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　　第七章 行动：顿悟之时

　　位于密尔沃基的米勒康胜啤酒公司（Millercoors Brewery）周围的空气里充满着浓浓的啤酒花和麦芽的味道。馥郁的香气飘到94号州际公路依然不减，根本不用看路标，你就能知道自己已经到了35街出口。这家啤酒厂能让人想起德国移民，是他们于19世纪让密尔沃基城初具雏形。这家啤酒厂的建立是这座城市历史的重要组成部分，现在它还成为公司如何展望未来、发现危机，并在局面恶化之前及时处理危机的典范。

　　啤酒厂距离密歇根湖只有几分钟的车程。密歇根湖是北美五大湖之一，水量有6万亿加仑之巨，占全球淡水资源的20%。巨大的水量是啤酒厂数量在中西部迅猛增加的原因之一。但是即便是如此丰富的资源也不是无穷无尽的，而且五大湖区所在的八个州也不认为这是理所当然的。在2008年，由八大州政府联合加拿大的安大略省和魁北克省共同发起一项协议，经美国国会和总统乔治·W.布什（George W.Bush）批准，正式写入法律，禁止除现有的农用和工业用水以外，再从五大湖里取水。在20世纪90年代，五大湖的平均水量开始巨幅下降，因为持续变化的气候提高了湖水和空气的温度，导致蒸发量增加。2013年，密歇根湖和休伦湖的平均水量下降到自国家海洋和大气管理局在1918年开始建立档案以来的历史最低点。

　　水资源的匮乏对密尔沃基啤酒酿造公司的用水观念产生了很大的影响。在2008年，五大湖协议签署通过，米勒康胜啤酒公司在全公司发起了节约用水的倡议。SABMiller(南非米勒啤酒公司)是一家跨国啤酒酿造公司，在2007年秋天，与世界第七大啤酒酿造公司科罗拉多的摩森康胜啤酒酿造公司（Molson Coors）联合成立了一家合资公司。两家公司都很关注用水管理问题，于是这家合资公司也体现了两家公司的节约用水的理念。

　　公司管理者已经意识到了一个残酷的现实：越来越多的数据表明水资源减少已经成为一个严重的问题，如果他们和同龄人没能很好地解决这个问题，将很有可能失去市场机会。正如米勒康胜啤酒公司可持续发展部的金·马洛塔（Kim Marotta）所说，所有战略的核心都指向一个简单的概念：“没有水，就没有啤酒。”

　　金·马洛塔原本是一个公共辩护律师，后来取得了经济学位，她一直非常在意自己的工作对其他人造成的影响。用水问题是她在米勒康胜啤酒公司工作的核心内容，在这里她和种植大麦的农场主一起负责监管用水管理项目。项目涉及减少浪费、可持续性农业用水以及生产的每一个环节中水资源的使用情况和水资源的分配情况。“水在每一个环节中都是非常重要的。”她在酿酒厂的厂区办公室里对我说。在酿酒的过程中，从清洁到浸泡，再到蒸煮和发酵，每一个生产过程都会用到水。

　　米勒康胜啤酒公司派遣了一个小组到南美洲去学习如何有效利用水资源。SABMiller大部分能够有效利用水资源的啤酒厂都设在南美洲。米勒康胜啤酒公司的学习小组到达这里后，被自己看到的一切惊呆了。“有效用水不是一项技术，也不是一个投资项目，”金·马洛塔告诉我说，“有效用水的关键在于用水的人。这就是我们顿悟的道理。”学习小组把这些经验带回了美国的每一个啤酒酿造厂，并且立即开展了行动。“我们建立了一个用水作战实验室，向工厂里的每一个人征询建议，如何减少我们的用水量。我们知道，如果我们改变了企业文化，赋予每个人权利，那我们就能够创造奇迹。几乎是紧接着的下个月里，我们就看到了效果，用水量大幅减少了。”她说。

　　在密尔沃基的啤酒酿造厂里，当粮食转化成糖和发酵物的时候会散发出一股醉人的甜香气味。啤酒酿造的第一步是在巨大的铜质过滤槽里进行的。在大麦麦芽浆中加入热水，让淀粉类物质转化为可发酵的糖。当糖分浓度合适的时候，麦芽浆会被分离成固体和液体，从而分离出麦芽提取物。筛掉的大麦芽直接拿去喂牲畜，减少了额外种植谷物去喂养牲畜所需消耗的水资源。我在酿酒厂参观的时候发现，这些酿酒厂中，7/8的酿酒厂没有任何废料需要送去垃圾填埋场填埋。在这本书出版的时候，最后一个酿酒厂估计业已达到了零废料填埋的标准。

　　然后，分离出来的液体会被送到锅里煮沸，去除杂质，然后混入啤酒花。接下来，加入啤酒花的液体会被送入另外一个严格控制温度的容器中，在这里，会加入酵母发酵8~10天。最后一步是把啤酒装入瓶子中或是罐子中，然后运送到世界各地。

　　在过去，工人们会升高煮锅的温度，如果水沸腾过度了，他们就会降低煮锅的温度，然后又反复多次升高或降低温度，根本不会去控制水分的蒸发量。这样的方法不仅浪费了水和燃料，而且也不能酿造出口感最好的啤酒。在新的方法中，他们在蒸锅里加了一个蒸汽流量计，监测如何把蒸锅加热到最适宜的温度。他们研究了清洗设备所用的准确时间，既要保障清洗得彻底，又要降低用水量。他们放弃湿洗的方法，改为干洗润滑方法，即不再使用水进行清洁，而是用电离空气清洁设备和容器。他们还发明了一些方法，能在啤酒酿造过程中，做到让水资源被反复利用。

　　这个公司节约用水的行为所产生的最大作用是节省了水分的运输和加热所需要投入的大量人力和物力。但是工厂里的这些努力只解决了一小部分问题，因为这些不是用水量最大的生产过程。啤酒生产用水量的90%都来自农业供应环节：大麦、啤酒花和其他谷物。

　　密尔沃基的啤酒酿造厂学习到了啤酒酿造过程中能使用水量大幅下降的经验，同时也跟踪记录了南美啤酒酿造厂与大麦种植者合作，共同减少用水量的过程。共有850个大麦种植者在给啤酒厂提供大麦，他们中的有些人已经和公司合作了半个世纪之久。他们培育了抗旱抗风的大麦品种，把每英亩的产量从100吨提高到了140~160吨。在爱达荷州东南部的种植者们实验了如何用喷嘴和转轴来洒水，同时实验了很多其他新的方法。他们实验出何时需要浇水以及何时不需要浇水。他们去掉了一些流程，降低喷嘴以减少蒸发。他们实验了变量灌溉法，即根据农作物的长势需求，提高或降低灌溉速度，而且在下雨的时候，会关掉灌溉阀门。他们研究把哪些农作物放在一起种植会提高土壤质量。当他们在研究最高产量期的时候，他们发现农作物被多灌溉了一周之久。这一周使结果发生了很大变化，因为每一个运转的洒水器都会用掉200万加仑的水量。他们关掉了大麦田四周边缘地带的末端水枪。密尔沃基的啤酒酿造厂一直都不会购买末端水枪灌溉的大麦，因为其质量很不稳定。

