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　　创业就像是婚姻，只是没有性爱 注释标题 这句话出自PG，这也许是对创业合伙人关系最令人难忘的描述了：“你们就像是结了婚，但是一点好处没捞到，只有无尽的烦恼。”

　　战事来临之际，你有什么兵就带什么兵上战场。你不会想要把他们留到以后再用。

　　——唐纳德·拉姆斯菲尔德（Donald Rumsfeld），

　　谈及伊拉克战争（2003）

　　2010年5月

　　和人生一样，创业中最重要的决定是挑选伴侣。这件事决定了接下来的一切。如果有合适的团队，无人能与你为敌，你们必将披荆斩棘，赢得最后的胜利。但如果加入错误的团队，内部矛盾产生的速度可能会比外部挑战来临的速度还要快，到时候固然人人都有一死，你的死亡却实际上变成了一场自杀。

　　创业合伙人之间的关系远远超越了寻常大公司中典型的职场关系。有时候人们说商场如战场，创业伙伴就是战友，这种比喻听起来有点夸张——没有人真的在挡子弹、炸碉堡，但创业合伙人确实拥有并肩作战的革命情谊和在同一个壕沟里蹲过的那种亲密。除了坐在你身边的这个傻瓜以外，没有人相信你做的事情。你不成功，他就与你一起成仁。你们共同的梦想是鼓舞你们前进的唯一动力。你们同坐同起，一起工作、发飙，尽此生最大的努力，实现你们最完美也最不成熟的想法。

　　你最后会变得有多了解你的创业伙伴呢？

　　我对我队友的了解，已经到了一走进我们公寓的卫生间我就能闻出上次是谁用了马桶的地步。这个拥有经典的20世纪80年代风格水磨石地面和碎花墙砖的卫生间，是我们三个承受了莫大压力的男人每天释放自我的场所。MRM吃素，拉的屎闻起来有杂草味，像田里的堆肥。阿吉里斯的味道更接近普通的人类，没有那么复杂，臭得简单而直接。

　　只要在一起的时间够久，你将变得比你合伙人的母亲和密友更了解他们。所以在考察应该拉哪个同事入伙申请YC时，请考虑清楚这一点。

　　你可能会说，这可真是让人感动啊，但钱要怎么分，职位又怎么分配呢？

　　这是个好问题。这也应该是你与未来合伙人需要讨论的第一个问题。

　　然而和以往一样，我们这群缺乏经验的蠢货犯了所有第一次创业的人都会犯的经典错误：我们把股份平分了。很公平，是吧？

　　但这带来了以下问题：在AdGrok，所有重大议题都变成“你说的可以，我说的也可以”的集体决定。对于细微的产品调整和不痛不痒的日常杂务来说，这没什么，但对于战略愿景和公司文化这种大问题，这样做是致命的。比如说，如果我们在产品开发后期才意识到此路不通，需要转型（创业公司很可能会遇到这种情况），这个时候我们更不可能达成共识了！而且这些集体决定不是基于数据的看着报表和图表理性讨论出来的结果。相反，它们可能只是某个人凭直觉做出的莽撞的试探性选择，类似于暴风雨中的船长或者市场快速波动期的华尔街交易员做出的选择。你可能做出错误的决定，但不做决定又不行，因为在生死的一念之间，不做决定必死无疑。

　　简而言之，AdGrok创始人之间的互动极其低效且无用，而这在很大程度上是因为我们平分了股份和随之而来的权力。更糟糕的是，因为我们有三个人，所以通常会出现二对一的局面。就我个人来说，有段时间我的观点和阿吉里斯很接近，和MRM相左，在另一些事情上又变成我联合MRM反对阿吉里斯。这简直令人抓狂。

　　亲爱的读者朋友，请从我们的错误中吸取教训吧！

　　理性的情况应该是这样：要么你和你的创业合伙人已经拥有了瓦肯星人一样的心灵感应能力，你们的大脑已经因为共同的生命体验，比如一起参军或者在困境中打拼的经历，融合到了一起；要么就还是确立一个总负责人吧。除此之外，别无他法。

