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　　第五章 诊断：解决方案是对的还是错的

　　一旦领导者们承认危险是实实在在地存在的，他们就会面临三种选择：做对的事情、做错的事情和什么都不做。正如我们在第四章中看到的那样，会有很多事情妨碍我们及时行动并走出困境；我们现行的奖惩制度会挫败我们做我们必做之事的决心。但是，即便是你已经成功走出了否认抵触问题存在的阶段和得过且过、拖拖拉拉的阶段，想采取行动了，你仍然会面临一个大问题，即不知道该做些什么。要想成功走出否认抵触阶段，走向行动阶段，十分必要的一件事情就是要判断灰犀牛式危机的类型，以及危机的根源，这样你就能找到解决问题的方法。

　　换句话说，你需要弄明白你将要对付的犀牛是什么种类的犀牛。在自然界中，有五种犀牛：黑犀（非洲双角犀属犀牛）、白犀（白犀属犀牛）、苏门答腊犀牛（苏门答腊双角属犀牛）、爪哇犀牛（独角犀）和印度犀牛（印度大独角犀）。尽管有很多种类，但是它们都是属于灰色系的，而且每种都有自己与众不同的特点。黑犀，是非洲的本地犀牛，长着尖尖的嘴唇，用来咀嚼。这种犀牛被认为是更加愿意单独行动，并且被认为脾气很坏，比白犀的脾气还要坏。白犀也是非洲的本地犀牛，据说其名字是荷兰语或者是阿非利堪斯语里的“宽阔”的意思，因为它有宽阔扁平的嘴唇，适合咀嚼。学者们认可了这样的解释，但是对于其他解释不置可否。苏门答腊犀牛是所有犀牛中体型最小的一种，有毛，虽然很稀疏，但是远比其他种类犀牛的毛多。爪哇犀牛，是所有犀牛种类中最稀有的种类，目前仅存60头，是比印度犀牛体型小一些的犀牛，而且堆叠的皮肤也相对较少。印度犀牛只有一只犀牛角，皮肤堆叠着，像是铠甲一样，而且与其他生活在森林里和灌木林里的近亲不一样，它更喜欢生活在湿地。

　　灰犀牛式危机的分类会是怎样的呢？这个分类将会有许多次级种属，每一级种属都会有大量与众不同的特征。危机一：人们广泛认可它的存在和危险性，而且很清楚解决方案是什么，但就是在谈及行动时心不在焉；危机二：是一种真正的危机，或者说是隐藏得更深的危机，是一种本质上的危机；危机三：人们广泛认识到它的存在，但是不知道该如何解决它，所有的解决方案看起来都不太合适；危机四：新出现的危机，它的存在让之前所有不可能的事情都成为可能；危机五：根本解除不了的危机，其所造成的损失是由于我们不肯放手那些不可能的事情或是过时的事情。

　　不愿意面对的事实真相

　　最容易识别的灰犀牛式危机就是我们不愿意面对的真相：我们都知道它的存在，却没有“一招制敌的武器”，而且否认抵触的情绪很强烈，阻碍着进一步的行动。这样一个不愿面对的事实真相，需要我们每个人都做出牺牲让步才能够得到顺利解决。一般来说，一些人（不可能是所有人）已经开始着手解决它，但是这样的努力还远远不够解决问题。

　　气候的变化就是最为明显的例子。全球的气温正在以非常惊人的速度上升着。美国航空航天局的科学家们报告说，2014年的全球气温是自1880年开始有记录以来，气温最高的一年；10个气温最高的年份都发生在2000年以后。科学家们已经达成了一个广泛的共识，即全球气温的变暖是人类的活动向空气中大量排放二氧化碳的结果。尽管各国政府已经达成一致，要保持全球气温升高在两度以下，但它们是无论如何都不可能兑现承诺的。如果全球气温以目前的速度继续升高的话，全球的气温将会在21世纪末升高六度，极大地威胁气候、海平面、海洋酸度和许多物种的生存。我们没有太多的选择：大幅度减少温室气体排放，防范由于气候变化引发的越来越频繁的极端天气危害，为几百万人的转移做好计划和准备。一些人已经选择了其他的选项：否认问题的存在，正如我们在第二章中看到的那样。如果我们想安全避开这样的灾难，我们就需要做出更多的努力。

　　解决“不愿面对的真相”这个难题时，我们面临的最大挑战就是，有太多的人希望把责任推卸给别人。我们中的每一个人可能都在想，这个问题太大了，我个人的努力根本就是杯水车薪，起不了任何作用。或者，我们可能会想，这个问题应该由政府来负责处理。这个问题可能应该是由政府负责处理的，但是政府可能根本没有处理这个问题的能力或是根本没有处理这个问题的政治意愿。一个企业可能会想去解决这个问题，但是它没有相关的数据或者没有能力让股东们认识到出手解决这个问题的必要性。

　　“CEO们清楚地看到了全球面临的挑战有多严峻——但是许多CEO没看到问题有多紧迫，或者找不到让自己的企业去解决问题的动机。”埃森哲公司和联合国全球契约组织在2013年的报告中说。全球CEO也越来越认为，发展停滞是因为企业不能充分认识到企业价值同可持续性发展之间的关系。许多CEO认为可持续性发展是慈善范畴的事情或者是监管部门的事情，但是，许多受访的CEO又认为自己远比他人在这方面做得更多更好。

　　反复出现的犀牛和发起冲锋的犀牛

　　有时候，那些我们不愿意面对的事实真相会迅速地变体，以新的形式出现。已经发起冲锋的犀牛是令人窒息的灾难，它们突然之间就已经来到我们面前。通常，这些发展迅速的危机已经潜伏了相当长的一段时间了。因为它们能造成一种紧迫感，所以能迅速地激起人们的反应，但是这样的反应不可能解决问题，而且会使问题恶化。如果问题的根源很深——例如，中东困境的原因是其治理上的混乱——那么它将是极其危险的。年轻人的失业率高居不下和食物的短缺，两个问题混合在一起，成为导致“阿拉伯之春”的大型抗议活动的导火索。政府体制向民主制度转变的失败和无力推动经济的增长，都会导致出现更多这样的危机，它们就是已经发起冲锋的灰犀牛群。

　　当我们面临的问题迅速地从“慢性病”转变成“急性病”，那么我们用来解决问题的时间就会被极大地缩短，我们被打败的概率也会极大地增加。这样的事情出现时，我们采取行动的可能性会增加，但是我们的应对措施很可能不够完善，也不够恰当，因此可能会导致出现更多问题，就如同中东那样，使问题越来越复杂棘手。

　　其他已经发起冲锋的犀牛也是反复出现的犀牛：飓风、海啸和流行性疾病，都是已知的必定会发生的灾难，只是不到最后一刻，不知道它们会何时发生和在哪里发生。对于大多数这类反复出现的灾难——除了金融危机以外——我们总有方法向相关的人们发出预警，并且把他们转移到安全地带。

　　元—犀牛式危机

　　元—犀牛式危机是结构性问题，能产生出各种“症状”，因此能比根源性问题得到更多关注。我们很容易会把这些表面的“症状”看成是真正的挑战，采取一次处理一个的办法。但是，除非我们进行深入的挖掘研究，究其根本原因，否则根本改变不了这些表面症状。

　　一个非常典型的例子就是经济领域里的性别差距，它被人们看成是对未加开发利用的潜力和机会的巨大浪费。但是要下决心缩小这个差距，是件很困难的事情，因为它的根源在于人们长久以来对全球人口的另一半的低估。经济领域和政治领域里的性别差距也是决策出现缺陷的罪魁祸首——群体思维以及在前面第一、第二、第三章中讨论的盲目问题等——它导致很多其他灰犀牛式危机的出现。