　　有了这些相对简单的调整，密尔沃基的啤酒酿造厂在爱达荷州锡尔弗克里克山谷的大麦种植者，仅在2014年一年中，就减少了5.5亿加仑的用水量。“这样做还有一些其他的好处。”金·马洛塔说。这家公司随后着手推广自己研究出来的种植方法和过程，建立了两个大麦种植示范农场，向其他种植者传授经验，同时建立数据库，帮助人们比对新旧两种种植灌溉方法在用水量上的差异。

　　把新方法规模化

　　安迪·韦尔斯（Andy Wales）在SABMiller负责主导可持续性发展项目，帮助公司在确认成本和风险同水量使用之间的关系领域走在了其他公司前面，降低了其公司生产对环境的影响，更是确立了一些其他更加宏伟的目标。

　　安迪·韦尔斯出生在英国伯明翰市的一个宗教家庭，在他成长的社区里，很多成年人都是把一生的大部分时间用来帮助他人。在萨塞克斯大学求学期间，安迪·韦尔斯一直在思考自己终生的奋斗目标。他认可周围的社会思潮，觉得自己最终会为乐施会和绿色和平组织之类的非政府组织工作，以此来拯救世界。毕业以后，他在为莫桑比克和孟买的援助组织工作的时候，开始思考一个重要的问题：援助发展的最有效模式是什么？于是，他开始尝试涉足经济领域，看看是否能找到一个方法去更加有效地、更大范围地改变世界。他报名参加了未来论坛，一个每年按照一个月的定期循环选派12个人到各个组织任职的合作项目。安迪·韦尔斯工作过的地方有《经济学人》杂志社、格拉斯哥市政府的城市政策部。他还曾同议会的自由民主党组织一起致力于研究不破坏环境的交通方式。

　　之后，他最终确定了自己的工作和事业：界面地毯公司（Interface），即一家有10亿美元产值的地毯公司。界面地毯公司的创始人雷·安德森（Ray Anderson）曾经经历了一次认知上的重大变化，然后领导公司自1994年起开始进行可持续性发展的改革，改革一直持续到2011年他去世时为止。雷·安德森在1993年的时候读了保罗·霍肯（Paul Hawken）的《商业生态学》（The Eclogy of Commerce）后，深受启发。“在书还没读到一半的时候，这个思想就已经在我的头脑中非常清晰了，同时我产生了必须做点什么的紧迫感。”他说，“霍肯的思想像是一支箭，射在了我的胸口。”到2009年为止，界面地毯公司在欧洲的生产已经百分之百转为使用可再生能源，降低了75%的用水量、44%的温室气体排放和43%的能源使用量。界面地毯公司过去在其产品中只使用了0.5%的可回收材料。现在，它们的地毯框架上使用51%的可回收材料，而且纺织物100%使用可回收材料。在这样的商业领域里工作，韦尔斯迅速得出结论：“商业领域里的工作是最有效的、最具活力的、在最大范围上改变世界的方式。”

　　安迪·韦尔斯2007年到SABMiller工作，成功帮助公司大幅度减少了用水量。衡量指标是一个非常重要的工具，能确定公司应该在哪些方面减少用水量。“在估算结果出来之前，是很难做决定的。”他说。

　　SABMiller开始比对制造啤酒的用水量，这个用水量在不同国家间存在非常大的差异。例如在秘鲁，巴库斯酿造厂（Backus）用61升水能制造出1升啤酒。在这些水中，有4.3升水是在酿造厂中使用的；其他的水是由制造啤酒的农作物消耗的。在乌克兰的沙玛特（Sarmat）酿酒厂里，每1升啤酒的用水量也是61升，其中有6.9升水是在酿造厂里使用的。在坦桑尼亚，每1升啤酒的用水量几乎是上述数字的三倍。在非洲，每1升啤酒的总用水量也很大，是155升，但是，非洲的酿酒厂里的用水效率是最高的，即4.1升。SABMiller迅速发现了巨大的商机：可以通过向用水效率最高的酿造厂学习，降低总体用水量。在2008年，SABMiller制定了一个目标：截至2015年，每升啤酒的用水量减少25%。这个目标在2014年就实现了。然后，公司又迅速为2020年制定了一个更大的目标。

　　尽管这家公司早就踏上了节约用水之路，但是其最大的改变还是在2009年才出现的。“公司知道水是非常重要的成本。”安迪·韦尔斯说。但是2009年水资源小组发布一份报告称：截至2030年，全球人口的40%将会面临淡水资源匮乏的压力。“直到这时，SABMiller才意识到，如果我们不解决用水问题，啤酒市场的商机将会受到很大的威胁。”安迪·韦尔斯说，“水资源问题从书呆子们研究的专项问题——我就是这样的书呆子之一——变成了普通大众关心的主流问题。”

　　可口可乐的CEO穆泰康（Mutar Kent）、雀巢的CEO包必达（Peter Brabeck Letmathe）、SABMiller的主管格雷厄姆·麦卡（Graham Mackay）和其他的CEO，在这份报告的触动下集结起来，组成团体，一起开展同政府机构和非政府机构的合作。买方的CEO是个非常关键的因素，他们能把水资源问题变成一个全球性的问题。因为，国家机构主要是从国家和地方的角度看待问题，常常看不到全球性影响和问题之间的相互关联作用。安迪·韦尔斯指出：“但是这些CEO能看到一个中级威胁在全球范围内凸显出来，而且他们能在全球商业领域里把问题综合起来。”同气候变化问题不同的是，气候问题是非政府组织冲在前面，而在水资源问题上，商业团体走在了前面，非政府组织紧随其后，共同意识到了问题的紧迫性。人们终于意识到，浸泡、加热和冷却不仅与公司的环境意识密切相关，而且同公司的效益也密切相关。根据安迪·韦尔斯的估计，仅在2013年，SABMiller就通过节约用水和燃料，节省了9 000万美元的成本支出。