　　那职位问题怎么说？

　　创业早期唯一有用的职位是CEO，其他职位都毫无意义。你要是喜欢，就算叫自己“宇宙超级无敌大总监”也没人管你。创业公司都是温和的独裁政体，就像海盗船一样，创业公司分配战利品时超乎预期地公平，相应地，创业公司在分配所有权以及责任时的平等性也远超传统公司。但是，就算是海盗船也有船长。创业公司的船长基本得靠行政命令治理公司。当然了，这些命令也不会太离谱。除此之外，他还仰仗两件事治理公司，一件是当代办公场所必备的零食、水果之类的肤浅福利，一件是所有配得上其收入水平的员工都能轻易在别的地方找到工作。但他不管怎么说也是统治者。如果大家真的对他失去了信任，其他创始人（以及更重要的，董事会成员）可以叛变，密谋把他从CEO的位子上赶下去。但直到这一天到来之前，CEO才是最终拍板的人。哪怕这是一家早期的创业公司，其他人就算争论得再面红耳赤，到最后也是CEO说了算。你要么接受这一点，要么就不要蹚这摊浑水。

　　我们第一次和PG私聊时，发生了以下对话。当时我们正绕着位于山景城工业区的YC办公楼散步，我十分焦虑地分享了我们对于到底要建什么东西举棋不定的感受。在最开始那段时间，我们几乎每天都在忙着“产品转型”。

　　我讲了10分钟后，他让我停下。

　　“我觉得你们现在的问题是没有一个明确的领导，”他指了指我，继续说，“听起来好像你是领导，但你们还是自己先想清楚比较好。”

　　我已经是名义上的CEO了，但只得到了两位伙伴有限的支持。尤其是MRM，他一直觉得工作年限在科技公司也是有意义的（我还在上高中时，他就工作了）。这次与PG的谈话，应该可以巩固我作为CEO的地位。

　　在同期的YC校友里，我们见过太多类似的故事。基于我对“YC帮”的忠诚，我不会透露他们的名字，但我可以提供一个数字：在大概30家公司里，仅我知道的就有6家发生了激烈的夺权斗争。他们要么是因为团队成员不和造成产品开发寸步难行，要么是内部政变后一些创始人被赶走。这简直是某些第三世界国家政府的翻版。PG目光敏锐，能从一次项目演示或第一次谈话（比如和我们这次）里就看出问题。有一个我印象特别深刻的案例，两位创始人我都认识，他们之间的矛盾难以避免地爆发时，两个人已经共同创业一年之久，也拿到了几笔融资，而且公司眼看着就要被收购。虽然最后的结果对两人来说都不算坏，但他们真的应该早点谈妥一切。就像PG说的，找一个领导！

　　请承认他或她对你的权威。不喜欢吗？觉得你来当船长会更出色？那就滚出去办一家你自己的公司吧。什么，这太野蛮了？等一下我们好好谈谈那些最成功的科技公司，价值几十亿美元的公司，是如何决定领导层的。

　　那么，和我并肩作战的队友们又是怎样的人呢？

　　马修·麦凯琴是一位真正的工程师，他可以讲清楚几乎所有技术话题，从硬件驱动里的奥义，到苹果最近一次OS X系统升级的细枝末节。他是那种不管之前在做什么，只要看到悬荡的路灯杆广告牌就会停下来，拿出瑞士军刀把它修好的人。只要技术允许，他就会用技术的手段解决问题。在设计上他也是一把好手，我们的第一版商标、网站、名片，都出自他手。凡是要用到一点设计技巧的地方，都由他搞定。

