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　　第九章 当危险远在天边：做远期计划

　　一家名为未来猎人（Future Hunters）的咨询公司每季度举行一次会议，召集客户和来自政府、学术界和商界的思想家，用大半天的时间探讨推动我们走向未来的趋势。咨询公司的工作团队每个月从新闻上收集信息，然后分成大约75个专项，再认真阐释、相互参考，目的是追踪各个趋势是如何相互关联的。在此基础上，工作团队精心准备各种分析材料，分发给参会人员。会议上，大家以一种随意、生动的同时发人深思的谈话方式探讨并且展望未来的图景，以及这个图景对世界的运行方式、个人生活和商业活动的巨大影响。会议涉及的内容非常广泛，从新科技到人口统计，再到认知分析和社会机构，以及风险管理。

　　未来猎人咨询公司CEO伊迪·韦纳（Edie Weiner）把讨论会领导权交给了公司副总裁艾里卡·奥林奇（Erica Orange）和贾里德·韦纳（Jared Weiner），以及公司共同创始人阿诺德·布朗（Arnold Brown）。阿诺德·布朗曾经是一家人寿保险公司的公共关系部经理，受人寿保险研究所，即纽约市的一个工业贸易集团的委托，分析20世纪60年代的突发骚乱事件对保险行业的潜在影响。这些突发事件包括：越南战争、马丁·路德·金（Martin Luther King）遇刺事件、小埃德蒙·杰拉尔德·布朗事件、约翰·F.肯尼迪（John F.Kennedy）事件、反战示威游行以及当时正在继续的来自冷战的核战争阴影。阿诺德·布朗后来请来伊迪·韦纳，和他一起开始了对相关事件的系统监测，并且以一种连贯的方法把结果分类浓缩，最后形成一个趋势分析。当人寿保险研究所在1977年搬迁到华盛顿的时候，阿诺德·布朗和伊迪·韦纳已经成为一对很好的合作伙伴。于是，他们俩留在了纽约市，并且开始利用自己的研究去创业。

　　阿诺德·布朗和伊迪·韦纳所涉及的研究领域更加广泛了，不再局限于保险行业，而是扩展到各个行业。很多行业的大公司都来向他们寻求帮助，咨询影响其公司商业前景的趋势是什么，以及在现阶段公司应该为迎接这样的趋势做哪些准备工作。阿诺德·布朗和伊迪·韦纳的大部分客户不是那些新兴的公司或者是科技大公司，而是一些传统的行业。这些传统行业非常清楚，如果不采纳创新思维，并且为未来早点做准备，那么它们中的大部分将很快被淘汰出局。

　　在帮助别人的公司渡过难关的同时，阿诺德·布朗和伊迪·韦纳的公司也发展壮大起来。艾里卡·奥林奇和伊迪·韦纳的儿子贾里德·韦纳一起上了大学。伊迪·韦纳成为艾里卡·奥林奇的导师，而且在她迁居到华盛顿的时候仍然保持着联系。几年以后，艾里卡·奥林奇遇到了一次危机。她现在把这场危机命名为“生命1/4处的危机”。艾里卡·奥林奇给伊迪·韦纳打电话，咨询对策。正是这次通话让他们二人充分认识到一个问题，即艾里卡·奥林奇在心理学和政治学领域受到的教育，以及她拥有的类型识别天赋综合在一起，使她有能力成为一个优秀的未来分析师。所以，艾里卡·奥林奇加入了这家咨询公司，成为伊迪·韦纳身边必不可少的人物，就像伊迪·韦纳当年成为阿诺德·布朗身边必不可少的人物一样。艾里卡·奥林奇最终嫁给了贾里德·韦纳。贾里德·韦纳后来也加入咨询公司工作。

　　曾经有一段时间，公司里的未来分析师的数量非常少，少到用一只手的手指就能计算出来。但是现在，未来分析行业已经得到了广泛的认可。“今天，每一个公司或多或少都会开展展望未来的工作。”贾里德·韦纳告诉我说，“但是许多公司看起来只是在例行公事而已。公司的董事会成员每年在例会上都会花上几个小时来研究未来趋势，但他们是认真的吗？答案显然是否定的。”

　　各个公司对未来的定义也已经发生了变化，与以前很不一样。首先，时间的长度被大幅度压缩。“在早些年的时候，各个公司认为它们可以制订一个五年的或者是十年的计划，而且对自己分析未来的能力非常自信。”贾里德·韦纳说，“于是它们按照自己的分析，订立战略计划。现在，一切都在市场机制下运行，两年期已经被看成是一个很长的时间段。短期思维会在市场获利，很多东西都变成短期的，很多公司只愿意看两年或者最多不超过三年会发生的事情。”

　　贾里德·韦纳主要关注的是未来的人口结构变化，因为人口结构变化把个人同主要的经济发展和政治变化趋势联系在一起，而且关联到其他的变化，尤其是科学技术和人工智能等在未来扮演了越来越重要的角色。婴儿潮的那一代人现在已经进入了退休期，因此造成了巨量的退休人口，对整个经济产生不可估量的影响。这个在现存劳动力中占有很大比例的人口正在向健康医疗基础设施转移，对这两个领域形成了很大的考验，因为这两个领域都没有足够的能力应对这样的巨量人口转移。“我们现在需要考虑的问题有很多，其中之一是：当工业领域的从业者出现了老龄化现象，而且没有足够的年轻人替换目前的高龄从业人员的话，会出现哪些问题。”贾里德·韦纳说。