　　公司相关部门管理人员更加关注公共资源的使用，而且视野更宽了。通过与波哥达自然管理协会的合作，SABMiller注意到其水费上升得非常快，因为巴拉那河上游的牧场数量激增，导致河水中沉淀物增多。为了解决这个问题，公司拨出一部分资金用于维护生态——在这件事中，这笔钱用于解决河水中的沉淀物——给农场主提供奖励，让他们搬迁到相对平坦的地方，离开山坡地区，因为牲畜在山坡上奔跑会造成泥土流入河水里，使河水沉积物增多。自然保护协会帮助他们发现了问题的根源，并且帮助他们找到了解决的方案，所以这个简单解决办法的出现是因为公司愿意展开跨界合作的结果。“如果不是因为有这样一个合作体系，没有人能够想到公司里水费上升与河水里沉积物增多以及河水上游牧场数量激增有关联。”安迪·韦尔斯说。事实证明，这个解决方案非常有效。于是，这家公司开始向位于基多和利马的其他合作者推广类似的生态基金理念。“问题的产生都是相互关联的结果。如果你不考虑能源和农业，只是孤立地看问题，那么你的计划一定是有缺陷的、不成功的。”他说，“你不能只局限于自己的小天地里。我们必须成为全社会都能接受的共享的解决方案的一部分。”

　　SABMiller将建立生态环保基金的工作推广到八个国家，其中大部分推广工作是靠与未来水资源小组、世界野生生物基金会英国办公室和德国皮毛协会合作完成的。SABMiller早就得出了结论：维持水资源的可持续性发展不仅仅是在做一件善事，更是关乎自身生存的大事；很多公司都要用水才能生产出自己的产品，从饮料行业到纺织、能源和各种消费品行业，都离不开水。这些行业里的头脑清醒的领导者很快就能意识到：水资源问题不仅仅决定着企业的成本、规章制度和发展速度，更决定着企业的生死。

　　为什么很多公司没有意识到水资源问题的严重性呢？安迪·韦尔斯说：首先，是沟通不到位。直到最近，水资源问题才以一个清晰的、容易理解的方式被呈现在企业面前。很多机构组织和个人做了大量的工作，指出了水资源短缺和不断高涨的需求之间的矛盾，量化了其中的风险。目前，越来越多的企业认识到水资源短缺对其投资构成的严重影响。其次，水资源的共享性质使其成为“公地悲剧”的一种：一个典型的政治学困局，即人们发现个人利益的最大化与全体利益的最大化是对立的，于是导致人们抛弃合作、自私地追求个人利益的最大化，结果最终导致个人的毁灭。再次，许多受到吸引、开展合作的人不太希望在一个非常复杂的环境中与非常不同的利益相关者一起工作。最后，人们很容易就会产生这样的想法，即解决水资源问题不是自己的工作。

　　水资源和气候问题是灰犀牛式危机的典型例子，即我们可以看到一些人已经采取了行动——很多事件中，他们的行动是意义非凡的、积极的。但是，我们不清楚目前正在做的努力是否足够解决问题。对于什么是最好的解决办法，还远没有达成共识。很多其他的用水制造产品或是加工过程中必须用水的以及靠水来运输产品的公司，也应该参与有效利用水资源的行动。有些人批评说，这样的有效利用水资源的合作实质上是企图将水资源私有化。极具讽刺的是，提出这种批评的人，无论他们合作与否，他们都将从减少水资源浪费和污染的行动中受益。而且，如果水资源减少的压力更有可能导致颁布工业用水的更加严格的规定，就会触动那些讨论水资源可持续发展问题的公司，让它们改变目前的用水方式，这样，这些公司就会在局面变得不可控之前采取行动了。

　　尽管有很多争议，但是水资源问题仍然向我们证明：少数的行业领导人认识到了明显的问题，并且越过抵触阶段、拖延阶段和判断阶段；他们已经开始建立适当的体系来确认水资源危机的危险程度，并且发出警告信号；他们有了很强的、能够激发其行动的紧迫感。但是如果这些领导人需要唤醒数以亿计的人一起行动起来，而我们却没能积极响应，那么要想成功解决问题，就会有很长一段路要走。

　　对于很多人来说，水资源短缺是一个很遥远的威胁。但是对于世界上的另外一些人来说，这个问题一直就横亘在面前——一直在提醒我们，如果不现在就积极行动起来，那么我们很快就会不得不付出代价。人们通常只在大难临头时才会行动起来，而这时人们的选择是非常有限的。未雨绸缪总比事后的亡羊补牢要更好。这是一个风险性很高的战略，实际上是在同时间赛跑。

　　求雨

　　目前，全球有超过40亿的人口正生活在水资源不足和水资源严重匮乏的地区。同1900年相比，世界人口年用水量增加了6倍，原因是世界人口的增加和人平均用水量的增加。根据统计，截至2030年，世界人口对食物和能源的需求将会增加50%。根据水资源小组的估计，在未来的15年内，世界人口对净水资源的需求量会超出供给量40%。

　　严重的危机已经在世界各地频现。2007年是美国东南地区有史以来最干旱的年份之一。亚特兰大缺水问题非常严重，于是，佐治亚州州长桑尼·普度（Sonny Perdue）于11月在州议会大厦的台阶上组织了一个多信仰的祈祷活动。“哦，主啊，我们承认自己犯下了浪费的罪行。”他说。数据显示，在10月的时候，只剩下90天的用水量了，州政府已经在北半区严令禁止给所有草坪浇水，同时要求居民和企业采取节约用水的措施，包括缩短洗淋浴的时间。佐治亚州政府请求联邦政府停止向佛罗里达州和亚拉巴马州输送水源。这一次同用水危机的近距离接触促使佐治亚州政府在2008年就通过了一项水源保护计划的提案。

　　一年后，佐治亚州政府颁布了一个自相矛盾的节约用水规定，同时刊登了卡罗·蒄驰（Caro Couch）博士的一项声明。卡罗·蒄驰是环保局的主管。声明内容如下：“节约用水的最终目标不是要降低用水量，而是要最大限度地利用每一加仑的水。”——是对节约用水的一个非常让人困惑的定义。这份节约用水规定首先声明“节约用水必须从根本上制订计划”，包括升级马桶的冲水系统，建立雨水感应器，更重要的是跟踪记录水源使用情况。这项计划标志着佐治亚州政府已经开始向节约用水迈进，不过，计划的更大一部分是要阻止水源流向佛罗里达州和亚拉巴马州，于是有了田纳西州的“抢水”事件。2013年4月，佐治亚州政府授命其州政府律师团起诉田纳西州企图把佐治亚州和田纳西州的边界向北移动一英里，目的是把一个湖纳入田纳西的辖区。为了为自己辩护，佛罗里达州在2013年10月就兰尼尔湖的用水权问题对佐治亚州提起了诉讼。

　　巴西的两个最大城市——圣保罗和里约热内卢——一直面临饮用水匮乏的问题，因为其人口的增长是个天文数字，但是其土地经历着80年来最严重的干旱。早在2015年年初，圣保罗市已经打开了三大备用水源中的第二个水源，但是仍然只能满足其几周的用水需求。