　　领导者们已经注意到了性别比例差距带来的严重问题，而且已经做了一些改变。许多欧洲国家规定在政府机构里必须有一定的女性职位配额；其他的规定要求公司报告董事会和领导层里女性的人数；还有些国家规定议会里的女性人数必须要达到一定数量。一些社会组织机构决心缩小商业领域、政治领域和教育领域里的男女比例差距。但是，阻力仍然很大，而且成效甚微。多年追踪这个问题的一项研究表明，女性比例的数值在将近十年内只有非常微小的增长。世界经济论坛的《全球性别差距报告》是一个非常强大的工具，可以作为研究、追踪和推动改革的依据。然而世界经济论坛近年来饱受诟病，因为在瑞士达沃斯举行的一年一度的经济论坛年会上，女性参会人员比例非常小。论坛曾经试图鼓励各个参会企业派更多的女性代表参会，承诺给四人代表团的参会企业提供第五个参会席位，但是女性比例仍然没有变化，固执地停留在17%左右。

　　政治两极化是另一个元—犀牛式问题。正如我们在第四章中看到的那样，我们的政治结构不完善，因此不可能解决日渐紧迫的问题。2014年关于迈克尔·布朗（Michael Brown）和埃里克·加纳（Eric Garner）的抗议游行难道只是由于这两个人死于警察之手吗？或者游行的群众是在抗议法治和深层次的社会经济问题，要求政府加以解决？伊斯兰教徒和西方的冲突只是由于宗教原因吗？2010年在海地地震中几千条生命的逝去，只是由地震造成的吗？或者是由于他们缺乏安全的建筑材料和建筑规范吗？

　　2014年12月索尼娱乐公司遭受黑客袭击的事件也是一个典型例子——几个不同级别层次的问题最终导致了尴尬和代价惨重的危机事件。《福布斯》记者得到了一份安全审计报告，显示索尼娱乐公司的系统有17%的部分处于无人监管的状态。“把一个本应该保护一个行业的IT团队放在一起，绝不是件好事。这实际上等同于打开了一个缺口，就如同索尼娱乐公司经历的那样。”记者托马斯·福克斯-布鲁斯特（Thomas Fox-Brewster）说。索尼的员工们对媒体控诉，索尼娱乐的安全措施非常不严格，而且公司一直在忽略员工们的警告，甚至在最近一次发生黑客袭击事件时，仍然无动于衷。2011年4月，黑客攻击索尼的游戏平台，造成了至少1.71亿美元的损失。索尼公司的反应是仅仅升级安防措施，防止数据的泄露和防止发生“分散式阻断网络服务的黑客行为”。但是《财富》杂志上的一篇文章指出，索尼影视娱乐公司——索尼公司的另一个分支——没有与索尼游戏平台同步从这次的黑客中吸取教训。在这种情况下，黑客攻击事件就会是巨大危机的一个预兆：公司的隐患。黑客还挖出了索尼公司的海量信息，让索尼公司非常被动和尴尬。但这又是另外一件事了，与我们讨论的问题无关。

　　根据FBI的估计，十个公司中有九个都不可能逃过类似的黑客攻击。这是在解说攻击索尼公司的黑客的能力，还是在说明自负情绪在各个行业中有多么普遍？此类事件非常普遍，许多公司都没能成功保护自己，战胜网络黑客攻击。关于黑客攻击塔吉特公司（Target）、内曼·马库斯百货公司（Neiman Marcus）和其他公司的事件，我们已经听了太多。所有这些黑客攻击事件都涉及无视预警信息的问题。

　　一群人采用了一个非常极端的方法，让一个公司明白无视警告会付出十分昂贵的代价。Snapchat（阅后即焚）是一个非常流行的智能手机应用程序，能让使用者分享图片和信息。这些信息和图片被打开后，会在1~10秒内自动销毁。黑客一直在警告Snapchat——同时在警告全世界——其运行模式存在问题。事实也确实如此，在2013年6月公司提高6 000万美元资金投入之前，这项程序出现了三次故障。

　　吉布森安全公司（Gibson Security），将自己形容成一个网络安全公司和一群“没有稳定收入来源的可怜的学生”，其置顶网（ZDNet）聚集了一群澳大利亚黑客。该公司说，它在2013年8月的时候警告Snapchat，认为其程序非常脆弱，不堪一击。Snapchat编码上的漏洞，会让黑客有机可乘，盗取使用者的姓名、电话号码和别名，从而创建虚假账号。到2013年12月底的时候，Snapchat没有做出任何回复，于是吉布森公司公开了一份圣诞惊喜：Snapchat存在安全漏洞，会让黑客潜进数以万计用户的网址。“考虑到距离我们上一次公布Snapchat的漏洞已经4个月的时间了，我们认为我们应该给上一次的版本做一次更新，看一看那些公布的漏洞是否被修复了（最终结果是：漏洞一个都没有被修复）。既然该公司没有做出任何的改进，我们决定从我们所有人的利益角度出发，彻底公布我们在过去的这四个月中发现的东西。”

　　[1] Richard Adhikari.“Security Firm Spills the Beans on Snapchat Vulnerabilities”.Tech News World, December 28, 2013.http://www.technewsworld.com/story/79705.html.See also Violet Blue for Zero Day.“Researchers Publish Snapchat Code Allowing Phone Number Matching After Exploit Disclosures”.ZDNe, December 25, 2013.http://www.zdnet.com/researchers-publish-snapchat-code-allowing-phone-number-matching-after-exploit-disclosures-ignored-7000024629 /.See also Adam Caudill.“Snapchat: API & Security”.Personal blog.June 16, 2012.http://adamcaudill.com/2012/06/16/snapchat-api-and-security/.

　　当Snapchat最终做出回应的时候，它既没有道歉，也没有给出令人信服的说明，说明自己已经解决了问题。“我们想确认，网络安全专家一旦发现滥用服务的新方法，就及时通知我们，那么我们就能快速地做出反应，解决大家关心的问题。”那家公司如是答复，“Snapchat是一个让朋友们自由自在表达自己情感的地方，我们会竭尽全力阻止对服务程序的滥用。”

　　难题和戈尔迪之结

　　迄今为止，我们看到的很多灰犀牛式难题都有很明显的答案。那个我们最难解决的灰犀牛式难题——也是那个我们很少实际去解决过的难题，当然这样做也是可以理解的——是一个死结：这个问题的答案是彻彻底底的含混不清。问题之首是“不平等”问题：法国经济历史学家托马斯·皮凯蒂（Thomas Piketty）以此为内容写的一本书，成为2014年的畅销书。

　　2014年1月末，韩国明星“鸟叔”朴载相（Psy）在一年一度的达沃斯世界经济论坛会上莅临演出。他在其热门歌曲和视频《江南style》中，用模仿孩子骑马的舞蹈，夸张地演绎了韩国的富人居住区的故事。尽管一身傻傻的江南风格造型，但是“鸟叔”朴载相本人的性格看起来惊人的谦逊。他和一群韩国显贵一起，围站在用天鹅绒绳子隔开的精心陈列的韩国美食旁边。根据报道，会议的举办地丽城酒店（Belvedere Hotel）在这次的世界经济论坛期间，给宾客提供了1.6万瓶香槟酒和3 000瓶葡萄酒。全世界的商业、媒体、学术、政府和非政府组织的精英会聚在被德国大文豪托马斯·曼（Thomas Mann）称为魔山的瑞士阿尔卑斯山的山脚下。

　　乐施会（Oxfam）在前几天发布一项报告，估计世界上85个顶级首富的净资产是1.7万亿美元，相当于35亿个穷人的净资产的总和。教皇方济各（Pope Francis）对各方代表团表示欢迎，同时呼吁人们关注贫富不均衡问题，督促与会的商业界的领袖们采取广泛的措施并且能把他们的智慧用来为那些仍然生活在贫困线上的人服务。“我请求你们，保证让财富服务于人类，而不是统治人类。”他言辞恳切地说。