　　人口结构变化解释了为什么日本能在科技领域里保持领先地位。日本在第二次世界大战后出现的婴儿潮，迫使日本不得不实验新的科技，并且率先在工业领域里实现了自动化生产。“尽管我们常常把日本发生的一切看成是一种科技进步，但其实这种科技的进步是由人口结构变化决定的。”艾里卡·奥林奇说。今天，日本的老龄化趋势和严重的人口萎缩促使日本实验使用机器人和人工智能。艾里卡·奥林奇认为，在下一代人工智能和机器人将会拥有感觉能力，而且能够自如地表达自己的情感。艾里卡·奥林奇不相信那个耸人听闻的世纪预言，即人工智能会对人类生存造成威胁。但是，她认为下一代的科技会极大地改变我们的世界。“这种改变不是世界末日，只是我们熟悉的世界的终结。”艾里卡·奥林奇说，“事实上，手机就曾经终结过我们所熟知的世界。”

　　这种发展变化就是艾里卡·奥林奇所说的元空间经济（The Metaspace Economy）的一部分，是颠覆性科技大量出现并投入使用带来的长期变革的产物。与传统经济不同，例如农业经济、工业经济，或者是后工业时代经济，这个元空间经济是在数字经济的驱动下出现的。在这样的经济环境下会出现新的工种，而且大量的可支配收入会投入这个新的领域。这个新的经济模式变化速度之快是传统的劳动力无法企及的，而且将会采用全新的技术、人才和工作过程。而且，这一切最终又会作用到人口结构的变化上。“很多人会失业，但是同时会产生很多新的行业。”贾里德·韦纳说，“如果你不早早做准备的话，你将会和现存的世界一起终结，成为一个年轻的男性失业人员、一个受到过度教育和错误教育的年轻人、一个暴力的恐怖主义分子和被边缘化的异类年轻人中的一分子。”

　　我非常喜欢坐在未来猎人咨询公司的未来趋势讨论会上，看着公司团队的成员绞尽脑汁地为新事物取名字，例如元空间经济等。多年来，他们已经创造了一百多个词汇，帮助我们想象和定义新出现的趋势和新鲜的事物。

　　元空间经济时代，随着数字运动和电子游戏的兴起会出现新的英雄：“电子运动员”。我们将会担心网络—兴奋剂问题；学生可以获得电子运动员奖学金。社会机器人会成为新的市场统计师。3D打印会发展成4D打印，即一种可以自我复制的，并且会随时间推移而改变形态的技术。

　　“不稳定阶级”（The Precariat）是“不稳定”（Precarious）和“无产阶级”（Proletariat）这两个词汇的综合体，代表正在崛起的短期合同工，他们没有全职的工作时间而且专业分类更细。但是在这个“白色空间里”也存在风险：之前不能够预测的，或者是可向责任人和机构传递的风险。然后是“聚爆”，即事物的发生发展阶段不再是依照时间的线性顺序逐次展开，而是让所有阶段多层次地或同时展开，具体地说，就是产品和服务的多项任务同时进行，或者是新的生命循环同时发生。在这个过程中，杜绝了浪费时间的现象。

　　艾里卡·奥林奇最喜欢的新造词汇之一是“外星人之眼”（The Alien Eyes）：就好像是第一次来到这个世界一样，以绝对客观的态度看待一切。“我们收集这个世界上的所有信息，并且把这些看成是我们的财富，同时也是我们的责任。”艾里卡·奥林奇说，“因此，我们要求我们的客户以‘外星人之眼’看待一切，然后问他们，如果我们是第一次来到这个星球，这个星球的未来在我们眼中会是什么样子的？”未来猎人咨询公司还创造了一个概念，即高知低能（Educated Incapacity）——日积月累的知识成为高知者的巨大负担，使其不愿意接受任何改变——这个概念应该同“认知障碍”归为一类，因为它们都是阻碍我们应对灰犀牛式危机的心理因素。“外星人之眼”正是这种高知低能症的“解药”。

　　未来猎人咨询公司以一种奇特的方式来解释词汇，这足以说明用准确的词汇解释新概念是多么重要。“为了能让人们理解未来的走向，我们就必须摆脱现有词汇的束缚。”艾里卡·奥林奇说。她把词汇看成是思想的载体，能构建未来的框架，从而帮助我们把未来看得更加清楚。

　　词汇的确非常重要。词汇能给我们提供一种通往抽象概念的有效途径，帮助我们理解这个抽象概念在真实世界里的真正含义，例如用准确的词汇表达黑天鹅概念，帮助我们了解自己的企业在低概率高冲击力的事件面前的应对能力；又例如准确表达灰犀牛概念，能帮助决策者集中精力思考那些概率高的、冲击力大的事件。

　　远离危险

　　远离灰犀牛群的攻击的最好办法之一就是要与这群灰犀牛保持安全距离：当它们在远处时，千万记住不要靠近它们。对于企业、组织机构、公司和我们每一个人来说，远离“灰犀牛群”意味着充分利用头脑能够保持相对冷静的那段时间——甚至是混乱——思考未来，考虑各种可能发生的事件，并且制定应对策略。