　　加利福尼亚人的生活中，长久以来时隐时现的用水危机问题，在2014年变得不容忽视。连续三年的大旱是千年不遇的灾难，使萨克拉门托和圣华金河的水量低于正常水平11万亿加仑。政府宣布进入紧急状态。农作物和牲畜的损失以及抽水设备的成本累计高达20亿美元以上，而且造成17 000人失业。即使不是发生了干旱，加利福尼亚的用水问题也相当严峻。它的年降水量只有芝加哥的1/3以下，不到纽约城的1/4，但它是美国水果和蔬菜产出量最大的城市。加利福尼亚已经重金投资引水工程，从很远的地方引水，以保证它的城市生活和农业生产。为了补偿农业灌溉的高成本支出，许多农场主已经转向种植边缘类作物，例如核桃。但是，令人意想不到的是，这类农作物也是耗水量很高的农作物，结果问题不是解决了，而是加剧了。那么问题来了：为什么美国一半以上的农作物要种植在干旱少雨的地区呢？

　　测量，改变

　　雀巢的CEO包必达说出了企业家、政府和非政府组织共同的担忧：“在目前的条件下，以目前的水资源使用方式，我们会在耗尽燃料之前就早早地耗尽水源。”根据法国威立雅水务公司（Veolia Water）的估计，如果企业不改变它们的用水方式，那么63万亿美元的投资——是全球经济的一半——将会面临风险。其他企业和政府决策者也逐渐认识到了问题的严重性。在2013年、2014年和2015年，接受采访的CEO和领导者都将水资源问题列为人类面临的最大威胁。企业的领导者是如何得出他们必须要投资水资源可持续性使用这样的结论的？一部分原因是，全世界涌现的巨大危机不容忽视，即没有水，几乎所有的生产都要停滞；另一部分原因是，逐渐加强的水资源意识已经到了爆发期。

　　在20世纪中期，印度的部分地区经历了最严峻的水资源匮乏灾难，可口可乐和百事在这些地区都失去了其生产许可。在2012年，世界五百强企业中有53%的企业报告说，企业因为一些与水有关的事件而出现生意断裂。

　　对于所有人来说，认识到该做什么和迈出解决水资源匮乏问题的第一步，关键是要得到准确的测量数据。

　　碳信息披露项目的开展是为了鼓励企业追踪并减少其温室气体排放。在2008年，水资源信息项目的开展是为了帮助企业把它们正在做的节约用水的工作做得更好。将近600位、控制着600亿美元资产的投资人接受了这个项目报送的报告，以此为依据监管公司行为，发现问题和应对问题。这虽然是一个很好的开始，但参与者却是全球投资者中极微小的一部分。在2014年，碳信息披露项目要求两千多家公司报告其用水总量。其中只有一半的公司做出了回应。于是，人们只分析了两千多家公司中极少数的大公司的用水量。在世界五百强企业中的174家公司，只有38家公司报告说它们追踪记录了自己的水资源使用情况。在现存的公司中，68%的公司报告说，水资源匮乏是个严重的危机；75%的公司看到了节约用水运动中隐藏的商机。

　　在2007年，联合国秘书长建立了CEO全球水资源管理组织，让有威望的企业开展全球性质的运动，解决水资源危机。这个组织的成员在减少自身用水量的同时，鼓励供货商以及合作伙伴改善其用水管理，和民间团体、政府间组织机构一起提高水资源的可持续性发展，推动建立公平一致的公共政策和制度框架。这项工作的关键之处就在于要保证透明度，尤其是报告水源使用活动的透明度。

　　CEO全球水资源管理组织的建立证明一些企业已经意识到了问题的严重性。起带头作用的企业用它们的行为告诉我们，在解决水资源问题的时候，我们该怎么做。在我写这本书的时候，共有120家企业加入了CEO全球水资源管理组织。全球的上市公司有45 000家，当然，这个数字不包括那些未上市的公司。

　　欧盟已经采取行动，要求六千多家企业报告其对环境的影响。但是，这仍然是一个较为温和的措施。在受干旱严重困扰的地区，缺乏准确的数据，就很难完成水资源的合理分配。例如在加利福尼亚，农场主拒绝报告其用水量，结果没有人知道水都去了哪里。关于农业用水是整个州总体用水量的80%仍然只是估计，无法得到确认。“也许加利福尼亚农业用水信息的最重要特点极其不准确，”太平洋学院在2015年的报告中说，“由于缺乏准确的、连贯的测量和报告而且信息发布严重滞后，所以农业用水数据非常不准确。”即使在严重干旱的地区，我们仍然得不到准确的数据信息，因此决策者和商业领袖就无法做出正确的判断，无法解决问题。水资源匮乏不是一个即将到来的威胁，它是已经在我们面前真实发生的危机。

　　顿悟的那一刻

　　总部位于明尼苏达州明尼阿波利斯市的通用磨坊食品公司，研究了75个重要的农业基地，发现其中的15个面临着严重的危机。公司开始为其中8个对公司有重大影响的农业基地制订管理计划。考察组到达墨西哥的埃尔巴希奥（EL Bajio）时，被看到的事情惊呆了：地下含水层每年下降6英尺。换句话说，在20年之内，这里就没有水可以用来种植农作物了。

　　“我在这一刻终于明白了。”通用磨坊食品公司的CEO肯·鲍威尔（Ken Powell）提到埃尔巴希奥地区的严重局面时说。这不仅仅是一个社会责任问题，更是一个关乎生存的大问题。“我们的行业没有水，就无法生存。”在自然保护协会的会议上，他对一些企业家、政府工作人员和非营利机构领导者说，“我们知道这是一个非常严峻的问题，需要我们全力以赴解决。”

　　埃尔巴希奥水资源的严峻形势终于说服了通用磨坊食品公司做出承诺：截至2015年减少20%的用水量。在2016年，通用磨坊食品公司制定了一个新的、更加具体的减少用水量的计划和目标。它从此开始通过碳信息披露项目的数据库，报告其每年的总用水量。

　　通用磨坊食品公司同墨西哥最大的饮料公司芬莎公司（FEMSA）一起，帮助农民改变了灌溉方式，节约了几乎一半的用水量。这是一个非常重要的开始，但是它也只代表当地总用水量0.2%。此外，通用磨坊食品公司承认，因为它的大部分采购都来自农业，其每年用水量的99%——这个水量等于把整个伊利诺伊州淹没到22英尺的水面以下所需要的水量——来自其自家加工厂之外的渠道。因此，通用磨坊食品公司如果想彻底实现节约用水的目标，就必须保证其供应商也加入这个计划中来。目前，通用磨坊食品公司正在试验制定新的奖励制度，例如使用家禽牲畜的粪肥代替化学肥料，同时鼓励其他供应商采用滴注灌溉的方法，以此来努力实现减少用水量和提高产量的目标。