　　全世界的精英会聚在阿尔卑斯城中的几天里，一直在谈论中产阶级里早已经尽人皆知的问题：美国CEO的平均薪酬是一个普通工人的300倍以上，是最低工资工人的800倍以上。尽管经济的增长不可能不出现贫富差距，但是穷人与富人之间的差距已经非常大，大到了影响经济增长的程度。由于全球化的作用，不同国家之间的贫富差距正在逐渐缩小，但是国家内的贫富差距竟然在几个世纪之内就达到了一个新的高度。

　　撇开公平道义不论，达沃斯会议上的商业和政府领导者们仍然认为，贫富不均衡是一个非常棘手的问题。由于贫富不均衡，现在很难找到顾客，而且贫富不均衡使得社会压力增大、抗议游行增多、动乱频发等，严重威胁了他们的财富安全。财富不均衡使得经济发展迟缓，尽管经济学家们不断探讨如何缩减短期经济增长和缩减多少为宜，因为这样的短期经济增长使本就落后的国家更加落后，最终对富裕国家和贫穷国家都极为不利。

　　对贫富不均衡和经济增长之间的关系，人们意见并不统一，但是大多数人都认可一个事实，即贫富不均衡造成了很多严重问题。人们对诸多问题都无法达成共识：贫富不均衡的根本原因是什么？如何解决这些问题？谁应该为贫富不均衡担负责任？什么样的政策能够改变贫富不均衡？

　　托马斯·皮凯蒂建议在全球范围内征收财富税。其他建议还有发展教育、规定最低工资、减免或增加赋税、增加或减少政府服务项目、提高抵抗灾难性金融危机的保险、增加或减少补贴。如今，人们已经认识到了存在的巨大问题，如何把这种认识转换为行动，设立具体的目标和行动步骤，这是一个不太容易回答的问题。

　　这类待解的难题到了下一个阶段就成了戈尔迪之结，在这一阶段，损失最小的选项就是最好的选项。关于这一点，我们看看叙利亚或者是以色列和巴基斯坦的冲突，就会明白。事情到了这个阶段就更加棘手。我们完全可以理解，为什么那么多领袖会选择用得过且过、一拖再拖的方法来处理面前的难题？因为很难看到出路在哪里，所以只能等待。即使存在一些可行的方案，其回报也会是很久以后的事情。因此，即使领导者们按照这些可行的方案行动，他们还是会被诟病，而他们的继任者会因为在他们选择的道路上继续前行而得到称赞。

　　在难题阶段，我们经常是在治疗各种表面症状，而不触及根本病因。

　　科技创新的颠覆力量

　　有的时候，最好的应对策略不是仅仅躲避灰犀牛式危机就可以了，而是积极主动地彻底改变自己，或者是优雅地退场。在面对导致旧秩序和旧事物毁灭的科技创新时，很多公司都应该这样做。

　　柯达（Kodak）在1975年发明了第一台数码相机，但随后就将这项技术创新束之高阁，目的是保护其核心胶片业务。到了20世纪90年代，它不得不正视技术创新问题，因为这是无法避免的，而且它的胶片业务开始下滑。柯达在1994年剥离了其和化学有关的业务，以此来偿付在进入数码领域时欠下的债务。柯达全力进入数码相机领域以后，从20世纪90年代一直到21世纪初期，一直处于行业领先地位。在2005年的时候，柯达是位列第一的数码相机生产商，产值接近60亿美元。但是，当数码相机逐渐成为普通商品而不是奢侈品的时候，来自亚洲的价格相对较低的数码相机开始出现，并且逐步抢占了市场份额。截至2007年，柯达已经下滑到第四位，而且下滑势头不减。当数码摄像开始向手机和平板电脑发展时，柯达的市场份额进一步减少了。

　　对于柯达的不幸，人们给出了各种各样的解释，而且大多数都把问题归咎于柯达领导层没能快速发现并接受其行业的新变化。但问题是，如果快速发现并且接受了行业新变化，就一定能改变柯达的命运吗？没有人能回答。

　　“从任何一个角度来看，柯达都得倒下了，因为它已经完成了自己的使命，实现了自己的价值。”埃里克·舍曼（Eric Sherman）在《财富观察》的一篇文章中如是写道。他指出，世界500强企业的平均寿命只有40～50年，柯达的寿命已经远远超出了这个平均寿命。乔治·伊斯曼（George Eastman）和亨利·斯特朗（Henry Strong）在1881年建立了伊斯曼干片公司（The Eastman Dry Plate Company）并且让柯达相机在1881年进入市场，标志着快照摄影技术的诞生。

　　柯达于2012年1月申请破产。它已经转向数码打印领域，卖掉了多项专利，进入影像业务行业。2014年，它在纽约股票交易所重新以KODK的名字挂牌。此时，它有了一个新的CEO和新的战略。在它的官方网站上，企业历史故事是这样两句话：“柯达的名字为世界人民所熟知，是因为它的宝贵品格，即长久以来一直在引导影像革新。柯达目前正在书写新的篇章，成为一个专注于影像业务的科技公司。”

　　你们公司所面临的行业危机是会导致淘汰更新之类的危机吗？如果是，那么是否有其他的出路可以使自己不被淘汰？或者，新事物的力量真的非常强大吗？公司面临的前景是要么改革，要么倒闭。有时候，这类灰犀牛式的危机非常强大，以至于不可能躲开它的袭击。如果你能早点发现这一点，你就能早点停止无谓的对抗，把损失降到最低限度。

　　身份不明的犀牛

　　在思考和谈论灰犀牛式危机的时候，人们总是拿出那些更像是黑天鹅式危机的例子来，这让我很是吃惊。一个朋友提到了巨大的小行星撞击地球的危机——这是白垩纪时代的恐龙都很难苟同的想法。对我来说，这样的事件不可能发生，而且这样的事件一旦发生，任何人都逃不掉，所以就没有必要谈论应对问题了。

　　其他一些事件也让我很是困惑，我不知道如何确定其可能性到底有多大。人工智能就是这样一个难题。第一次听到有人说，机器人是最有可能发生的、影响力最大的威胁，我未加理会。但是，当史蒂芬·霍金（Stephen Hawking）和埃隆·马斯克（Elon Musk）站出来，提出这样的警告的时候，我就开始重新考虑这个问题了。一个朋友提出的关于人工智能的威胁是一回事，而史蒂芬·霍金和埃隆·马斯克提出同样的警告就是另外一回事了，毕竟他们比我们中的任何人都更加了解这个领域。史蒂芬·霍金的研究领域是理论物理学与创建理解相对论和量子力学的一般理论，而且他另外的功绩在于让科学为更广泛的公众所了解接受。他对英国广播公司（BBC）说，人工智能会终结人类。同样，特斯拉（Tesla）创立者和技术发明人埃隆·马斯克曾经把人工智能称为“我们最大的生存威胁”，而且甚至说在5~10年内，就会有真正危险的事情发生。“人工智能行业的龙头公司已经做出很大努力来确保安全性。”他在一家网站（Edge.org）上如是写道，“它们看到了危险，但是认为它们能够塑造并且控制最高级别的数字智慧，能够阻止这个智慧的负面物质进入互联网上。我们拭目以待。”

　　世界经济论坛在2015年的《全球风险报告》中也论及了这个问题，而且采取了更加谨慎的态度：“与公众的观点和好莱坞的电影恰恰相反，先进的人工智能突然有了意识并且对人类产生恶意，这样的事情看起来不太可能。”