　　有病不及时医治，非要等到进了急救室才接受治疗，那么其费用就会高得惊人。等到最后一刻，不得已而为之，是最糟糕的解决危机的办法。正如我们在之前几章看到的例子，拖延和等待是要付出代价的，而且是高昂的代价。很多时候，我们明明知道自己应该为未来早做打算，但是很难做到，因为要让自己挺到周末、发工资的那天或是本季度末已经是种煎熬和挣扎。在我为写这本书做调研的时候，有人对我说，人们之所以不做长期计划，是因为短期内有太大压力，使人们无法集中精力思考未来。但是，事情不都是这样的。很多公司、组织机构、政府机关、决策者和个人都会制订长期计划。我们这些人应该向他们学习。所以，我们现在面临的问题是：如何能让看起来是种奢侈品的长期计划变成我们的工作重点呢？

　　有时候，我们自我愚弄也是好事：制定短期目标的时候，以实现长远目标为最终目的，并且把截止时间策略地设定为长远目标的时间。芝加哥大学布斯商学院的涂燕平（Yanping Tu）和迪利普·索曼（Dilip Soman）做了一项实验：要求印度的农民在规定日期前存下一笔钱，比规定日期提前6个月完成储蓄的农民会得到奖励。结果，他们发现了一个有趣的现象：在间隔时间是一样的情况下，如果规定的截止日期与起始日期是同一年之内，那么这些农民会很快完成任务；如果规定的截止日期是在起始日期的下一年，那么这些农民完成任务的速度就相对较慢。

　　后来的管理学导师史蒂芬·柯维（Stephen Covey）在《高效能人士的七个习惯》（The 7 Habits of Highly Effective People）中说，对于企业、国家非常重要，对于我们每个人也同样重要的是把任务分成紧急任务、重要任务和一般性任务的能力。重要任务和紧急任务都应该放在任务单的最上层。但是，我们应该用更多的时间处理重要而不紧急的任务，而不是把更多时间花在紧急但不重要的任务上。当我开始以这样的思维方式来处理自己每天的工作的时候，我发现自己的工作流程发生了很大变化。现在，在这一思维的帮助下，我能更好地处理最重要的事情了——尽管每天的事务烦杂琐碎，看起来都是必须要投入精力处理的，我还是能不受干扰地快速处理最重要的事情。此外，我还发现，我能更加全面地掌控局势，能够正确地安排各种任务的先后顺序，而且在同样的时间内，能完成更多的任务了。史蒂芬·柯维所说的原则同样适用于组织机构、公司和各种形式的政府组织。

　　美国军方创建了一个“战争游戏”，同时模拟其他的事件和趋势——那些可能会产生重大影响的事件和趋势。这种思维模式已经延伸到美国政府的其他部门。自2003年起，国家情报优先事项的框架每隔18个月就会开一次会，召集国防部、财政部和情报官员等，一起讨论下一个三年或五年内可能发生的最高风险。

　　一些公司——例如与未来猎人咨询公司合作的保险公司——究其本质来说，运营的基础是长期思维。这些公司的保险统计表和财务预算都是以未来为着眼点进行设计的，但是其管理层必须对某些趋势，例如越来越常见的极端天气事件的影响，保持高度的警觉性，因为这些事件或趋势会颠覆为未来几十年做的统计计划。最典型的例子是石油天然气公司的CEO，他必须提前很多年考虑公司的发展问题。因为建造钻探基础设施要花好多年的时间才能完成，所以他必须提前制订计划。石油化工十大品牌之一的壳牌公司（Shell）有一个完备的未来方案计划团队。自20世纪70年代起，这个团队就研究地缘政治领域、地缘经济领域和市场领域、能源领域，以及其他能源供求领域里的事件，判定未来可预测的趋势，制订可行的计划方案。这些方案不是完美无缺的，而是会被短期的意外事件颠覆，但是这些公司仍然将这样的长期性计划方案作为其整体战略的必要组成部分。

　　正如我们在前面几章中讨论的那样，仅仅发现趋势是远远不够的，除非这家公司能针对危机及时采取行动，否则，一切都是徒劳的。

　　最初的信念

　　科学技术突飞猛进，不断淘汰旧产品的同时引入大量新生事物。世界上许多历史悠久的公司都不得不进行自我改造，以适应新的形势，例如IBM公司。计算制表记录公司（Computing-Tabulating-Recording Company）本来是生产制造度量工具、时钟和自动制表机的一家公司，后来在1924年更名为IBM公司。自从托马斯·沃森（T.Watson）在1914年接管公司之日起，他就着手合并几家新成立的公司。他的理念是专注于贯穿在许多远期思想家的战略中的目标和价值。“我需要你们所有人团结起来，每个人都是我们这架巨型战车的一部分，每个人都要向同一个方向努力。”托马斯·沃森说。

　　在美国经济大萧条时期，托马斯·沃森做了一个大胆的决定，即不是缩减业务范围，而是扩大业务范围。他投资了一个“艺术实验室”。正如我们在本书第六章所讨论的那样，逆流而动远非易事。这种在经济萧条时期的逆向思维需要强大的看穿表象的能力和研判未来的能力，把价值和坚定的目标感作为行动指南。

