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　　产品按摩师

　　所以，一位君主若能统御他的国家，那他就会被世人敬仰，他所采用的手段也总被认为是光荣的。因为群氓总会被事物的外表和事件的结果所诱惑，而这世间尽是群氓。

　　——尼科洛·马基雅维利（Niccolo Machiavelli），《君主论》

　　2011年6月 注释标题 细心的读者会发现我们跳过了两个月时间。签下Facebook以后，我马上参加了前一章描述的新员工入职培训，然后申请了停薪留职，等待我的队友们完成AdGrok的交易。正式收购的流程，即便交易额很小，也需要几个星期的法律和技术上的尽职调查。如果我开始在Facebook公开工作，硅谷回音壁里就会传播AdGrok要么快不行了要么会被Facebook买下的谣言，威胁到它和Twitter脆弱的交易。因此，在社交场合我必须表现成我依然是AdGrok的CEO（“所以你创业进展怎么样了？”“额……”）。大部分时间我都躲在我的小船里，因为我没有别的地方可去，一个实际上身无分文的假百万富翁。

　　所以Facebook招我做什么来着？

　　我的正式头衔是“产品经理”，下文简称PM。

　　虽然PM这个角色普遍存在于各种规模的科技公司里，但它实际上和名义上的职责在不同公司差别很大。PM做什么事情可以从多个角度说明一家公司是怎样研发产品的。有些公司会设置不同的职位，比如在微软，PM叫“项目经理”。在Palantir，即亿万富翁彼得·蒂尔（Peter Thiel）创办的神秘国防情报软件公司，他们管PM叫“产品领航员”，这听起来有点过分浪漫了。

　　不管叫什么吧，这个PM，到底是做什么的呢？

　　MBA风格的职位简介里会把它说成是“产品CEO”，因为商学院的那些家伙最喜欢缩略词组成的职位名称了。很多公司也是这样定义这个职位的，所以不能说这个说法完全错误，但它多少有点夸大了这项工作的光鲜亮丽。

　　对这项工作的一个更符合实际的描述是“大便伞”。你可以想象一下上帝发起《圣经》里描写的那种复仇，让源源不断的腹泻物从天上倾盆而下，这就是你作为一个PM，在不管是创业公司还是在Facebook这种备受瞩目的、复杂的大型组织里，需要应付的场景。你，我亲爱的PM，是你团队里工程师们公用的仆人，你要为伏案疯狂敲击键盘的他们撑起一把巨大而沉重的“大便伞”。

　　依据这个职位的定义，你的任务是完成除了在键盘上敲代码以外的所有事。这既包括在和隐私与法务团队无休无止的会议上，字斟句酌地解释你的产品，并证明这个产品符合那些过时的法律要求；也包括向一屋子笑嘻嘻的无脑销售人员推介你的产品，告诉他们怎么去拉客户，为你的宝贝产品拉来肯付真金白银的买家；还包括和其他PM百般讨价还价，让他们答应某个产品变更或者匀一个工程师资源给你。这也意味着在高层次会议上向高管推介产品，像玩最高等级的俄罗斯方块一样，把迅速下落的产品方块嵌入他们心里还未定型的企业发展蓝图里。它同时还意味着保卫你的团队不被其他来求你帮忙的PM掠夺，这些PM有时还可能为了自己的产品请求你降低你们产品的规划里某些元素的优先级。

　　作为一名PM，如果你能说服工程师完全照你的想法打造产品，那你就是千金难买的人才。如果做不到，那你就成了一位失去兵权的独裁者。就算你有联合国或者教会的支持（即管理层安排你当主管）也没用，起义军早晚会把你拉上刑场。在Facebook广告团队，最糟糕的景象就是PM失去了工程师的信任。名义上这些PM掌管着某个产品领域，但他们就像已经失去领地的流亡政府一样，顶着一个有名无实的头衔，没事儿给人发发邮件和路线图，却无任何产出。

　　对内，这是一个有失尊严的、让人不得不卑躬屈膝的工作。

　　对外，这就完全是另一回事了。

　　作为一名Facebook的PM，你就像一个阿富汗军阀或者海盗船船长：外人都敬你三分，你对于他们整个公司和行业来说都是祸害；其实，你几乎无法控制手下那一小队工程师，他们离叛变总是只有一步之遥。在Facebook外的世界看来，你的工作是轻松的：随便发一封只有两句话的邮件，你就能让任何一家公司的高管立马出现在Facebook接待区等你。我自己就这样召唤过许多创业公司高管。他们一见我就噼里啪啦抖出各种恭维话，哪怕我不仅迟到了而且还冷冰冰地要求他们完整演示其产品功能，讲清其商业模式。然而，45分钟的会议之后，我依然让他们空手而归。