　　我仍然不知道该如何理解人工智能威胁的本质。维韦克·瓦德瓦（Vivek Wadhwa）是奇点大学科学研究的领头人。他在访问芝加哥并在一次会议上发言的时候，我问了一个问题，一个关于迅猛发展的科技在不久的将来取代人类的问题。他皱了皱眉，然后提出了一个引人深思的事情，即一个已经形成的对人类的挑战。“我们对即将发生的变化还没有做好充分的准备，”他说，“我们创造了一个新的物种，而我们不知道这到底意味着什么。我们无法跟上它的智慧进步。当计算机发展到足够快的时候，它们就能制造出新的计算机。它们会不会进行自我创造？它们会因为我们创造了它们，而对我们心存感激吗？它们会放过我们吗？”

　　维韦克·瓦德瓦描绘了一幅图景：机器人医生比人类医生的技术更高超；基因序列分析的工作，计算机只需片刻就能完成，相当于人类喝杯咖啡所用的时间；自动驾驶的汽车比人类驾驶的汽车更加安全；由机器人管理的纵向立体农场远比传统农场更加高效；由人工智能驱动的数字化的家庭教师；能够持续更新医疗服务和诊断的医用传感器。他看到，通过降低各种成本，如医疗服务、信息交流、能源、交通和很多其他事情，科技变得更加亲民。

　　与此同时，他也描绘了一个潜在的不太乐观的图景，即机器人将会接管人类的许多重复性工作，这些工作目前是由技术远远不如机器人的人类来完成的。“我担心的是，我们未来很难找到工作。”他说。富裕的人会更加富有，但是穷人会得到什么呢？维韦克·瓦德瓦描述了一些可能发生的场景，例如机器人罢工，因为3D打印机抢走了工作，或者会出现新的卢德运动，工人们烧毁科技公司。“唯一可以确定的是，这些正在发生。”他说。

　　扫地机器人已经接管了一些家务清洁的工作；我们大多数人都更有可能从ATM（自动取款机）那里，而不是从人类柜员那里取钱……看来，机器人每天都在将我们做的事情进行自动化处理。

　　就我个人而言，我仍然在分辨人工智能带给人类的危险。但是，我的确认为人工智能是一个灰犀牛式的威胁，给我们的工作和社会带来的冲击是我们必须面对的。2013年牛津大学发布的一项报告估计，在美国接下来的20年间，47%的人类工作将由计算机替代完成。问题是，自动化会带来什么样的新工作，它会如何改变我们对于人类特有技术的评价标准，我们是否准备好了用这些新的技术培训工人。

　　犯错误

　　我们常常不能分辨自己面临的灰犀牛式危机属于哪一种类型。有时候，我们会误打误撞，因祸得福。20世纪80年代早期，可口可乐公司发现自己犯了大错，处于被灰犀牛踩踏的境地：由于百事饮料的出现，可口可乐公司的市场份额已经从第二次世界大战末期的60%降到了1983年的24%。年轻人更加喜欢口感甜一些的饮料，例如百事。可口可乐公司做了一项盲测，检验可乐、百事和一个新配方饮料的口感。结果这个新配方饮料击败了可乐和百事。以测试结果为依据，可口可乐公司于1985年4月改变了可口可乐的配方，结果遭到可乐品牌忠实消费者的强烈抵制。在三个月的时间内，可口可乐公司重新启用了原来的配方，超过了新可乐而且从百事手里赢回了市场份额。这个公司看到了存在的威胁，调查研究、分析了各种可能性，然后采取了行动；受到新的危机的打击，因为它没能正确认识自己的巨大实力；引起广泛关注，从而迅速从打击中恢复过来。这件事证明，我们在面对灰犀牛式的威胁的时候，想做出正确的决定，是多么困难的事情。

　　可口可乐公司最初的决定是错误的，最后的结果却是好的。有些公司在面临灰犀牛式威胁的时候，早早地、明智地做出应对，但是过于自负，结果迅速地走到错误的道路上去了。美国的奈飞公司（Netflix）看到自己很快要面对视频格式从DVDs向流视频格式转变的问题，并且大胆地采取了行动，迎接挑战。结果，令所有人感到意外的是，这家公司狠狠地跌了一跤，因为它在2012年宣布向其用户额外征收DVDs和流视频的费用。这个错误使得奈飞公司失去了1/3的用户。由此产生了一个问题，这样一个沉着稳健的公司为什么会犯这样一个错误？

　　致命危机

　　尽管人们很容易忽视本应该多加留意的灰犀牛式威胁，但是他们也更容易错误地关注一些本来不太可能发生的危机事件——这个倾向会妨碍我们及时处理真正的威胁。灰犀牛式战略经常要在两个完全相对立的可能结果和战略之间进行选择；发现灰犀牛式危机也取决于如何判断出某件事是否是危险的，尽管别人都认为这件事是非常危险的。

　　世界各国中央银行，当它们试图在通货膨胀和泡沫、通货紧缩和经济衰退这两个完全对立的灰犀牛式危机中进行选择的时候，陷入了进退两难的境地。如果它们保持太长时间的低利率，就会使得资产泡沫膨胀，结果会使资产泡沫破裂而制造更大的经济危机（例如21世纪早期的情况）。另外，如果它们过早、过快地提高利率，就会提高窒息经济复苏的风险，增加通货紧缩的压力，一些经济学家认为，这样做的结果会导致比通货膨胀更大的危险。它们会加重政府预算赤字，因为它们提高了政府清偿到期债务时的成本。两种选择都有不可抗拒的因素，而且都有很高的风险，没有任何可以犯错的空间。但是在一个真空状态下讨论金融政策问题，就好像这是唯一解决复杂经济问题的途径，这就很难做出正确的选择。必须把决定利率决策的关键经济问题同其他因素联系起来，或者联系其他的能更加准确地刺破经济泡沫的方法，比生硬的利率手段更好的方法。这个原则适用于国家债务问题，或者适用于许多其他经济决策的难题：如果你能从其他的、相关的因素角度出发看待问题，其结果可能会大不相同。

　　不是所有看到危机的人都会站出来去解决危机。有些人，如果认为这里一定会发生危险，那么他们就会快速撤离。丹·阿尔珀特（Dan Alpert）是纽约投资银行威斯特伍德资本公司（Westwood Capital）的创始人。他非常了解担负巨额债务的公司和国家，很清楚危机的重要性，以及如何重组，如何回到经济增长的轨道。他写了一本书，书名是《供应过剩的时代：克服全球经济的最大挑战》（The Age of Oversupply: Overcoming the Greatest Challenge to the Global Economy），同时他也是世纪基金会的成员。他花了大量的时间和精力思考、倡导解决灰犀牛式公共政策危机，从债务问题到基础设施建设等，无所不包。

　　丹·阿尔珀特于2000年春天抵达东京，去为威斯特伍德建立新的公司。他到达的第二天，日本首相逝世了。这个悲伤的事件，揭开了这个国家的另一个悲伤事件的面纱，即它正面临着严重的经济危机。在接下来的一年内，日经股市的指数下降了26%。“这是日本遭遇危机的起点。”他在自己第五大道阳光明媚的办公室里回忆说。早在八年前日本经济就开始崩溃，八年后，日本政府的一切努力似乎都是徒劳的。无论是放松货币政策还是基础设施建设等，都未能有效刺激经济发展。政府曾经试图刺激其一度十分繁荣的出口业务的发展，但是没能取得成功，因为日本在其一度领先的许多领域里，已经失去了竞争力。日本政府接管了六个摇摇欲坠的银行，结果扩大了国家债务。日本的国债目前是世界上最高的，而且是其经济总量的两倍。