　　SABMiller和通用磨坊食品公司并不是特例。其他公司冒着触怒只着眼于短期回报的投资人的风险，也已经加大了对用水保障的投入，笃定会获得中期的回报。可口可乐公司和其瓶子供应商一起投入将近20亿美元，改善用水效率和质量。李维斯牛仔裤的生产商推出的“轻水洗牛仔裤”有点用词不准确，因为它们只是用水少，而不是不用水，但这也是一个很好的开端，毕竟棉纺织工业是一个用水量非常大的行业。

　　企业、城市和国家还可以做些什么呢？它们可以加大对基础设施的投入，回归自然，减少消耗，分享数据，就如何有效地、公平地利用水资源达成一致。然后，它们需要说服其他人也节约用水。这是一项很大的挑战。

　　“把水资源问题放到全球问题的日程上不是一件容易的事情，尽管这个问题已经非常紧迫。”多米尼克·沃格瑞（Dominic Waughray）说。他是公私合营（Public-Private Partnerships）的主管，同时是世界经济论坛管理委员会的成员。多米尼克·沃格瑞曾经努力结合政府和私人的宣传工作，目的是提高人们对水资源日渐匮乏问题的认识，激励人们用更加智慧的方法使用水资源。“这是一个典型的公共资源使用的难题。难点在于如何把所有人都聚集起来，研究一个大家都能接受的解决方案。”他说，“我们需要有一个‘催化剂’才能把政府、私人和社会团体聚集起来，讨论解决公共资源的使用问题。”解决方案不是一个技术上的方法，它需要的是在全球范围内实现思想意识领域里的转变。

　　多米尼克·沃格瑞回忆在水资源短缺问题上人们的思想转变时说：“过去的情况是，你打算在论坛召开一个关于用水问题的讨论会，结果没有人来参加会议。”现在，定期召开的水资源问题会议每次都能吸引大批的参会者。这样的变化是如何产生的呢？“当我说我是负责节约用水问题的工作人员时，我从一个巴西的教授那里得到了一个非常好的建议。他用他那充满着智慧的眼睛注视着我，说‘我能给你的唯一的建议就是我们的总统卢拉(LuLa)的话：政治的艺术就是在没有成功的条件时，能创造条件’。我发现，这条建议具有惊人的力量。”所以，解决一个灰犀牛式的危机，你就不得不改变让一切保持现状的条件。

　　多米尼克·沃格瑞发现，在那些把有效利用水资源放在工作首位的公司里，变化都是从人开始的。“发现灰犀牛式危机的人，总会是那些靠自己的感觉和判断做事的人，或是那些能感受到来自未来的威胁的领导者。”他说，“他们必须拥有足够的智慧，并且在这个机构中有足够的资源，这样他们才能鼓励其他人合作解决问题。”这样的领导者能在整个机构中建立并维持一个团队协作体系。“变革所需要的条件常常来自一个紧密团结的、独立的个人组成的团体，而且变革主要取决于他们的集体行动。在你的同伴之间，或者是CEO之间创立一个非正式的团体或者是俱乐部，这将是非常有意义的，对事件的发展会产生深远的影响。”

　　一旦变革所需要的人脉网络已经形成，接下来该怎么办？最成功的主导者总是有坚定的决心和长远的计划。他们会找出问题的根源，弄清楚它是如何威胁到了投资、工作和经济的，然后找出解决方案。他们会找到方法，把一个成功率极高的方案从无人接受的“书呆子式”方案变成能被大多数人认可的方案——例如，召集那些不常合作的人去表达对问题的关注，同时利用国际性事件引起人们的广泛关注。他们把资料信息送给政府各个部门，鼓励它们之间友好竞争，合理使用这些资料信息。“这只能在竞争阶段之前的一个阶段进行。在这个阶段里，你可能会意外获得一个利益同盟，例如百事可乐和可口可乐一起合作，或者是能源部长和农业部长，因为政府部门之间也和企业之间一样，存在竞争关系。”多米尼克·沃格瑞说。当你能把这些存在竞争关系的同伴或者合作者召集在一起，共同寻找解决方案的时候，你可以放手，让他们在如何把方案变成行动的问题上自由发言。“虽然所有人都知道这是一个很大的难题，但是没有任何一个部长愿意因为困难而在其他部长面前语塞，拿不出任何方案。”

　　水资源引发的矛盾冲突

　　上一任伊利诺伊州议员保罗·西蒙（Paul Simon），因为其蝴蝶结领结和“中西部能行”的态度而广为人知。他认为水资源问题是一个威胁人类生存的新危机，由此还写了《资源枯竭》（Tapped Out）一书。这本书就是灰犀牛式危机早期认知阶段的一个证明。

　　蕾切尔·卡森（Rachel Carson）的《寂静的春天》（Silent Spring），最初在1962年《纽约人》杂志上连载。时至今日，这本书仍然被看成是唤醒大众环保意识和环保行动的号角。“在这样一个时代里，人们忘记了自己的根，而且无视自己最基本的生存需求，水同其他资源一起，因为人类的冷漠而深受其害。”她早早就在书中对人们提出了忠告。

　　直到20世纪80年代，环保主义者还没有足够重视水资源短缺问题。到20世纪90年代，《国家地理》（National Geographic）、世界观察研究所、《时代》、世界银行和世界经济论坛才开始注意到日渐严峻的水资源短缺问题。

　　干旱的中东国家养育着世界5%的人口，但是只拥有世界淡水资源的1%。这些国家的领导人早就认识到了问题的严重性，举行了一系列讨论水资源问题的小规模会谈。以色列和叙利亚在很多问题上产生了分歧：加利利海、海尔利斯湿地抽水问题、约旦河改道和1967年六日战争中水资源的作用。埃及总统安瓦尔·萨达特（Anwar Sadat）和约旦国王侯赛因（King Hussein）警告说，水资源问题具有引发战争的威力。联合国前秘书长布特罗斯-加利（Boutros-Ghali）当时是埃及外长，他发出的警告如今已是老生常谈了：未来的战争原因不再会是争夺石油，而是争夺水资源。这句话早已经广为人知，但很多水资源专家对这句话提出了质疑。

　　有两百多条河横跨148个国家疆界，其中也有很多河是在一个国家之内跨越州际边界。在1950年到2000年，由河流引起的冲突就达1 800场之多。太平洋研究所水资源冲突事件时间列表每年都会新增加美国国内或国家之间的冲突事件。简言之，由于水资源问题引起的潜在战争威胁，是非常大的。