　　Facebook是每个人床上一只重达800磅的大猩猩。只要能说服大猩猩做点什么，你就可以吸引所有人的注意。Facebook的PM里那些最软弱无能的人总以为这种力量来自他们个人。那装模作样的样子实在令人难以忍受，但他们存在于产品管理大军的每个层级中。最糟糕的是，Facebook现阶段的强大又让这些人比平时更加高调和张扬。

　　我具体负责什么产品呢？

　　我的新使命是Facebook广告系统的“广告定向”功能。定向是广告主用来定义广告受众的一系列数据和工具。它可以是人口统计特征（如30岁至40岁的女性）、地理位置（佛罗里达州萨拉索塔市周边5公里范围内的人），也可以是基于Facebook资料页的数据（有没有小孩；比如，是否属于“妈妈”这个分组）。

　　形象一点来说，广告定向就像把数据的车轮开上财富的公路。借用一个物理学概念做类比，压力是单位面积承受的作用力，类似地，可变现流量就是单位像素代表的数据：屏幕广告位上每个像素块承载的数据越多，这个广告就越值钱。广告定向就是如何向每个像素块增加数据量的学问，是让单纯的数据输入变成真金白银的巫术。

　　由于好的数据越多，钱就越多，衡量Facebook每个广告收益的过程就变成研究这个数据——现金的转换过程进行得是否顺利。为了研究这个问题，在我真正开始上班的第一个星期，我打开了公司的营收报表系统。这个系统由一系列内部网站组成，只对高层管理人员和广告部员工开放。每个人只能访问和他的工作相关的部分，因为公司的收入是非常敏感的数据。虽然具体日期还不明确，但那时所有人都知道Facebook早晚会上市，所以外面的人十分渴望一窥这些内部数字。

　　所有营收报表界面都是黑色背景，配黄色或白色文字，像极了你在华尔街交易大厅见到的彭博终端机。你可以按地理位置、广告产品、时间和日期等各种与广告系统的日常运作息息相关的属性来筛选和过滤数据和图表。

　　我打开了最上层的总图表。后来我了解到，Facebook在所有业务领域都有一个宏观报表，不管是广告、用户增长或者其他什么东西。体现成功与否的关键指标数据总是以黄色大字显示在屏幕左上角。每月活跃用户数（Facebook最重要的指标）、每日营收、移动用户数——所有那些体现你参与的Facebook业务的健康指标——就在那儿，不允许你反对或质疑。

　　等等！什么？

　　我又看了一眼，确认自己没有把报表细化到变现最少的荒凉国度。然后我又点了下刷新。

　　没用。这个可怜的数字——抱歉由于法律原因我无法向你分享这个数字——真的是Facebook广告的平均CPM。

　　这简直就是一坨狗屎。谁能想到Facebook的变现收入，这备受吹捧的“互联网的未来”，会如此之低？这大概是最糟糕的赚钱方式了，和在你的《星球大战》博客上放置Google联盟广告有的一拼。

　　要说我受到了惊吓，绝不是小题大做。我放弃了自己的公司，向Twitter典当了我的合伙人，接受了大公司的入职培训……就为了这个？和许多Facebook之外的人一样，我并不懂Facebook怎么赚钱。折服于外面传闻的营收总数（在20亿美元级别），我原本以为Facebook广告展示的单价会远远高于我看到的数字。

　　现实和我的预期完全相反。2013年以前，如果你想知道Facebook靠什么赚钱，答案很简单：再小的数字乘以10亿也是一个超级大的数字。单就CPM来说，Facebook的赢利模式和Google比起来简直是个笑话，但是用户数就是一切。Facebook就像是海洛因、碳水化合物或者每周的薪水：Facebook就是这么令人欲罢不能。

　　也许讲一个例子会让你更明白：Facebook当时的移动应用就响应速度来说十分糟糕（在某些发展中国家，首页的平均加载速度可能超过90秒）。尽管如此，依然有许多人每天在Facebook上浪费好几个小时，每一次点击或者评论之后都愿意耐心等待足足一分钟……他们忘却了身边的人和事，妻子恳求的眼神，孩子们殷切地吸引他们注意力的举动。那盯着屏幕的一双双眼睛，在好几个小时的时间里，慢慢变成了便宜的广告，如同雨滴汇流成河，为Facebook带来稳定的收入。这就是2011年夏天Facebook办公室里免费食品的资金来源。