　　日本的巨额国债就是一个致命的危机：日本的国家债务会让这个国家的债券市场彻底崩溃。对于卖空日本债券的投资者来说，上述猜测是肯定的。他们卖光了借入的有价债券，希望在必须支付有价债券之前，其价格会下跌。日本正在等待着灾难的降临。很不幸，投资者期待的政府债券市场的崩溃一直没有发生，结果让投资者损失惨重。一些观察家仍然相信这个判读是正确的，只是推迟了时间而已。丹·阿尔珀特对此持有不同观点：他认为投资者损失巨额资金，是因为这个判断根本就是个错误，日本政府债券市场根本就不会崩溃。他指出，日本和其他深陷债务危机的国家不同，它的大部分债权人是其国家的公民。这一点给它带来了极大的好处。换句话说，这个国家的债权人与其成功与否休戚相关。他说：“这个国家还没到无力偿还债务的阶段。日本没有债务危机。这个国家是一本表面看起来很滑稽，但实际上很令人费解的书。”

　　墙上的裂缝

　　有时候，怎样做才能成功躲过危机，是再清楚不过的事情。不要把工人派往一个摇摇欲坠的危险建筑，就是一个典型的例子。2013年4月24日孟加拉大楼倒塌，致使工厂1 800名工人受伤，1 132人死亡（根据政府公布的数据）。这次事件是工业史上有史以来最大的灾难性事件。但是这根本不是意料之外的事件：其他四个工厂和一个银行在大楼倒塌前的一天就关闭了，因为当天在大楼的第七层发现了裂缝。工业警察已经要求拉娜中心（Rana Plaza）关闭大楼，直到大楼被彻底稳固为止。刚开始的时候，拉娜购物中心的老板告诉工人们离开大楼，但是后来得到大楼主人确认裂缝不严重的信息后，这个老板就要求所有员工重新回到工作岗位。和失去生命相比，许多工人更怕的是失去工作，于是说服自己无视清清楚楚摆在眼前的危险，结果最终付出了生命的代价。

　　政府体制没有足够的惩罚措施督促人们遵守法律，政府官员多年以来一直对非法建筑问题睁一只眼闭一只眼。结果，原本计划建六层的大楼，在未经许可的情况下，额外加盖了两层，甚至在倒塌的时候正在非法加盖第九层。大楼里的服装厂为美国和欧洲的大公司生产服装，但是这些大公司事后否认曾经授权其生产。19家公司承认了与拉娜中心的工厂有关系。另外6家公司否认批准过其生产；其他2家公司对于是否批准其生产不置可否，尽管在大楼倒塌后的瓦砾里面发现了这两家公司的标签。没有法律能让这些工厂主和他们的客户承担责任。

　　从2005年到2013年，有超过1 800名工人死于这个本来可以避免的孟加拉国灾难：一家工厂2005年出现裂缝后倒塌，造成64名工人死亡；2010年，一家给盖璞（GAP）、杰西潘尼（JC Penney）和塔吉特（Target）供货的工厂发生火灾，致使29名工人死亡；2012年，沃尔玛超市和希尔斯百货的供货商——在孟加拉郊区的塔姿润时尚（Tazreen Fashion）发生火灾，造成112名员工死亡；当然还有拉娜中心的倒塌。“我们在描述这些事件的时候，避免使用意外这个词，因为这些悲剧都是可以避免的，只要有适当的防火措施和安全建筑条例，同时尊重工人拒绝危险工作的权利。”在拉娜中心倒塌六个月之后，净衣运动的一份报告如是写道。

　　很清楚，在孟加拉国这个雇工超过400万，而且70%的雇工为女性的行业里，“非礼勿视、非礼勿听”是其能够运行的基本规则。

　　看起来好像孟加拉国没有法律法规，实际上，情况并非如此。图拔集团（Tuba Group）是塔姿润工厂的所有人，它在公司的一份文档中这样记录道：“按照国际劳工组织和孟加拉国的劳动法律法规的规定，严格遵守各项安全、健康和卫生条例。”

　　根据报道称，沃尔玛集团在2011年5月到塔姿润工厂检查，给出了一个警告评级，指出了这家工厂所有违规行为，并且要求这家工厂起草一份计划书，纠正所有违规行为（目前尚不清楚这家工厂是否按照沃尔玛集团的要求去做）。这家工厂得到了环球成衣生产责任认证理事会的认可。

　　没有什么能抵得上那些失去了生命的工人所遭受的后果。但是那些与图拔集团有生意往来的公司，不论是直接的还是通过承包商间接的生意往来，无一能够幸免。14家大型国际公司——来自欧洲、美国和中国香港——都面临着声誉严重受损的危险。其中一些公司声称，承包商未经它们的授权许可，私自将合同转给图拔集团，因此它们本身对事故不承担任何责任。

　　净衣运动估计，如果彻底赔偿所有在拉娜中心事故中受害的家庭和幸存者，将会花费7 100万美元；赔偿塔姿润工厂事故中的受害家庭和幸存者，将会花费570万美元；品牌损失就很难计算了，因为其牵涉其中的大品牌都拒绝承认与这两次事故有关联。

　　八个牵涉其中的知名品牌和国际劳工组织在日内瓦开会，同意建立一个基金来赔偿事故中的受害家庭和幸存者，而其他品牌拒绝承担任何责任。在拉娜中心事故后的一周，35家公司在孟加拉国签署了新的防火和安全生产协议；截至2013年，一百多家公司签署了类似的协议。而在此期间，又有16名工人死于工厂厂房的火灾。

　　化悲痛为动力

　　一家公司正在试图阻止未来类似拉娜中心事故的灾难发生：把存在的问题变成解决方案。牛头投资管理公司（Tau Investment Management）是一家基金公司，其建立的前提条件是：必须要让公司做出积极处理应对明显灾难威胁的决定。各个公司或者把它看作是一个威胁，或者清醒地意识到：现在的世界环境中，虐待工人的恶行、劣质产品和其他有损信誉的污点等，都越来越难以掩盖。因此那些能够抵御未来的类似拉娜中心事故灾难的公司，将会更加有优势。牛头投资管理公司的计划是要把西方的管理方式向全世界的服装产业推广，通过提高工作环境和设备，使这些工厂提高产能和效益。同时，把工厂和买家联系起来。这些买家不希望其他本可以避免的灾难再次发生，因为其不想去承担这样的损失和风险。

　　“目前，我们的体制建立在不透明的基础之上，因此是一个有缺陷的体制。”牛头的CEO——奥利弗·尼埃德梅耶（Oliver Niedermaier）告诉我说。但是现在媒体的速度和新闻触角发展非常快，正在改变着这一切。在这样的情况下，这些工厂要掩盖自己的恶行而不付出代价、全身而退，是越来越难了。

　　越来越多的公司把高透明度看成是一次机遇，因为它们可以让自己无可挑剔的行为给自己带来好处。“在表面层次上，透明度越高，就越有可能把消费者同孟加拉的工人、投资者和401K持有人联系在一起，”奥利弗·尼埃德梅耶说，“最好的公司已经为这样的高透明度做好了准备。”

　　他所说的最好的公司不仅仅是指在拉娜中心事故中勇于承担责任的公司，还包括在海地设厂的耐克（Nike）、凯思立（Kathie Lee）和迪士尼（Disney）等其他品牌。这三家品牌在反对血汗工厂的运动中遭受了重创。血汗工厂是指工人在极其恶劣的环境下生产鞋和服装的工厂。这些品牌承认，危险的工作环境是比厂房倒塌更加可怕的灰犀牛式威胁。

　　“中国和印度消费者数量在急剧上升，而且所有消费者都更加精明，目前的情况将会发生极大改变。”牛头投资的调研部主任本·斯金纳（Ben Skinner）说。他的工作就是像一名调查记者那样调查全球范围连锁供应商的严重违反人权行为（我遇到奥利弗·尼埃德梅耶和本·斯金纳，是因为他们是全球青年领袖协会的成员）。

　　本·斯金纳说：“越来越多的政府认识到，人们不愿意因为河流里堵塞着一只只死猪，而不得不喝瓶装的饮用水。”他发现，各个工厂不能再指望“黑暗操作”经营了。“很有可能的是，当我们揭开窗帘，一切都变得公开透明，我作为一个大的下游消费公司，我就得摆脱损害我品牌利益的东西。对于大多数公司来说，这是非常可能的事件。”他说。