　　将近半个世纪后，老沃森的长子小托马斯·沃森（T.Watson Jr.）在对纽约市听众讲话的时候，重述了父亲的理念。“我坚信：任何一家组织机构或者公司，要想在残酷的竞争中取得成功和生存下去，就必须有一整套完备的信念。这个信念是其所有政策和行动的前提条件。”他说，“其次，我坚信：一个公司取得成功的最重要的条件，也是唯一的条件就是对这个信仰的绝对忠诚。最后，我坚信：一个公司要在日新月异的世界中战胜各种挑战，就必须适时地不断革新自身的一切，但是信念是不可以变的，而且要贯穿企业的整个生命周期。”

　　IBM公司自身就是依靠坚守其最初的信念才能一次又一次地渡过难关，尤其是20世纪90年代，IBM公司在个人电脑领域里的领先地位消失殆尽，而且后来新的技术，例如智能手机和平板电脑的出现，彻底颠覆了人们对计算机的认知。

　　“在1984年之前，我们是华尔街的骄傲。”IBM公司总经理布里吉特·范克拉林根（Bridget van Kralingen）在给《福布斯》杂志写的一篇回忆录中，以一种近乎残酷的诚实态度反省着，“在不到10年的时间内，我们就过气了。”在1993年，IBM公司创造了一项新的纪录——80亿美元——成为美国历史上最大的企业损失。在痛苦的转型期，IBM公司从电脑硬件领域转向了电脑软件的开发和售后服务领域。IBM公司斥资300亿美元，买下了200家公司，并且借此向数据分析和高端事业领域发展。多年以来，在IBM公司把其笔记本电脑业务卖给中国的联想公司之前，我一直用它生产的最后一代Think-Pad笔记本电脑写稿。

　　事实上，很多历史悠久的大公司目前的状态与其最初的形象都是大相径庭的。诺基亚公司在1871年的时候是一个纸浆生产厂和造纸厂。后来，诺基亚公司进入了橡胶生产领域、电缆制造领域和电子领域，最后在1963年用无线电手机敲开了通信世界的大门。诺基亚公司在1987年生产了其第一部移动电话，并且在1992年开始从其他领域退出。到2014年为止，它在移动电话市场上经历了巅峰和衰落后，将自己几乎全部的生意卖给了微软，然后开始了新的转型，踏上了新的领域，即移动宽带网络业务、信息制图和定位，以及新的科技领域。

　　回到最初

　　稻盛和夫是世界五百强之一的日本京都瓷株式会社（Kyocera）的创始人，以精密陶瓷技术为基础，发展制造电子元件、信息通信设备系统、光学仪器等，使自己位居日本富豪榜的第28位。他因为没能顺利通过高中的入学考试，由此开始了一段少年危机，并且，情况不断恶化升级，他的家在一次空袭中被夷为平地，而且他因患上了肺结核，不得不长期卧床。在1959年，他因为与公司经理意见不合，所以离开了原来的公司（这家公司后来被京都瓷株式会社收购了）。在不断地实验新的陶瓷工艺后，他在1959年，即27岁的时候，创立了京都公司（Kyoto）。

　　稻盛和夫在成长过程中不断地同各种困境做斗争。在20世纪90年代，他不得不又一次面临一系列危机：他最大的客户中，一个破产了，一个转向采用低廉的材料，而且他的用户都集中在日本，需要多元化。他在1997年退出了公司的领导层，把公司交给年轻人管理。同年，他被诊断出患上了胃肿瘤。这件事改变了他的生活。他接受了肿瘤切除手术，然后开始去实现自己的梦想，即专研禅宗佛教。最后，他被授予了禅宗法师的名号。

　　稻盛和夫在文章中讨论管理学问题时，提到一次次帮助自己渡过难关的管理学思想，认为从大局出发，着眼于未来的远期目标，才能克服眼前危机带来的短期压力。“在最困难的时刻，我会一次次回想最基本的原则，一次次问自己，作为人，什么是你应该做的？我做的每一件事，都是以这个最基本的原则为基础的。”他在自己的书《敬天爱人》（Respect the Divine and Love People）中说，“遵守这个最基本的原则，日复一日，年复一年，我取得了惊人的成绩。”

　　在2010年，日本政府找到了稻盛和夫，恳请他结束退休状态，负责领导日本航空公司。当时，日本航空公司在不到10年的时间里，3次遇困：早些年的时候，公司损失了30亿美元；公司的股票价格在市场上巨幅波动，面临停牌，而且公司债务高达290亿美元，刚刚向银行申请破产。他同意无偿接受这项任务。黎明前的那一刻总是最黑暗的。但是，危机不断地发生，同时也为公司走上变革之路扫除了障碍。稻盛和夫将公司裁员1/3，同时缩减了员工薪资和福利。最终，这家公司还是从破产的道路上转了回来。2012年，日本航空公司重新在股票市场挂牌。这件事成为其发展史上的里程碑，标志着公司能够平平稳稳地进入2013年。

　　稻盛和夫久负盛名的管理哲学包括：善待公司的每一位员工，善待每一份产品原料，从价值角度出发，当短期目标和长远目标发生冲突的时候，舍弃短期目标，保留长期目标。“只有当被整个社会所需要的时候，一个公司才有可能实现其长远目标。”他说。