　　保罗·西蒙用一个简单但很优雅的词汇——风险计算——来形容寻找途径解决全球水资源危机可能会给人类带来的好处：“如果我们把每年用于研究武器的资金拿出5%，用于研究从海水中分离饮用水，那么其结果将会惠及整个人类。”他建议用新的方式计算成本、利润，同时建议采用由常识驱动而不是由政策驱动的折中的方案。

　　同样，《国家地理》杂志认为，给以色列、约旦和约旦河西岸地区提供淡化的海水来满足其用水需求，其投资将会不到100亿美元。“对比来看，单是解放科威特的海湾战争就让阿拉伯国家损失了4 300亿美元。”

　　绣花口罩

　　空气质量和水资源问题一样，在更加广泛的环境气候变化讨论、商业行为和政策决策中，越发突出了。

　　工程师出身的美籍华人、社会企业家刘佩琪（Peggy Liu）早先是麦肯锡咨询公司（McKinsey）的咨询师，后来到硅谷任职产品经理，最后才成为一名企业家。在2004年，她作为风险投资家迁居到上海，但是她很快就对自己看到的一切惊讶不已。中国正面临着快速的经济发展需求同有限的现实资源之间的严重冲突。

　　在2007年，刘佩琪组织召开了讨论未来中国能源问题的MIT论坛。这是中国和美国官员之间第一次就洁净能源问题开展的公开对话。论坛的召开是因为中国和美国之间在洁净能源问题上的合作日益增多，而且这是她负责的项目。这些项目的主旨是帮助中国增强绿色环保意识。“中国正在打一场能源使用战，”她说，“如果在未来的十年内，中国不能打赢这场能源战争，那么我们在世界其他地方做的事情就都是徒劳的。中国的级别是千兆级的。因此，解决方案的级别也必须是超高级别的。我们正在对抗的是地球的真正的极限。”

　　参会间歇，我曾和刘佩琪坐下来交谈，谈论当时在天津召开的一年一度的世界经济论坛以及我初到北京的感受。初到北京的那天，当我从机场出来的时候，我的眼睛里和鼻子里都充斥着传说中的雾霾。即使是在长城脚下我们住的宾馆，空气也是灰蒙蒙的，压得人喘不过气来。那天夜里，一场大的风雨不期而至。第二天早上我们醒来的时候，竟然看到了这里罕见的蔚蓝的天空，但是这种重污染之中的洁净天气是非常短暂的。当地人告诉我们说，他们已经有好多年没有见到这么蓝的天空了。一天以后，来自附近工厂的污染又如期而至，城市重新隐入雾霾之中。

　　刘佩琪每天都会查看空气质量报告。“曾经有两次，我不得不把我的孩子送出去，因为这里的空气质量实在太糟糕了。”她说，“哪怕你在每个房间都安装了空气净化器，或者你一直都戴着口罩，也是没有用的。你就不应该活动或是呼吸。”当上海的空气污染指数达到了600以上，她就不得不带着儿子离开了上海的家；政府认为污染指数为50时，表明空气质量“良好”，污染指数为101时，空气质量对“敏感人群不利”。在2012年1月，北京的空气污染指数达到900，促使中国决定5年内拨款2 750亿美元治理空气污染。在我和刘佩琪谈话的当天，天津的空气污染指数是220。当她出门时，她会戴一个绣花的口罩，给儿子戴一个绿色的口罩。“男孩子喜欢绿色。”她笑着说。

　　“我常会被问到的问题是，中国真的愿意变成一个绿色环保的国家吗？或者中国只是想让自己看起来绿色环保而已？”她接着说，“那些问这样问题的人从来没有到过中国，他们不了解这里的情况，不了解中国面临的一系列问题：土壤污染、水污染、空气污染、食品安全问题、干旱。”她很清楚，中国的领导人已经认识到了问题的严重性，而且正在展开同时间的赛跑。“在我看来，毫无疑问，中国正引领着新兴国家和发达国家。”她说，“每一位领导人在其国情咨文中都是这样说的。治理污染已经列入五年计划中。这是一个非常宏伟的目标。历史在回顾中国的时候，会惊讶于中国致力于治理污染所付出的巨大努力……当然历史也可能在回顾中国的时候说，这一切都太晚了。”

　　就在我们谈话的那一周，世界气象组织发布了一则新的报告，警告说：在过去的一年内，二氧化碳排放量的增速比以往任何时候都快；大气层的二氧化碳浓度是工业革命之前的142%；甲烷比以往高出253%。世界气象组织总秘书长米歇尔·雅罗（Michel Jarraud）持有和刘佩琪一样的观点，说：“我们的时间已经所剩无几。”

　　新理念和新科技带来资源的充足

　　第二天，天津的空气质量指数就达到157。当时，我正在同另外两个人一起主持一个会议。他们是斯坦福大学教授威廉·麦唐纳（William McDonough）和来自新光技术公司（Newlight Technologies）的马克·赫雷马（Mark Herrema）。威廉·麦唐纳毕生的工作就是设计重复利用废气的方案，而不仅仅是减少废气排放；马克·赫雷马的公司是负责从重污染的空气而不是洁净的空气中提炼物质制成塑料制品。重度污染的空气是指石化燃料和甲醛燃烧后排放的气体，即我们熟知的污染，但是经过碳捕获技术处理后，能变成有用的物质。

　　威廉·麦唐纳对自己的想法流露出一股难掩的乐观和兴奋，而且这股兴奋和乐观具有很强的感染力，我们也跟着高兴起来。他的想法就是我们在第五章中讨论的内容：要激励人们行动起来，你就需要把困难变成机遇。“毒素细菌放到另外一个地方就会成为原料。”威廉·麦唐纳说。他的童年是在日本度过的。那时候，人们会用牛车把一车的废料送到农民的地里去。牛蹄踩在路上的啪嗒声和车轮在地面上的咕噜声一直印在他的脑海里，成为激励他向前的动力，于是他一直致力于把“废料”变成原料。他说：“这比不要钱还便宜。”

　　在2002年，威廉·麦唐纳和迈克尔·布朗嘉（Michael Braugart）合写了一本书：《从摇篮到摇篮：重构制造方式》（Cradle to Cradle: Remaking the Way We Make Things）。这本书表明企业生产可以把过去认为的废料当做原料，并且从一开始就把生产过程设计成可持续发展的循环模式。取代了过去的从摇篮到坟墓的生命过程，在威廉·麦唐纳的展望里，产品能够在其生命的尽头再生。“从摇篮到摇篮”给“细水长流”这句老话赋予了新的内涵。