　　我第一天上班得到的第二点收获，就和钱没有什么关系了，它主要和人有关。

　　我加入时，Facebook广告部的人事安排是这样的：30多位工程师外加1位设计师负责十几个产品，这些产品按照几个大的领域分组，由6位PM照看，我是其中之一。这一整个“欢乐马戏团”都由我的老板戈库尔·拉贾拉姆管理。他能够同时写三封邮件和开两个会——一个面对面会议，一个Skype或者手机上的电话会议。

　　戈库尔是广告部名义上的产品负责人，这意味着他是那个决定Facebook广告产品建设总体方向的“产品按摩师”。同时，他也管理其他PM，当时那是一帮各自为营的不听话的家伙。

　　当时的Facebook欠缺一个大的广告策略，有的只是一个大概的感觉，一种集体情绪，就像仅有一块倾斜的地板把人们往某个方向引领。在这种氛围中，我们广告定向和相关联的团队——例如广告优化，即面试我的那个以色列人带的团队——做起事来随心所欲，日常工作里全是心血来潮的路线图和产品点子。在如此空洞的混乱中产生了许多有意思的和激动人心的点子，但也产生了许多稀奇古怪的无用的点子。关于Facebook的神话大都未被数据证实，它们要么围绕着Facebook分享功能的神奇价值，要么关注如何扩大你Facebook页面的受众群。

　　正如每个PM都会配一个产品营销经理——为产品编造营销故事的人，产品营销部门也有一个戈库尔这样的人物。布赖恩·博兰，我之前提到过的也参加了与扎克伯格那次会议的人，就坐在戈库尔旁边，管理着不断壮大的产品营销经理部队（Facebook内部称他们为PMM）。一位PMM总是和一位PM配对，市场和产品就像对对得和对对的一样不可分割。Facebook广告部所有团队都有对应的PMM。销售等级森严，人员散布于全球几十个区域的办公室。在总部这边，他们坐在距广告产品团队仅一臂之遥的地方。整个销售部都由谢丽尔从Google带来的良将之一——戴维·费希尔领导。除了费希尔这条直达谢丽尔的渠道以外，销售部完全抱着一种下游消费者的心态：不管产品部门开发出什么产品，他们都只管从博兰手下某个PMM那里领取消化好的卖点说明。

　　加入Facebook之前，我只在一家大公司里工作过，那就是高盛。那是一个十分与众不同的地方，我在那里学到的东西对我现在所处的公司政治气氛几乎毫无帮助。我最终将非常了解戈库尔和博兰这类人物的个性，因为我工作的一半内容都是尝试操纵他们的情绪和观感（虽然大部分时候我是徒劳的）。

　　每位对Facebook产品做过贡献的人都向一位戈库尔或者博兰这样的人物汇报：PM（包括我）向戈库尔，PMM向博兰，工程师向管他们的工程经理，然后工程经理再向KX（广告部工程主管）汇报。不管是好是坏，总之这样的等级制度维持了广告部的运行。

　　在现实中，这种大部分未经编排的舞蹈要如何上台演出呢？

　　Facebook的广告产品经理，在戈库尔的安排下，每周有一个PM沟通会。当时，每次开会大概能来6到8人，会上大家主要是回顾每周各自都做了什么事情。这是带一点炫耀和竞争性质的，多少有点像YC的晚餐会。每个人最好都能展示出他负责的那块Facebook广告蛋糕在继续高速增长。我每周在参加这个戈库尔主持的小型演示日前，都会在心里预演我要说什么以及怎么说。

　　此以，还有一个PM的每月例会，目的是营造某种联结整个公司的内聚力。会议由克里斯·考克斯主持（除了他还能有谁）。你应该还记得，他是入职培训时万众敬仰的Facebook产品总监。通过巧妙的推销，这个会议把YC演示日的精神发扬到公司级别上——每次都有当时最受欢迎的PM在这里登台，收获大量掌声。每次会上都会颁发一个名为“杰出产品管理奖”的团队奖项，由全体PM投票产生。考克斯鼓掌的方式很特别：他会用抽打的方式拍掌，所以每拍一次，手掌都发出很大的声响。这也提醒着屋里其他人赶快跟着鼓掌。