　　2005年，日本的网络服务公司——软件银行（Softbank），面临了一次灰犀牛式的危机：10亿美元的损失，同时股票价格跌到原来的1/10。同经济大萧条时期的IBM公司一样，日本软件银行也是依靠研判未来趋势才走出了危机，保障了公司的生存。日本软件银行公司的创始人和CEO——孙正义，远在公司遭受打击之前就开始研判未来趋势，并且制订了远期计划。他不仅带领公司走出困境，而且使公司一跃成为世界最大公司之一。随后，孙正义宣布了一项为期300年的商业计划，向世人展示了展望未来的重要性。为保障300年商业计划顺利实施，公司制订了30年计划。30年计划是公司的真正计划，虽然听起来像是一个短期计划，但还是大大超出了大部分人的思维范畴。这件事向我们证明了一个行之有效的策略：提出一个宏伟的目标，目的是为了让人们更加关注你的真正目标。

　　在亚洲，日本软件银行不是唯一一个研判未来趋势、制订未来计划的公司。那里的很多公司在预先制订未来计划方面都可圈可点，值得全世界的公司借鉴和学习。据说，世界上历史最悠久的公司是日本的建筑公司——金刚组株式会社。金刚组株式会社的建立可以追溯到578年。韩国的银行调查发现：世界上有5 576家公司的创建历史超过了100年；其中，3 146家公司在日本，837家公司在德国，222家公司在荷兰，196家公司在法国。日本的研究者又新近发现了更多的这类拥有超长历史的公司。在2009年，日本东京商工研究机构（Tokyo Shoko Reserch）经研究发现，在日本创建历史超过百年以上的公司有2.1万家。这2.1万家公司中的大部分都是小公司。确切地说，年收入在100万美元以上的公司有1 662家，而且只有338家公司是拥有百年以上历史的上市公司。虽然如此，日本历史悠久的公司为数之多，足可以为日本老字号现象代言。

　　当亚洲历史悠久的公司成为普遍现象的时候，西方的公司在经历了20世纪的衰落后，也开始重新审视长远战略计划的意义。在20世纪20年代，美国公司的平均寿命是60～70年。根据耶鲁大学的理查德·福斯特（Richard Foster）的统计，美国公司的平均寿命是50年。

　　但是，任何事情都会有例外。美国一家世界著名的保险和多元化投资集团——伯克希尔·哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）与其领袖人物沃伦·巴菲特（Warren Buffett），即“奥马哈的先知”（The Oracle of Omaha），被认为是美国最负盛名的、历史悠久的公司和领导人。公司于1893年在罗得岛成立，合并了两家纺织厂后，成为伯克希尔高级纺织协会（Berkshire Fine Spinning Associates），并且在20世纪60年代之前一直从事纺织业。从20世纪60年代开始，巴菲特开始了对这家纺织厂的投资。他接管公司后，开始主导公司向多元化发展。在巴菲特的带领下，公司最先涉足的领域是保险行业：对公司的业务来说非常合适，这样公司就可以考虑长远计划的实施了。与其他历史悠久的公司一样，伯克希尔·哈撒韦公司也与最初的纺织厂大相径庭。伯克希尔·哈撒韦公司涉足的行业非常广泛，涵盖金融、水电、媒体、物流和零售等领域。

　　印象笔记（Evernote）是一家专门提供最有效的存储和搜索手写或数字信息的公司。菲尔·利宾（Phil Libin）是印象笔记的首席执政官和创始人。他曾经标榜自己的计划，要建立一个“有百年历史的新成立的公司”，意思是公司在一个世纪以后仍然存在，而且从现在起的100年内保持创新精神。印象笔记如果不是以伯克希尔·哈撒韦公司为榜样，向它学习，就不会有今天的成就。

　　100年

　　马克·默滕斯（Marc Mertens）出生于澳大利亚中心位置的一个只有8 000人的名叫拉克辛（Laakirchen）的小村庄。他涉足商业领域的第一次尝试是在父母的车库里开了一个小酒吧。父母最初不干涉，因为知道他和朋友们在那里，总比让他们出去撒野要好得多。“父母的容忍是有限度的，当我们想把一个乐队引入酒吧的时候，他们就不再容忍了。”他说。但是，马克·默滕斯不仅没有因此而止步，反而从此迈向了活动策划领域。在2002年搬到洛杉矶后，他成立了一家广告公司。在公司历史的早期，他就已经能够和许多著名品牌合作。但是，他逐渐意识到自己想成就更大的事业，而不是止步于当下。

　　所以马克·默滕斯重新推出了自己的公司，这一次的名字是百年创意咨询公司（A Hundred Years）。目前，这家公司在洛杉矶和维也纳都设立了办公室。百年创意咨询公司曾经给众多大品牌的公司和重要的机构提供咨询服务，例如波音、迪士尼、网易公开课和美国国家航天局等，帮助它们确立百年发展战略，适应日新月异的科学技术、经济和社会现实。