　　但不好的一点是，他高估了自己对AdGrok的重要性，开始觉得自己是我们做的所有事情的核心动力。毕竟，在技术方面他是最资深的。但是选什么数据库这种事不是创业公司日常运作的全部，阿吉里斯和我也以我们的方式为团队做出了贡献（他在技术方面，我在其他所有方面）。更糟糕的是，和大部分在生产线工作久了的工程师一样，他太习惯于被诱人的技术问题转移精力，所以他花费了大量精力排查一些无关大局的技术错误，改进我们的基础架构中某些不那么重要的部分。

　　尽管他已经在技术领域工作多年，但他童子军一样的世界观和幼稚的商业及政治观点让我觉得他像是大学本科还没毕业的实习生。他的情绪也经常起伏不定，而他又必须高高兴兴才能好好工作。让他保持高兴，既包括允许他随时和家里联系，看看老婆孩子在干什么，也包括让好斗的阿吉里斯不要去惹他。如果他被人惹得不高兴甚至生气了，他的生产力就会下降。不幸的是，我们三个大部分时间都在不高兴甚至生气。

　　阿吉里斯是毕业于斯坦福大学的博士生，出自一个非常有名的机器学习实验室，是一名真正的技术骑士。他有能力完成包括设计一整套算法和管理服务器配置文件在内的所有事情（这两件事他都很乐意做）。对早期的创业公司来说，他简直是完美人选。一位真正的全栈工程师，可以处理所有问题。在Adchemy当工程师是他从学校毕业后的第一份工作，在追随我们加入AdGrok之前，他在Adchemy还没干满一年，因此他身上还保留了许多年轻人的能量。

　　然而，阿吉里斯也是一个情绪不受控制的易怒好斗的人，争强好胜时他可以到出手打人的地步。我有时候挺能理解他的，因为同样的批评也适用于我。我们的日常状态里就有那种黑暗的拉丁/地中海式的情绪，但我至少（在某种程度上）会承认这种情绪在古板的盎格鲁–撒克逊世界是行不通的。大部分时候，阿吉里斯的发言只会让会议的讨论升温，却不能把讨论加深。不止一次地，一场原本可以很有建设性的谈话因为他突然发脾气戛然而止。我们就像是某些用自制炸弹把一整条街变成冒着烟的废墟的人，我们从震惊中反应过来，才发现了自己的残肢断臂。阿吉里斯和我随时都能吵起来，但因为疯狂的拉丁文化，我们很快就会忘记争吵，下班照样一起去喝酒。但是，这种强烈的情绪对MRM来说有更严重也更持久的影响，会令他感到持续烦躁。所以他有时候宁愿回家静一静，躲过不友好的气氛（而这只会让阿吉里斯和我更加生气）。

　　阿吉里斯倾向于按照自己的喜好来决定每天做什么事情。MRM作为CTO和技术上最有经验的人，理应站出来安排阿吉里斯工作的重心，但他没有胆量做这件事，最后就变成，常常得由我来出面向阿吉里斯发号施令。这样的对抗让所有人都不开心，也严重伤害了士气。

　　除此之外可能更严重的是，他们二人经常为琐事吵起来。我可一点都不想充当调停者的角色。两个成年人应该懂得怎样处理好同事关系，让大家安心工作！

　　刚开始创业的人都以为最大的挑战是技术问题。实际上，技术问题反而最好解决，除非你真的很无能或者研究的是非常尖端的人类科技——比如把人类送上火星之类的。技术问题不是问题，创业公司遇到的所有难题都是人的问题。人的问题最难解决，因为有时候我们根本没有解决方案，更不要说有直接可用的软件解决方案了。创业就是心理咨询互助小组的一场实验。作为CEO，你既是主管实验的心理咨询师，也是需要接受治疗的患者。

　　YC合伙人之一杰夫·罗尔斯顿（Geoff Ralston）曾告诉我们：“人不会真正改变，他们只是成了更好的演员。”

　　在AdGrok即将面对的所有生死存亡的挑战中，最终杀死我们的，不是外部敌人，而是我们各自的本性，是我们每天早上在镜子中见到的那个人。 经济增长新动力（套装共12册）