　　“大自然已经找到一种方式，把二氧化碳从大气中分离出来，然后输入土壤中。”威廉·麦唐纳说，“我们要是能设计出一种材料，让它能够安全地回到自然中去，那会怎么样呢？”他指出镉和铅在焊接电脑的时候能发挥巨大的作用，但是如果泄漏到生物圈中，就会变成神经毒素和致癌物质。他说：“铅在电脑中是焊接物质；铅进入孩子的大脑中，就会导致死亡。”

　　这个原则同样适用于碳。碳会导致污染和气候变化，但它同时也是生命之源。“我们能把碳和氮输入土壤里去吗？我们能通过设计释放氧气吗？”威廉·麦唐纳问。他想进一步发展他的理论：“我们不要单纯地降低它的恶；我们要发扬它的善。我们需要改变旧的‘提取、制造、丢弃’的模式。”换句话说，就是废弃、制造、提取。

　　马克·赫雷马把这个理念付诸实践，发明了一项技术。威廉·麦唐纳第一次向我提起这项技术的时候，我被惊得目瞪口呆。技术的核心还没有注册专利，因为它看起来似乎是个天方夜谭：用重污染的空气制造塑料物质同时阻止碳再次进入大气中。马克·赫雷马在报纸上看到一篇文章讲，奶牛打嗝和呼吸的时候，会把大量的甲烷排放到大气中去。他豁然开朗了，一个绝妙的主意浮现在他的脑海中。这个主意最终导致了新光科技的创立。直到他读了这篇文章，他才感受到确实是人类的活动在改变气候：听起来似乎过于抽象了，不太真实。但是，文章中说：每一头奶牛每天向空气中排放600升甲烷。读到这里的时候，他顿悟了。他把一头牛乘以一群，一群乘以很多群，然后想到这些甲烷气体的总和接近于一个巨型发电厂。突然，问题的重点变得明朗了。

　　“我们把这些数量惊人的材料释放到空气中去了。”他说。但是真正的突破是在他把想法进一步延伸的时候。“如果我们目前在世界上制造的所有东西都来源于碳，而且我们把所有的碳都释放到空气中去了。在这之间一定存在着某种联系。如果我们不把碳排放看成是一件坏事……就像是火……如果我们不把它看成是破坏类物质，如果我们把它看成是光源，那会怎样呢？”他说，“如果大自然是靠分离碳而存在的，那么我们为什么就不能呢？”他想到了光合作用生成的巨大的红木森林和以甲烷气体为食的海洋底层的生物。就这样，他有了无数个不眠之夜，开始了10年之久的反复尝试。直到他的团队取得了巨大的突破，用收集到的碳制成了塑料物质，他才最终在这个问题上取得了重大的成果。

　　新光科技公司制造生物催化剂：一种能够生出酶类物质的有机物；这种酶类物质能够跟排放到空气中的碳发生反应，把它们转化成塑料物质。经历了10年的时间，从一个车库起步，到一个小实验室，再到一个大实验室，花费数百万美元的研发资金，这家公司终于找到方法，把碳转变成了塑料，而且成本比传统方法——以石油为原料的方法——低很多。“突然之间，你有了这个模式，你可以不再关心气候变化。”马克·赫雷马说。因为二氧化碳制成的塑料成本远远低于其他方法制成的塑料，所以它彻底改变了我们关于制造业的思维模式。目前，斯普瑞特（Sprint）手机壳的塑料有将近一半由新光科技公司负责生产。这个塑料是前所未有的产品。新光科技公司所做的事情就是威廉·麦唐纳曾经说的——用“废弃物”制造有用的东西。马克·赫雷马喜欢看自己家旁边的树林里透出来的光：光既照亮了树叶，也帮助树叶把碳转化成生命所需的物质。

　　合理化投资

　　戴索（Desso）是一家总部设在荷兰的、生产地毯和草坪的国际公司。它也是变废为宝的成功范例。戴索公司的CEO亚历山大·考洛特（Alexander Collot）原来是2008年成立的改革小组的成员。这个小组的工作是要让戴索公司的产品达到从摇篮到摇篮的生产标准。在2012年，亚历山大·考洛特成为公司的CEO后，他和他的团队仍然坚持寻找合成新材料的途径，这种材料的来源常常是出人意料的物质，例如合成的碳酸钙——换句话说，就是石灰石——是从戴索公司目前使用的、当地的饮用水中提取的。戴索公司一半以上的产品都来自再生资源，种类非常广泛，例如旧渔网和旧地毯。欧洲将通过的一项法律要求公司到2025年以后，必须封装其可回收的产品废料，而且不可以再向土壤中回填可回收的工业废料。亚历山大·考洛特非常支持这项法律的颁布。他发现全欧洲每年产生的25亿吨垃圾废料，只有1/3得到了重新回收利用。这项议案受到一些商业团体的强烈抵制，只有那些已经接受循环经济理念的、聪明的公司持支持的态度。荷兰联合利华集团（Unilever）因为欧洲商业联合会反对这项极有价值的议案，所以毅然退出了欧洲商业联合会。

　　根据麦肯锡咨询公司的估计，截至2025年，循环经济理念将会在全球每年节省高达1万亿美元。麦肯锡咨询公司在2014年发布的报告中提出：生产可拆解的手机，建立奖励制度，鼓励用户把废旧手机部件送回公司，仅此一项措施就可以节省出一半的生产成本。啤酒制造商通过出售加工过的谷物，每100升啤酒可以多获得将近2美元的利润。在英国，每吨回收利用的旧衣物可以创造1 295美元的利润。很多公司都已经接受了循环经济的理念。

　　普瑞沃黑尼·布拉多（Privahini Bradoo）是世界经济论坛全球青年领袖。他与朋友一起合作创立了蓝色橡树公司（Blue Oak)，负责回收电子废料。仅在美国一个国家，消费者每年扔掉的电子废料就有320吨，其中有超过80%的废料被填埋到土壤里。土壤中有害金属浓度70%以上来自这种人为填埋的电子废料。全世界每年产生的电子废料是5 000吨。但是，制造业每年却要花120亿美元去寻找新的铁矿石矿区。每20分钟，美国的消费者就会丢弃总重量高达1吨的手机。每年的电子废料中含有的铜相当于全球铜产量的1/3。电子产品制造商一直在绞尽脑汁地寻找获得珍贵的稀土金属的方法，其中大部分都是来自中国（因为某种原因，我们称它是珍贵的）。与此形成反差的是，我们扔掉的小配件中含有的珍贵稀土金属只有1%得到了回收利用。蓝色橡树公司抓住了这一巨大商机，建立了小型的精炼厂，从电子废品中提取贵金属和稀土金属。公司的理念是“改革我们终结电子产品使用寿命的方式；把今天的电子废品变成明天科技所必需的、可持续性的、重要金属原料”。这家公司得到了谷歌和哈佛商学院的认可，而且成功吸引了风险投资家的关注。

