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　　4. 量化考核的工作才有意义

　　在实际工作中，量化考核想要发挥应有的激励作用和效果，关键在于绩效考核的量化定位和抉择。人力资源管理者既要有先进的量化理念，同时也要掌握科学的量化技术；既要把握量化的正确方向，又要从工作性质的实际出发寻找定量与定性的平衡，充分体现人性化原则及其与工作的高度关联性。绩效考核的量化定位与选择要有利于改善员工生理和心理健康，采用提升技术、方法创新、优化环境、有效配置、弹性工作等方式，进一步拓展效率提升的空间。

　　如果一份工作找不到可以量化其价值的方法，那么我们可以说这份工作是毫无价值的。工作价值被量化，才意味着一个人的工作有了具体的目标、计划。所以，企业管理者应该强调把工作量化。只有建立量化的标准，才能对一个人的工作价值进行客观的评价。你说这个员工每天来得最早，走得最晚，看起来工作很努力，但是你怎么衡量这个价值？不能你说他努力他就真的努力了吧？在考核员工工作的时候，客观、理性的数字比堆砌的名词和形容词更有说服力，也更能说明一个员工努力的程度。管理大师德鲁克说过：“只有我们明确了目标，进行目标管理才是有效的。”

　　对企业管理者来说，量化员工工作更有利于比较考核指标，衡量其工作价值。在绩效管理工作考核体系的设计过程中，考核指标设定是关键的一环。考核指标的设定确立了对员工绩效管理工作考核的内容和标准，是整个绩效管理工作考核体系的参照系。从更深层次上来说，通过考核指标的设定，可以影响员工对待不同工作的态度，进而起到引导员工行为的作用。也就是说，通过考核指标的设定，让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他所获得的报酬会是什么。因此，从这个意义上来说，考核指标的设定又是整个绩效管理工作考核体系的目标和目的，具有战略导向性。

　　但目前中国的很多企业都是一言堂的规则，就是我说你好你就好，我说你差你就差，量化考核、顾客满意度调研等的意义不大，基本上还是人治大于法治，老板的意志最重要。如果这是你想要的考核结果，那你就不用花那么多的时间和精力来做这件事了。

　　要秉持公开、公正的原则，避免主观意识，量化工作可以说是现阶段最可取的方式了。不能量化的工作是以柔性互动的方式去工作的，员工之间需要充分的互动和自觉的配合，这就会使得工作常常难以进行过于精确的任务分工和责任分摊，同时也就难以对各岗位建立过于清楚的考核标准。勉强为之，常常会发现牛头不对马嘴，或者适用于A部门却不适用于B部门，适用于甲岗位却不适用于乙岗位。不量化的工作不能有效地推动工作和帮助员工成长，结果难免会被员工们抵触，进而应付工作。如此一来，就容易使团队文化僵硬刻板，失去活力，严重的甚至导致企业文化发生质变，甚至于员工团队溃散！这种情形在中国企业的考核实践中屡见不鲜。

　　但要防止量化的误区，不要为量化而量化！比如你的员工还没有量化工作的概念，或者员工的工作性质并不适合量化。因此，在量化工作时要尽量体谅员工的心理，关注考评中的公平，强化交流与反馈，提供必要的指导与帮助，提高员工的认同度。

　　【管理箴言】

　　无论一个企业的规模大小如何，没有量化的考核是一定行不通的。成功企业的经验是一听二看三感觉。听，就是要注意听谁的，怎么听，老板要做到自己心里有数，不能跟着员工的话走。看，就是要求老板有火眼金睛，亲眼看到远比听人汇报强。感觉，就是要求老板运用综合智能，对员工有清晰的感觉后，再通过其他的方式求证自己的感觉。 公司靠团队打天下 企业靠凝聚定江山