部门经理签字、打分。没有经过部门经理打分、签字的信息呈红色。等到经理打完分后，如果员工认为经理的评价比较符合事实，再进行最后的确认，确认后信息变为绿色，业绩考核的过程就结束了。此外，部门经理打分的同时还要为每位员工制定下半年的目标。如果员工对经理的评价存有异议，便可以拒绝确认，更高层经理及人力资源部的人员看到后，会与员工沟通，直至查到员工拒签的原因。有些知名的IT公司已将软件开发人员的绩效评估形成了体系，每年有年度的绩效考核，开发部门有开发成本考核。从每年12月开始到第二年1月的两个月期间，公司上上下下都认真地做绩效考核，因为晋升调薪需要这个依据。考核完后，经理要跟员工面谈，将考核结果告诉他。考核的关键是评估后的沟通，这比评估更重要。让员工知道他的不足在哪里，优势在哪里，员工自己要提出想法。

　　【管理箴言】

　　管理者要明白，评价的结果越清晰、客观，越接近现实，对被评价者各方面的情况的改善和提高，就越能够产生积极的有利影响。 公司靠团队打天下 企业靠凝聚定江山