　　百年创意咨询公司提供的意见通常都是很简单的：每天花费15分钟的时间去思考问题，即你希望未来的100年是什么样子的以及你怎样做才能实现它。我和马克·默滕斯第一次会面之后的一周，一个包裹寄到了我的办公室，里面装着一个15分钟时间的沙漏。我把它看成是一个有效的提醒，提醒自己去思考最简单的也是最基本的目标。至今，这个沙漏仍然保存在我的办公桌上。

　　“百年计划不同于天马行空的思考。”马克·默滕斯对我说，“但是，我们当中很少有人能真正做到从现在开始向前思考10年。但是百年思维给我们提供的是一种途径，一种思考未来可能性的途径。”在其他人看到了可怕的危机的时候，马克·默滕斯看到的是机遇。远期思维意味着我们现在的任何想法最终都会脱离我们的掌控。因此，预想未来迫使我们能够去思考更加宏大的世界，让思考不仅仅局限于自我。

　　“很多人对未来非常恐惧。从某种角度看，恐惧未来一点都不奇怪，毕竟我们每天都要面对那么多的短期预测和各种各样的戏剧性事件。”马克·默滕斯说，“但是如果你回想一下100年以前的世界，你就会发现没有必要恐惧未来了。我们在洛杉矶的办公室就坐落在福特汽车工厂的对面。100年前，这些车从这里开出了汽车装配线。今天，我们看到的是电动汽车。电动车比燃油车更加方便，不是吗？我们需要把石油从地下抽出来，装船漂洋过海地运出去，最后再输送到城市里每一个用户手中。多麻烦啊！在过去的这个世纪里，即便不提互联网，我们的进步仍是惊人的。如果我们认真看待我们在过去的这个世纪里取得的巨大进步，那么我们就完全没有必要害怕未来。100年前，我们不曾拥有这么多的信息。”今天，我们虽然面临各种各样的压力，但是我们有更多的资源供我们支配了。

　　“远期思维要面临的巨大挑战是：我们必须研究长期的问题而不是要让自己努力去想自己能取得什么成就。”马克·默滕斯说。他看到，在远期目标和短期现实之间存在着冲突：短期的目标代表着摆脱现实困境的生存方法，而远期目标代表着激情以及生存的真正原因。要正确地思考，马克·默滕斯说，把远期目标和短期目标分离开来是完全没有必要的。各种公司都可以用百年的视角，而不是季度标尺，去发现新的商业机遇，并且减少现实风险。

　　把百年视角引入公司的战略中，就必然会迫使公司更加专注于自己的目标，这样就有利于优化人力资源和员工聘任。“人们愿意为那些有目标、有意义的公司工作。”马克·默滕斯说，“如果你的品牌目标只是为了谋利、赚更多的钱，那么你会发现你很难赚到钱。在市场上创建品牌知名度，以及让顾客围绕在你的品牌周围，都是不可能的事情。”对于马克·默滕斯来说，远期思维意味着剥除市场语言，专注于研究这个机构或企业的核心价值观：深刻理解它的创业故事，以及它的专长，研究这个公司如何能将其专长发展成长期的影响力和竞争优势。

　　耐心投资基金

　　百年创意咨询公司已经发现，越来越多的公司和国家正在寻求推广远期思维和行动的方法，而且取得了成功。这些方法包括：建立奖惩制度，鼓励长期持有公司股票的行为；合作建立长期的、关键的业绩指标；避免公布季度报告，同时创建一整套新的指标。

　　2011年，《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）的一篇文章中说，麦肯锡咨询公司全球总裁鲍达民（Dominic Barton）认为“远期投资”非常重要。麦肯锡咨询公司经过统计研究得出结论：投资建立一个盈利的新兴行业，至少要花5~7年的时间。麦肯锡咨询公司的分析师还拆解了一些著名企业的股票价格的价值构成，发现股票价值的70%~90%都跟现金流捆绑在一起。他们的结论清清楚楚：“如果公司价值的绝大部分取决于从现在开始的三年内公司的业绩表现，但是公司的管理层却忙于从现在开始的三个月内的报表，那么其资本运营就是有问题的。”鲍达民认为，公司应该改变奖惩制度和管理结构，激励员工从长远角度看待问题；树立企业文化，让所有持股人的利益与公司价值最大化休戚相关；把管理权还给董事会，让他们像公司主人一样去治理公司，而不是感到受制于短期的股票市场波动，时时想着必须保护自己的资金。鲍达民准确地指出，自己的建议已经是老生常谈了。但是，他同时认为，这项任务的紧迫性既是新出现的而且也是惊人的。“商业企业的领导者如今面临一个新的选择：是主动改革资本运作，还是迫于行政手段或者是来自愤怒的公众的压力而进行改革。”鲍达民在文章中如是说。

　　B计划团队（The B Team）是商界和政界的一个联盟团队，其成员包括大西洋航空公司的理查德·布兰森（Richard Branson）、联合利华集团的保罗·波尔曼、《赫芬顿邮报》创始人阿丽安娜·赫芬顿（Arianna Huffington）、挪威前首相布伦特兰夫人（Gro Harlem Brundtland）、爱尔兰前总统（也是历史上第一位女总统）玛丽·鲁宾逊（Mary Robinson）、孟加拉乡村银行的穆罕默德·尤努斯（Muhammad Yunus）、中国远大集团张越（Zhang Yue）、塔塔集团名誉主席拉丹·塔塔（Ratan Tata）等。这个团队承诺为“远期目标”而努力。他们的目标之一是结束错误的按季度发布公司业绩报告的行为，用新的记账方式和公布方式取而代之，并且追踪记录公司的社会和环境影响。