　　广告部门的使命其实很简单：赚更多的钱，但不要激怒用户。Facebook变现的业务依然停留在一个次要地位，面向消费者的早期创业公司通常都会做此选择。除此之外，CEO本人对肮脏的钱财也十分厌恶。就像有耐心的妈妈跟在破坏欲极强的婴儿屁股后面捡拾他随手乱扔的玩具，广告部的任务是想办法从这家面向用户的公司发布的一切东西里变出钱来。那些产品在设计的时候可没考虑怎么赚钱。好的时候，它可能基于一项增加用户黏度的研究；坏的时候，它也许不过是伟大领袖扎克伯格最新听说的或者他自己想出来的又一个具有“前瞻性”的产品点子。广告部总是被迫尝试把这些产品一个个变成现金，不论最终能否成功。在这样的模式下打造企业，就像是用在家具商场里随便挑选的零部件来建造一座房子：如果你够幸运或者资源够多，你也许能够成功，但更大的可能是你最终建成的是一座没人想要的房子。2012年中期之前的Facebook广告，正好处于这样一个境地。

　　这就是上市前夕的Facebook PM的光荣人生。

　　基于我在广告部和人聊天搜集到的信息和这些我不得不参加的公司会议，我开始觉得自己进入了一个平行宇宙，一个出乎我预料的社交媒体的迷离时空。所以，我又做起了我最擅长的工作，在Facebook和LinkedIn上窥探每个员工的背景，看我可能还要再待一段时间的这家公司究竟是由何种人构成的。

　　很明显，广告部的所有人——我是说所有人——从来没有在任何一家广告公司工作过。唯一的例外是那几位从Google来的，他们可能在媒体那边做过一点技术工作。

　　这个情况十分诡异，原因有二：其一，广告科技圈是一个混乱的世界，每个广告PM或者工程师的简历上都或多或少有在别的广告创业公司工作的经历；其二，这个世界同时有点排外，外面的人很少敢进来，里面的人也很少出去。一种奇怪的行业忠诚感把他们困在了这个把像素转换成金钱的行当里。

　　广告部所有人似乎都通过了Facebook对其能力和价值观的考察，但对外面的广告界的情况，他们几乎一无所知（除了前面提到的几位前Google员工）。更奇怪的是，好像人人都对此不以为意。他们不知道他们不知道的是什么，而且这不成为一个问题，而是一项特色。

　　从某种意义上来说，这是好事，因为广告界有一种围绕过时的模式和产品创意自我欣赏的倾向：最大化点击率，在电影预告片前自动播放视频广告，定位“车辆意向人”（想买车的人）。他们不管在哪里都是旧调重弹。Facebook想要成为付费媒体的新范式，打破一切规则和模式。但是，我的老天爷啊，有人听说过定向广告是基于用户购买历史和浏览过的产品目录的吗？

　　没有。

　　把自己封闭起来的文化总是疯狂沉迷于自己的独特性，Facebook的广告部基本上就处于这样一种状态。但就像在华尔街一样，即使最清楚证券真实价值的人也无法对抗市场的意愿，你是没法和全世界作对的，所以大家也都得过且过了。

　　最终，这种漫无头绪的状态通过“事关公司命运”的两大产品的大起大落到达完美巅峰：一个是开放图谱，另一个是用它来赚钱的姊妹产品，赞助商动态。在后面的章节中我会详细介绍它们。

　　但是，正如我在评价Twitter时所声明的一样，以上评价有一个明确的限定条件：这些负面描写以及接下来可能出现的更负面的内容，都仅在当时为真（或至少在当时的我的眼里看来为真）。科技公司，哪怕是相对较大的公司，都是不断变化的野兽。它们改头换面的速度很快。正是这种自我修复的能力，让Facebook能够快速适应风云变幻的外部环境，克服错误的产品决策带来的恶劣影响。这一特质挽救了过去的Facebook，也将助它抵御未来的凶险。在2011年一整年和2012年大部分时间里，Facebook的广告产品基本上是废物，就算是最糊涂的广告主也能感觉出它没用。对大部分认真想要冲业绩的市场营销人员来说，Facebook的广告没有任何价值，某些烦人的游戏公司例外。那时Facebook广告业务的现金流水十分可悲，广告部本身也小得可怜，报价管理工具充满各种bug，十分难用。

　　但是Facebook很快就变聪明了，非常快。

　　到2013年早期，公司已准确地找到自己的价值所在。然而这和2011年前后广告团队内部热议的烦琐规划毫无关系，也和面向公众发布的旨在从大广告客户口袋里掏钱的宣传材料搭不上边。现在的Facebook可以说的确拥有了线上广告的未来。它是如何从广告圈的狗熊变成英雄的，就是我下面要讲的故事的关键。 经济增长新动力（套装共12册）