　　本·斯金纳列举了新西兰的事例。长达30年的时间里，新西兰的渔业领域里充斥着苦役用工问题。这个行业的领导者一直在试图为这个可怕的现象开脱。他们解释说，他们无法做到在不丧失竞争力的情况下，成功解决这个问题。这样的情况还发生在照明业，即一个由于长期无视存在的问题而最终导致破产的行业。此外，还有一个例子：一家公司的市场总值减少了几百万美元，直接导致其CEO的离职。新西兰的议会颁布法令禁止雇用苦役的渔船出海。“有些CEO们看到法令的实施，抓住了机会——签署了新的合约，”本·斯金纳说，“其他渔业公司的人认为，他们看见来自中国的灰犀牛式危机，中国人用廉价劳力使他们在市场上一败涂地。他们不能理解的是，为了保持同中国渔业的竞争力，不能降低新西兰品牌的鱼类产品的价格，否则就会损失几百万美元。”

　　服装行业里有一个相似的故事，即看到了危机，然后成功地将危机转化成机遇。这个公司就是MAS控股——科伦坡（Colombo）股票交易市场上最大的公司之一。这家斯里兰卡公司成立于20世纪80年代，围绕混合纤维制衣领域，开创了稳定的业务，同很多美国公司合作，提供货源。美国公司根据《国际纺织贸易协定》（Multi-Fiber Arrangement）给它提供了很多优惠政策。但是，这些优惠政策于2005年到期，迫使MAS和其他的斯里兰卡的公司付给工人每小时35美分的计时工资。此时，中国的工资是每小时25美分，孟加拉国的工资是每小时16美分，都远远低于斯里兰卡。这是一个真正的危机，百分之百会发生的危机，一个可能让MAS破产的危机。MAS把工厂从城镇转移到农村，降低了成本，而且开展同大的国际公司合作，因为它的工作环境远远优于典型的发达国家的工作条件：现场的健康医疗服务和儿童看护服务、禁止超时工作、安全的工作环境、雇员和经理之间相互尊重的交流方式、免费的交通和教育、不歧视妇女以及其他一些不太常见的受人尊敬的社会活动等。这样的工作条件帮MAS获得了同重量级客户如维多利亚的秘密（Victoria's Secret）和马莎百货（Marks Spencer）的合作机会。尽管MAS的劳动成本不像中国的劳动成本那么便宜，但是它获得了高端的客户，因为它让客户明白他们的钱不会白花，物有所值。

　　像MAS和牛头投资这样的公司都是奉行了同一个原则，即传奇式汽车制造商亨利·福特（Henry Ford）说的话：“对于制造商来说，只有一个原则，就是要以尽可能低的成本制造尽可能好的产品，付给工人尽可能高的工资。”它们明白，所谓成本，不仅仅是日复一日的花费，更多的是来自潜在的成本和损失。这些损失和成本的产生是由于人们选择失误造成的——只看到了眼前的利益，结果捡了芝麻丢了西瓜。

　　是该无视危机还是把它看成机遇加以利用

　　葡萄牙木塞生产商代表着另外一个行业，在遇到明显的即将发生的威胁时，它们清清楚楚地看到了出路在哪里。它们遇到的威胁来自人工塑料瓶塞。和其他许多行业里发生的故事一样，人们总是需要一场灾难让自己从骄傲自负的情绪中走出来。在整个20世纪90年代，超过170亿的瓶子使用木塞，木塞的市场份额达到95%以上,其他材质的瓶塞只占据微小的市场比例。几个世纪以来，木塞是葡萄酒业唯一接受的瓶塞，尽管它不是最完美的，仍然存在缺陷。葡萄酒行家们早早就注意到了葡萄酒中的“木塞污染”问题，即由木塞真菌引起的污染，导致葡萄酒中闻起来有一股狗骚味道。虽然这个味道很轻微，但是在行家眼里，仍然是不可接受的瑕疵。喝葡萄酒的人一直抱怨，他们在很多瓶子里都发现了木塞污染，多到他们无法容忍的程度了。但是，木塞生产企业对此充耳不闻，装聋作哑。它们在葡萄酒瓶塞领域里的垄断地位让它们觉得自己是不可战胜的。

　　以往所有试图改变瓶塞的尝试都失败了，木塞生产商不仅没有迅速认识到不断变化的技术对其是严重的威胁，反而对自己的产品更加自负了。它们依靠进口商和批发商把产品带到市场，因此不能很好地把握消费者的诉求。此外，新的葡萄酒生产商正在日益涌现，比如来自澳大利亚、新西兰、南非和南美的葡萄酒生产商，整个葡萄酒市场正在扩大，于是对于瓶塞的需求也急剧增加了。矛盾的是，这样一个美好乐观的前景却给葡萄酒木塞生产行业带来重大冲击，因为那些历史久远的木塞生产商很难适应新的市场变化。

　　在20世纪80年代，科学家们已经找到了木塞污染的原因：化学物质2、4、6三氯苯甲醚，也就是公众知道的TCA。这项研究引发了人们对木塞污染的关注。这个时间节点对于木塞生产企业来说已经不能再糟糕了。它们长期无视存在的问题，拒绝改进产品，迫使革新者不得不去寻找替代产品。硬邦邦的塑料塞子一直就不是最理想的替代产品，因为很难把它塞进酒瓶子里，然后再拔出来，而且它太容易漏气。然而，随着科技的进步，这一切都发生了变化。在1993年，华盛顿州的公司成功生产出了第一个注射成型的塑料瓶塞，质量非常好，足可以代替原来的木质瓶塞。塑料瓶塞很快投入市场，而且其他生产商迅速加入了生产。随后在2004年，螺旋瓶塞也开始出现在市场上，逐渐挤占了木质瓶塞的市场份额。这些新的竞争者不断用TCA问题来攻击木质瓶塞，使其市场份额逐渐缩小。超市成为葡萄酒越来越重要的销售商，并迅速采用了这个更加廉价的替代产品。木质瓶塞的市场统治地位岌岌可危，遭受重创，下降到不足70%。

　　在20世纪末到21世纪初，木塞生产工业终于承认了来自新的竞争者的威胁。这个行业现在面临着非此即彼的选择：是无视挑战的存在，还是把它看成机会，进行投资。几个世纪以来，它们一直都选择了前者，现在是时候选择后者了。

　　阿莫林软木塞集团有限公司（Corticeira Amorim）是世界最大的木塞生产商。它于1870年成立，总部设在葡萄牙的圣玛利亚岛。葡萄牙掌握着全球木塞市场50%以上的份额，每年10亿美元的木塞出口额能够创造6万个工作岗位。这些工作岗位的薪水是农牧业中最高的，因为它们要求熟练工人从树上直接取下软木，而不伤害到树木。

　　作为葡萄牙木塞协会的领袖、阿莫林软木塞集团有限公司的主席兼CEO，安东尼奥·瑞欧斯·阿莫林（Antonio Rios de Amorim）一直以来在推动整个行业正视来自新型瓶塞的威胁的过程中，起到了重要的作用，因此广受赞誉。这个威胁被忽视了太长的时间。他说：“我们在内部进行了很多次讨论，要么我们仍然专注生产我们的木塞，要么我们也紧跟时尚，成为瓶塞专门生产商而不是木塞专门生产商。”

　　为了迎接来自塑料瓶塞的挑战，木塞生产商不得不确保它们对于面前形势的判断是正确的。它们不再否认解决木塞污染问题的必要性，同时承认低成本的竞争者对自己构成了真正的威胁。安东尼奥·瑞欧斯·阿莫林意识到，木塞行业的关键问题是从来没有与其产品的消费者沟通，因而不知道其消费者的诉求，也不知道自己的价值定位，更不知道能否或如何赢回其流失的消费者。它们需要在塑造消费者的消费倾向方面，比超市做得更加出色。