　　总部设在美国纽约的睿智基金（Acumen Fund）是一家于2001年4月1日注册成立的传统投资基金和慈善捐款的混合基金。这家基金把筹集来的资金用于帮助公司改变世界解决贫困问题的方式，筹集那些被称为“耐心投资”的资金。正如睿智基金在其网站上自我描述的那样，“耐心投资基金对风险有很高的容忍力，预期回报的时间比较长，能够更加灵活地满足企业家的需求，并且不愿意为了满足持股人的利益而牺牲终端消费者的利益。同时，耐心投资基金最终要求资金回报方式的稳定性：企业证明自己长期可持续性发展的证据”。

　　世界经济论坛和经济合作与发展组织都在致力于寻找有效方式鼓励长期可持续性投资。这项任务的意义不是“重要”二字能够形容的。在刚刚过去的半个世纪内，重大灾难的发生频率从每8年发生一次增加到了每4个月发生一次。

　　在2013年的达沃斯世界经济论坛年度会议上，商界和政界的领袖针对长期可持续性发展展开讨论，一致认为应该规避短期投资行为。意大利前总理马里奥·蒙蒂（Mario Monti）批评欧盟组织在处理欧元危机的时候，行动迟缓，而且缺乏远见。对此，马里奥·蒙蒂提出抗议：“领导人应该是目光短浅者的敌人。”

　　对于上述会谈的内容，我在微博发表了评论文章。在这之后，世界上分布最广的人力资源管理咨询机构，总部位于美国纽约的美世咨询公司（The Consulting firm Mercer）给我打电话，邀请我参加一个由其组织的关于如何促进长期可持续性投资的会议。传承基金（Generation Foundation）一直致力于巩固可持续性发展资金，其授命美世咨询公司和加拿大的斯迪克曼·艾略特（Stikeman Elliot）律师事务所共同调查研究企业如何采取有效措施，保证投资者投资为期三年或更久的项目。

　　哥伦比亚大学的帕特里克·博尔顿（Patrick Bolton）和法国农业信贷集团（Crédit Agricole Group）的费雷德里克·萨玛玛（Frédéric Samama）建议发行忠诚股“L-shares”（L代表忠诚），即在“忠诚期”期满的时候，奖励那些坚定的持股人一些额外的股份。同时，帕特里克·博尔顿和费雷德里克·萨玛玛对一些人提出了批评，认为他们给企业施加压力，让企业在决策的时候只考虑短期效益，而不是考虑决策是否有利于企业的长远利益。这些对企业施加不良影响的因素中排第一位的是相对于过去的30年，以股票价格为基础的CEO薪金的组成结构发生了巨大变化；第二是来自独立董事、激进的对冲基金和持股人组织等的影响越来越大。

　　他们认为，这些短期的奖惩机制在经济出现投机性泡沫的时候，尤其会给企业带来危险，而且投机泡沫会因为企业CEO“哄抬股价和逢高卖出”的行为而破裂。也就是说，为了制造股票的投机机会而鼓吹短期收益，其代价是牺牲企业的长远利益。

　　雪上加霜的是，股票所有权从中小股东手中转移到机构投资者手中。在1951年的时候，中小股东的普通股控股份额是75%。但是到了20世纪末期的时候，所有流通股的70%都转移到了机构投资者手中。一些公司，尤其是欧洲的公司，已经尝试建立机制，鼓励持股人长期持有公司的股票。在1991年的时候，米其林公司（Michelin）曾经推迟支付丰厚的股息红利。为了减轻对投资人造成的冲击，米其林公司发布承诺，奖励继续持有公司股票的投资者。

　　按照法国法律的一项条款中的规定，超出70%的法国公司授予持股时间在两年或更长时间的持股人双倍表决权。按照类似的原则，法国的很多公司，其中包括法国农业信贷银行、欧莱雅集团（L'Oréal）和拉法基集团（Lafarge），奖励那些持有公司一定份额股票超过两年的持股人丰厚的股息红利，尽管法国法律限制公司向少数持股人发放股息红利，同时最高限额是10%。世界其他地方的公司，例如英国电信公司（British Telecom）和英国标准人寿保险公司（Standard Life）、新加坡电信公司（Singapore Telecom）、德国电信公司（Deutsche Telecom）和澳大利亚电信公司（Australia's Telstra）等，会一次性奖励长期持股人一定的红利份额。确切地说，两年的时限同长期思维比较起来，不算是一个很长的时间，但它却大大地超出了“季度思维”的时限。

　　然而，美世咨询公司得出的结论是，以“忠诚股”的形式给予奖励，这样的方法不奏效。相反，美世咨询公司建议把远期视野用于投资分析，把长期奖励方案用于衡量和奖励持股者的表现，在投资人和企业之间建立稳定强大的伙伴关系。

　　如今，世界顶尖经济学家中已经有一些人在共同努力，推动经济向正确的方向前进。例如B计划团队一直致力于寻找合适的方法建立长期可持续经济发展模式，他们鼓励一些企业身先士卒，带领其他企业采取有效行动。问题是，其他的企业需要多长时间才能行动起来，效仿那些在这方面已经走在前面的企业？