　　这样的理念不仅能在新兴企业中得到成功应用，而且在历史悠久的国际化大公司中也有成功的范例。荷兰联合利华集团早在2015年就宣布：它已经成功实现了零垃圾填埋的目标。它旗下的240家工厂分布在67个国家，为公司制造品牌产品，其中包括万能（Magnum）、家乐（Knorr）、多芬（Dove）和家净（Domestos）。在亚洲和非洲，联合利华集团改变了过去垃圾填埋的做法，现在把它们变成低成本的建筑材料；在印度，联合利华集团的做法是把有机废料变成肥料，提供给蔬菜种植区；在印度尼西亚，它用废料给加工水泥提供燃料。这些措施创造了数以百计的工作机会，节省了2亿欧元。

　　这些项目只是联合利华集团CEO采取的主要措施的一部分。在2009年，保罗·波尔曼（Paul Polman）到联合利华集团担任CEO，他计划让公司规模翻倍，同时大幅度降低公司生产对环境造成的影响。在那之前，联合利华集团一直处于停滞状态。保罗·波尔曼带来了雄心勃勃的计划和宏伟目标，把可持续发展理念注入其公司的每一个品牌，既节省了成本，又提高了品牌声誉。在2008年到2013年，联合利华集团从加工和物流中减少了100万吨的废料产出，同时节省了将近4亿美元。就这样，保罗·波尔曼在解决环境问题上的灰犀牛式危机的过程中，给自己创造了商机：他通过节约成本，给联合利华集团注入了新的品牌优势。

　　我们“得到它”的那一年

　　从那本著名的《寂静的春天》出版到1974年第一个地球日，已经过去了很长时间。在1974年的时候，波戈（Pogo）说出至今广为人知的一段话，“我们已经看到了那个敌人……他就是我们自己。”在20世纪70年代的时候，我还是个孩子。我的父母把家里的恒温器调得很低。他们这样做，不仅仅是出于环保意识，更是因为依靠教师工作的微薄薪水养活一大家子人，实在不是一件容易的事情。此外，我的姥姥和姥爷经历了第二次世界大战时生活物资极度匮乏的时期，他们一直教育我的妈妈要勤俭节约。直到我成年懂事以后，我才把节省能源这件事同拯救地球联系起来。但是这样的想法过于抽象了。许多人都认为拯救地球的任务太过遥远，与自己没有太大的关系。如果我们把问题归结到钱上，即通过提高效能来节省支出和创造效益，或是规避明显的商业风险，那么宣传节约能源的工作就容易得多，节约能源就会成为人们的行为推动力。

　　近年来的极端天气事件——从卡特里娜飓风到超级风暴桑迪，再到连续出现的极地涡旋以及极地海洋冰层减少，还有在加利福尼亚和巴西出现的史上最严重的干旱——已经让我们清醒地看到了气候的变化。慢慢地，深切关注气候变化的声音已经高出了否认气候变化的声音。保险公司已经开始说服其客户不仅关注气候变化，而且要采取行动，保护自己不因气候变化而遭受损失。保险公司能够这样做，不是因为它们是环境保护主义者或是小海豹爱护者，而是因为这样做能给它们带来商业利润。

　　2014年，一篇文章宣称“年度最大商机是环境变化”。文章中引用的事例非常具有说服力。洛克菲勒家族成员、石油和煤炭巨头约翰·洛克菲勒（John D.Rockefeller）的后代宣称，他们将放弃石化燃料工业，转向投资清洁能源。这项决定是非常具有先见性的，因为2015年汽油价格出现了大幅下滑。苹果公司CEO告诉那些对环境变化持怀疑论者，如果他们不喜欢公司做出的降低温室气体排放的承诺，那么他们就应该出去走走看看，然后就能明白了。

　　难道气候变化最终发生在2014年吗？

　　看到极地冰层融化的视频后，罗纳德·里根（Ronald Reagan）执政时的国务卿乔治·舒尔茨（George Schultz）与共和党的传统领袖人物分道扬镳，站出来为政府保护环境的政策辩护。

　　教皇方济各呼吁全世界的教会参与对抗气候变化的行动。在2014年10月的时候，他在一次会议上对来自拉丁美洲和亚洲的活动家们说：“土地垄断、植被减少、水源被霸占、粮食短缺等，都是威胁人类生存的罪魁祸首。气候变化、生物多样性的减少和水土流失等，都正在以我们能看得见的、灾变的形式显现着自己的威力。”最初的新闻没有报道教皇呼吁中提到的最大问题，即人口增长问题。

　　美国和中国是全球温室气体排放量最大的两个国家，占全球温室气体排放总量的1/3以上。在2014年，中国和美国终于签订了降低温室气体排放的协议。美国制定了一个新的目标：截至2025年，减少相当于2005年排放量的26%~28%。中国承诺在2030年之前实现降低二氧化碳排放的目标，并且在2030年之前实现增加非石化燃料使用量大约20%的目标。

　　同时，在美国，相信全球正在变暖的人数增加了。2014年4月，由耶鲁大学和乔治梅森大学联合进行的一项民意调查显示，相信气候正在变化的人数占接受调查总人数的64%，同2010年的57%相比，有很大提高。美国总统奥巴马把“全球气候变化问题”作为其2015年国情咨文演讲的主题。他提到，有史以来最热的15个年份中的14个发生在21世纪。国会声明气候变化已经是个现实问题，尽管它还拒绝承认这是人类活动的结果。

　　在环境问题上，从水资源短缺到环境污染，再到温室气体排放，我们可以看到一些人正在做着各种各样的努力。灾难越是临近，行动就越是果断迅速，即使有的时候为时已晚。如果我们能把灾难定义成一次机遇，我们也有可能会行动起来，即使有时只能是减缓灾难靠近的速度。

　　本章要点

　　到了你开始行动的那一刻，可能就已经来不及了。

　　测量。记录问题的程度级别，能让我们更好地找到应对的准确办法。

　　分而治之。如果你不能解决全部问题，那么就应该选择你能解决的那一部分。同理，你应该把决策分解成一个一个小的、详细的、有效的单元——国家中的州、州中的一个城市、整个行业中的一个公司、整个公司中的一个部门。

　　把危机定义成机遇。我们的认知倾向会驱动我们对有利可图的事情开展行动，即我们不会单纯为了避免问题的发生而采取行动。

　　总是要有一些戏剧性事件才能促使人们行动。但是有时候，一点点改变，就能取得重大的成功。例如米勒康胜啤酒公司，生产方式的简单变革就给公司节省了巨额资金。 经济增长新动力（套装共12册）