　　首先，木塞行业的领导者要消除人们对木塞污染的恐惧，让葡萄酒瓶生产商相信木塞是安全的。在20世纪90年代，第一个塑料瓶塞出现后，安东尼奥·瑞欧斯·阿莫林就投入大笔资金，重新设计了自己的工厂，位于葡萄牙南部、一个相当于11个足球场的工厂。他提升了工厂的标准，目的是赢得同木塞污染的战争的胜利。建设工厂不是一朝一夕就能完成的事情，也就是说，应对危机是需要时间的。安东尼奥·瑞欧斯·阿莫林在2000年开设了第一家工厂，在2001年开设了第二家工厂。

　　葡萄牙木塞行业的领导者们团结起来，共同创造良好的生产模式，要求每一个木塞生产商都能被认可。他们邀请了研究人员和合作者，包括葡萄酒公司的人员，让他们见证并理解自己是有能力提高产品质量的。他们开始正确认识正在发展变化的新瓶塞产品，思考如何完善产品以同其替代产品进行竞争，并开发新的用途。过渡期对于许多木塞生产商是非常痛苦的，葡萄牙木塞协会的成员数量下降到267个，仅仅是其鼎盛时期的1/3。这次危机因此开启了一个创造性破坏的时代，木塞生产商无论是否放弃原有生产方式，都受到了影响。

　　一旦木塞行业的领导者们有足够的自信能够战胜TCA，就该向市场公布了，只有这样才能从塑料瓶塞那里赢回原来的市场份额。考虑到这个行业对于整个国家的重要性，2011年，葡萄牙政府同意资助210万欧元用于市场营销运动，推广木塞的价值。安东尼奥·瑞欧斯·阿莫林和其他欧洲木塞生产商合作破解成本难题，给出了一个很有说服力的观点：玻璃瓶加木质瓶塞的葡萄酒价格高于塑料瓶塞的葡萄酒。也许塑料瓶塞和螺旋瓶塞很便宜，但是如果木质瓶塞能让葡萄酒卖出更高的价格，那么它就一定是物有所值的。

　　他们还说，木质瓶塞是可持续性产品，来自树木，它对于葡萄酒和环境都是有好处的，对最底层的生产者也是有好处的。安东尼奥·瑞欧斯·阿莫林委派普华永道会计师事务所研究对比木塞生产和其他类型瓶塞生产造成的温室气体排放。这个顾问公司得出的结论是：塑料瓶塞生产造成温室气体排放量是木质瓶塞生产造成温室气体排放量的10～24倍，而且消耗的能源是木质瓶塞的5倍。这项研究传达了新的信息：“人工塑料葡萄酒瓶塞和其他螺旋瓶塞消耗石化燃料，每吨瓶塞要多使用至少五倍的能源。数以百万计的瓶塞最终会被填埋或被抛弃到我们的陆地和海洋。要求葡萄酒瓶使用木质瓶塞，看起来是一件小事，但却是我们能够做到的、保护地球资源的具体行动。”

　　最终，木塞生产商们给出了一个决定性的理由：一木桶价值700~1 000美元的葡萄酒，其部分价值来自橡木木桶的独特气味。木质瓶塞与葡萄酒有稍微的接触，就会提升葡萄酒的口味。这一点是塑料瓶塞无论如何都做不到的。针对加利福尼亚葡萄酒生产商做的广告，宣传说：“真正用葡萄制成的酒，值得拥有木质瓶塞。”

　　安东尼奥·瑞欧斯·阿莫林高度赞扬了高端葡萄酒生产商，尤其是香槟酒生产商，它们始终坚持使用木质瓶塞，这样就能帮助木质瓶塞生产商们认识到自己对于葡萄酒行家和偶尔的饮用者的价值所在。“如果我们能做一项全球范围的民意测验，评选出五个最容易令人产生幸福感的声音，我断定，葡萄酒瓶开启时，木塞砰的一下跳起来的声音，一定是其中之一。”阿莫林软木塞集团有限公司的外联部主任卡洛斯·德·赫苏斯（Carlos de Jesus）补充说，“如果你要抛弃木塞，换回一个金属类型的破碎声音，那么你可要想清楚自己在干什么。”

　　第一次的市场营销运动在2011年到2013年之间进行，它不但稳定了木塞产品的市场份额，而且使其市场份额提高了两成。木质瓶塞的全球葡萄酒瓶塞市场份额保持在了70%左右。很多大的葡萄酒生产商,例如法国的米歇尔·拉赫希（Michel Laroche）和卢顿（Lurton），连同加利福尼亚的几家葡萄酒生产商，都宣布将重新开始使用木质瓶塞。在美国，塑料瓶塞的使用比其他国家更为广泛，但是到了2015年，优质葡萄酒的木质瓶塞份额已经上升到了59%，即在5年间，上升了9个百分点。

　　我问过安东尼奥·瑞欧斯·阿莫林，木质瓶塞行业九死一生的经历是否改变了他和相关公司对待高概率的未来威胁的态度，他回答说，这件事的最大影响是让他的公司能够时刻保持警觉。“我们还没有取得任何胜利。我们只是正在赢得一次又一次的战斗，但是战斗不会停止，始终是存在的。”安东尼奥·瑞欧斯·阿莫林说，“我们由此建立了一个机制，一个让自己不会再次陷入困境的机制。”

　　市场混乱

　　很多行业和工厂都没能成功应对市场混乱问题。由于科技发展速度很快，因此而造成的市场混乱在未来会有很多。

　　传媒业给我们提供了面对正在日渐显露的危机的例子。这同时是数字技术提供的一次机遇。在对的时间做出对的事情是一项双重挑战。如果过早采取行动，那么就必定会浪费投资；如果过晚采取行动，那么必定会非常被动。美国在线公司(AOL)和全球最知名的搜索引擎公司之一阿尔塔维斯塔（Alta Vista）是属于行动过早的一类公司，它们被行动更加迅速的对手打败了。《华尔街时报》（The Wall Street Journal）很早就投资了数字技术，但是它忽略了自己的内在价值和灵魂，因此其持有人不得不将其卖给了新闻集团（News Corp）。

　　雅虎遇到的麻烦也是广为人知的事情。CEO的“旋转门”事件之后——从2007年到2012年共有四位CEO遭遇“旋转门”事件，最近的一位CEO是因为学历造假而被解雇的斯科特·汤普森（Scott Thompson）——雅虎从谷歌引入了玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）。玛丽莎·梅耶尔是非常受人尊敬的女工程师和极富活力与策略的领导者。“有些人很是好奇，为什么雅虎这样一个受到重创的公司能从对手谷歌那里挖来如此受人尊敬的管理人员。”《纽约时报》当时如此评论道。

　　玛丽莎·梅耶尔的战略就是让雅虎的移动产品成为最好的，改善雅虎的搜索引擎，以及为未来的大变革做好准备。但是这些战略没有像投资者们期待的那样，很快地带来变化。股东一直在呼吁雅虎处理其最大的资产，即在阿里巴巴的股份，然后同美国在线公司合并。

　　2015年1月，《纽约时代杂志》刊登了一则极具破坏力的摘要：“雅虎已经通过彻底解决了一个问题而成长为一个巨人。雅虎的产品已经取得了无可否认的进步，而且它的企业文化已经变得更加具有革新精神，除非玛丽莎·梅耶尔能造出下一代的iPod，否则她不可能改变雅虎不可避免的进程。毕竟，所有里程碑式的公司都终将走向停滞，然后走向衰落。”同月，雅虎宣布处理掉阿里巴巴的股份。