　　税收策略

　　政府部门可以通过平衡商业领域游戏规则的方式加速长期可持续性经济模式的建立。例如美国政府就在鼓励长期投资行为。资产收益税在投资期限超过一年后，会有一定幅度的下降，尽管一年并不能真正算是一个长期的时限。政府可以调整税收政策，让那些希望少缴纳资产收益税的持股人延长其持有股票的时间，或者建立一套叠加机制，即当持股人的持股时间延长时，资产收益税就持续减低。政府的税收调整行为可以向企业传递一个信号，即政府会支持长期可持续性投资。

　　其他对于税法的调整也能帮助稳定股价，鼓励长期投资行为，即改变那些针对特定机构的税收优惠政策。这些机构在本质上应该造福社会，但是它们却给企业增加了短期投资压力。享受免税政策的养老金和捐赠基金，例如哈佛大学和耶鲁大学的捐赠基金，就过度追求短期收益，常常比其他投资者的持股时间短很多，早早就卖出持有企业的股票，因为它们不需要像其他持股人那样缴纳资产收益税。如果政府终结它们的税收优惠待遇，那么就可以遏制它们的短期投资行为，起到稳定股价的作用。如果大学和基金组织能够承诺实施长期投资的策略，而且承诺保证投资行为的透明度，那么这样的行为同样有助于长期可持续性经济模式的建立。

　　政府、企业和个人同样可以促进长期思维模式和战略性投资资金的建立。在经济繁荣时期的意外收益——无论是来自高税收还是来自版税——都应该注入长期投资中去，而不是流入短期投资目标中。智利在这方面给我们提供了一个很好的范例。智利建立的货币稳定基金，会在物价过高的时候把额外收益存储起来，留作备用金，以备不时之需。

　　权衡还是不权衡

　　在第八章中，我们看到评测结果的重要性，因为可以把它作为动力，激励人们采取行动。中国对于重要但是非紧急任务的持续关注令人印象深刻。从邓小平的经济改革到今天的五年计划，都非常恰当地整合了现代战略和制度。专注于研究五年计划中具体的、可预计的结果，而不是像苏联那样采取高压行动，中国政府把五年计划的概念从一个苏联创造的词汇变成了一个得到广泛认可的、复杂的管理手段，使中国迅速崛起，进入世界经济大国行列。中国政府在不同时期和领域都不断取得进步，例如应对2008年的经济危机，提高居民生活水平，以及最近释放地产泡沫的压力等。一直以来的、不断预测的“中国危机”的预言还会继续下去。认为中国会取得无限成功的想法是不明智的，但我们还是可以从中国对待重大问题的态度和策略上汲取有益的经验。

　　在苏联，五年计划包括笨手笨脚的微观经济管理手段，造成了资源和食物的短缺。中国政府重新定义了五年计划，建立了一整套目标，让企业自行决定如何实现这些既定目标，而不是像苏联那样，在不清楚其想法的具体后果的情况下，给企业规定具体行为。中国的五年计划尽管不是尽善尽美的，而且在不断放缓的经济增长和不断变化的世界格局面前是否能够经受得住考验还有待观察，但是同苏联的五年计划相比，它促进了经济增长，给国家赢得了声誉。

　　我们也可以采用报告和关键业绩指数来迫使人们记录他们的行为，并因此得到奖惩。当政府在制订其年度预算时，应该公布其用于实现长期目标的预算，并且测评其长期投资的回报率；民众可以要求政府预留长期目标的投资款项。

　　杜邦公司（DuPont）为了向活跃的短期投资人证明其用于研究与发展的预算是正确的，早在2010年的时候就很有预见性地建立了一个明确的目标，即实现其年收入的30%来自产品创新，并且建立了一个追踪体系，追踪过去四年内产品创新带来的收益。在2011年的时候，杜邦公司获得专利激增到910项，推动公司年收益比2008~2011年的年收益增长了10%。在2014年的时候，杜邦公司获得90亿美元的年收益，这一段时间内的创新产品的收益达到其总收益的32%。

　　但是，正如我们在减少季度报告的事例中看到的那样，有时候，测评不能帮助人们把目光从短期目标转向长期目标。尽管有自己不想看到的结果，公司停止季度报告可以帮助公司避免盲目变革和危险的短期投资行为，让公司能更加专注于必要的改革，尽管这些改革的效果要到很久以后才能够见分晓。

　　本章要点

　　新的视角和新的词汇能够帮助我们描绘未来图景。正如我们在摆脱群体思维桎梏的时候，需要有一个开明的思想和新生的力量一样，在发现未来存在的机遇与危险的时候，同样需要一个新的思考模式。

　　找到长远目标的价值。全世界的公司都已经因为突破了短期目标的束缚，而为自己谋得了丰厚的利润。在千禧年塑造的日新月异的元经济时代，长期价值的观念比以往任何时候都更加重要。

　　运用“高效”战略和长期思维来节省资金，释放资源，创造机会，而不仅仅是过度攫取。实现短期和长期目标的平衡，优先处理重要事件，而不是紧急事件。 经济增长新动力（套装共12册）