　　事后看来，也许解体雅虎的行为过于谨慎了。但是应对灰犀牛式危机需要的是先见之明而不是后见之明：看见危机，就是要迅速承认必需的变革，然后判定需要进行什么样的变革。在雅虎这件事上，解决问题的最有效方案始终没有出现。然而，变化却从未停止。

　　2015年3月，美国最具影响力的商业杂志之一《快公司》（Fast Company）刊登了一篇关于玛丽莎·梅耶尔的文章，题目是“不要踢出雅虎：CEO玛丽莎·梅耶尔将如何为自己辩护”。这篇文章认为，玛丽莎·梅耶尔已经很大程度上改变了雅虎的企业文化，以及雅虎处理商业事务的方法和态度。“多年来，雅虎第一次站在了通往未来成功的路上。”哈利·麦克恩（Harry McCraken）说。

　　许多公司都曾面临过同样的困境：宝丽来（Polaroid）、黑莓（Blackberry）和美国最大的实体书店巴诺书店（Barnes＆Noble）等。这些公司的故事还没有完结，仍在上演着。也有些公司在被危机击倒后重新站了起来，例如IBM、苹果（Apple）、福特（Ford）、通用（GM）和克莱斯勒（Chrysler）。

　　有些公司能成功挫败灰犀牛的进攻，有些公司就只能被灰犀牛撞倒踩踏，还有一些公司能够在倒下后重新振作起来，这三类公司的区别在哪里呢？区别在于面对危机的时候，它们的应对速度，包括发现威胁，安排日程，针对威胁采取行动，前瞻能力，努力从同行中脱颖而出的决心。这些问题最终还要归结到摆脱群体思维上。危机中幸存的公司都是愿意倾听不同意见的公司。

　　成功解决危机的公司那里和没能有效防止危险发生的公司那里，都有很多东西值得我们借鉴和学习，尤其是要去搞清楚，是哪些决策造成了它们目前的局面。

　　灰犀牛的分类

　　灰犀牛式危机同真正的犀牛一样，也有很多类别。不愿面对的真相、反复出现和已经发起冲锋的灰犀牛式危机、元—灰犀牛式危机、难题和戈尔迪之结、革新的颠覆力量、无法确定类别的威胁——所有类别的威胁都会以其独有的方式发起攻击，应对策略也应该是不同的。

　　表5.1 灰犀牛式危机的分类

　　多米诺类的或是喀迈拉喀迈位，chimera,即一个拥有羊身、三个狮头和蛇尾，会喷火的怪物。——译者注

　　上述的分类中没有包括我们误判的那一种。本书第二章和第三章的内容可以帮助我们做出正确的判断，那种认知偏见和集体思维决策模式迫使我们去忽略的，往往更需要多加注意；警惕那种警报一样的场景，结果其真相不过是臆想出来的威胁而已。

　　多米诺类灰犀牛式危机会催化并加剧其他相关的灰犀牛式危机。次级抵押贷款，加上银行松懈的风险管理和流动性危机，最终导致了2007年到2008年的全球经济滑坡。饮用水和食物短缺，加上高居不下的失业率、政府对其人民的呼声充耳不闻和政府机构官员的腐败，所有这些合起来形成的喀迈拉式危机导致了中东今天的混乱局面。这些多米诺类灰犀牛式危机和喀迈拉类灰犀牛式危机应该被列为优先处理的问题，然后我们需要建立一个策略合并处理。把这些挑战放置在一起处理的好处是，涉及的人非常广泛，有可能获得更多的支持者，推动必要的政策改革，例如得到改进的医疗的推广和防止气候变化的行动等。

　　同样，元—犀牛式危机，尤其是涉及管理和决策的问题，也应该被列为优先处理的问题。如果我们不能改进我们分析问题的方法和确定问题优先程度的思路，其他一些威胁与挑战就会永远得不到解决。

　　难题和戈尔迪之结类的灰犀牛式危机是最难应对的，就像我们在下列事件中看到的那样：叙利亚问题，以色列和巴基斯坦冲突，以及男女不平等问题。我们可以用几种不同的方式建立我们的反应机制。例如在处理像男女不平等这样的问题时，非常重要的一步是把问题分解成几个具体的可以实现的目标：法治、税收政策、教育、住房政策等，都是改变现状的必要因素。利用人们对不平等问题的广泛关注，引导人们关注具体策略是如何解决严重问题的。在一些非常复杂的局面里，我们很难改变什么，除非有一个带有触发性质的事件发生——也就是说，一个能引起变革的灰犀牛式危机。优先处理戈尔迪之结中的危险能帮助我们确立反应模式；例如在叙利亚，很长一段时间以来，决策者在阿萨德政权和极端非政府武装ISIS之间，进退两难，腹背受敌，而且，互相竞争的不同国家间的地缘政治利益冲突，使整个局面更加复杂。在我写这本书的时候，叙利亚的决策者似乎已经断定ISIS是当地政府面临的两大威胁中更加棘手的那一个，尽管大量难民涌现已经造成新的紧迫感，在优先处理的天平上还是会出现一点变化，而且这个变化很可能会改变事件的进程。

　　要欣然接受那种能够触发变革的灰犀牛式威胁带来的紧迫感。如果可能的话，利用宏大的推进式应对策略处理这类威胁，这样就能引导人们注意一切相关的威胁。还有，对于发起冲锋的灰犀牛式威胁——如果同以往曾经发生过的灾难相类似，抑或同我们曾经成功克服的困难相同——那么我们就可以建立一个体制和演练模式，以此获得一些可用的方法和习惯性行为，这样就能最终改进我们的应对模式。从那些反复出现的灰犀牛式危险中，我们能学习到很多东西。这类威胁应该是最容易应对的一种，当然，这必须是在我们没有变得骄傲自负的前提下，因为毕竟我们曾经毫发无损地、成功地解决了这类问题。然而，为防范一年一度的流感病毒的扩散而建立起来的应对体系，或是用来提醒人们注意逐渐靠近的龙卷风和飓风的预警体系，都可以应用到广泛的领域里，如防范经济政策和组织机构中遇到的危险。

　　处理不愿面对的问题的最好方法是及时把它看成是一次机遇（我们将在本书的第七章中介绍公司是如何处理这类问题的）。同样重要的是，我们要发现哪些利益相关者最强烈地感受到了必要改革带来的威胁，然后要找到适当的方法，减轻改革带来的痛楚。

　　几乎所有的危机在给人们带来伤害的同时，也带来了机遇，尤其是对于那些能够有远见和行动力，早早建立起应对方案的人来说。我们必须认识到危机问题的这个独特之处，并且把它们作为机遇来面对，这样才能做到不仅仅躲避灾难的袭击，而且能从中受益。即使是科技革新的颠覆力量——一个最令人痛苦的灰犀牛式危机——也是一次机遇，对其善加利用的话，就能建立新的更好的事物。

　　本章要点

　　充分认识你面前的灰犀牛式危机。不同类别的危机需要我们用不同的方法处理。

　　正确定义危机的类型。一个正在靠近的灰犀牛式危机对一些人来说是可怕的灾难，对于另外一些人来说，可能就是一次机遇。如果有能力改变局面的人迟迟不采取行动，那么就要重新定义面前的危机，让这个危机与他们休戚相关。把危机看成是一次机遇。

　　信息可以产生强大的变革动力。利用非常透明的体制来对待问题，提高不作为者应该付出的代价。

　　不要因为以往的成功而骄傲自负。一些公司因为曾经成功消除了各种危机，于是就变得骄傲自负。这样的公司在下一次危机中，会变得非常脆弱，不堪一击。

　　你不会总是一次就能找到解决问题的方法。每一次错误都是通往正确答案的必要过程。有时候，那个当时看起来是个错误的举动，可能其实正是通往成功的必经之路。 经济增长新动力（套装共12册）