第六章 高速运转：快点，一定要走在市场前列
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第六章 高速运转：快点，一定要走在市场前列
动作要快。与一些庞大的竞争对手相比，速度才是你的主要优势之一。
萨姆·奥尔特曼
Y Combinator 注释标题 .Y Combinator是美国最著名的孵化器之一，简称为YC。Y Combinator成立于2005年，主要关注于种子期的初创企业。现在它已经更多地被看作一家风险投资公司。 总裁
对于任何创业者来讲，速度都是一个非常重要的问题。如果你想让你的宏伟梦想在很短的时间里就能起飞，那么你就需要跑得很快。当今世界技术的发展日新月异，初创企业所面对的业态每6个月就会发生变化。今天被视作理所当然的事情到明天却不一定还是正确的。我曾经看到过有些初创企业在几个月的时间里就因技术落后而被淘汰出局。对于大企业来讲，情况可能更糟。如果你的创新团队在测试一台原型机之前不得不花半年的时间来打通各个关节，那么可能到了那个时候他们脚下的整个市场已经发生了根本性的变化，他们正在建造的东西可能已经没有任何意义。
高速运转的初创企业不会有这样的问题，它们的动作很快，可以在几个月内——不是几年，就完成从概念到产品发布的整个过程。你的团队也需要能做到同样的事情。他们应该是斗志昂扬的、没有任何心理负担且不受任何束缚的。因等待许可而被迫停在那里，或者因一大堆的书面文件而不得不被拖慢脚步，这样的事情不应该发生在他们身上。如果他们想获得可以脱离跑道的速度并冲向天空的话，那么你就必须帮助他们清理前进道路上的各种官僚障碍。
不要愚弄了你自己，甚至认为速度是只有精益创业型企业才能承受得起的奢侈品。速度对于所有企业来说都是极其重要的。拥有健全的分销网络、市场推广的拳头以及占主导地位的市场占有率对于当今所有的企业来讲都已经不太够用了。在这个充满了颠覆性技术的新世界，你的创新团队所参与的是一场攸关生死的竞赛。无论他们正在做什么，你可以确信的是，此时还有六七家有着完全相同创意的公司也正在做着同样的事情，而且其中有些公司已经为它的创新团队扫清了所有的障碍。
“我们不互相责难、我们不争辩、我们只行动。”Facebook的前客户合作伙伴埃里克·贝尔曼（Eric Berman）这样说道。沃尔玛的CIO（首席信息官）罗林·福特（Rollin Ford）响应了这一说法，他是这样说的，“现在外面已经很少有什么秘密了。唯一剩下的竞争优势只有速度。企业需要不断地拥抱创新和新的技术模式。最终谁能够比其他人更快地从A点跑到B点才是最关键的”。
技术日新月异的时代，速度意味着一切
请记住，时间会影响到你业务的方方面面。技术永远不会停滞不前，它始终在不断地进化。只需要一项新技术就可以在一个晚上彻底地改变你所在的行业。与此同时，产品的生命周期在不断地缩水。以前，一件产品还能在市场上维持数年的时间，但如今，在一个更新、更好的版本出现以前，一件产品往往只能维持数月的时间。在软件领域，这个时间还可能缩短到只有几天。那些激进的初创企业每天都会放出软件新的版本，其目的只是想在竞争中走在前列。百思买（Best Buy）的CIO内维尔·罗伯茨（Neville Roberts）是这样总结大多数企业高管的感受的：“我们的很多营业收入来自创新，但其他人很快就会复制我们的做法。我们不得不尽快地推出新的创新。”
一家企业如果总是能在其他人之前就在市场上推出新的产品和服务，那么这家企业会被称作市场的领跑者，而不是追随者。领跑者对其品牌的影响力可能会是非常巨大的。人们想从产品的原创者那里购买这一产品，而不是从那些模仿者手中购买。如果一家企业想在一个拥挤的市场中做到鹤立鸡群的话，那么把自己塑造成为一个创新者是非常有价值的。你可以向任何一个市场推广的专业人员询问，他会告诉你人们想要的是真货，而不想买到假货。这就意味着无论是谁，如果他被看作某件产品的原创者，那么他就会获得很强的市场优势，而其他人则会被看作模仿者。赢得客户才是最关键的，而成为市场上的“第一人”会给予你的公司某种心理上的优势。MTV音乐电视网的名言是：“给它取个名字，它就是你的了！”。
沃尔玛的CIO罗林·福特（Rollin Ford）这样说道：“每天你醒来后所说的第一句话是‘我们有没有错过了什么？’你所要做的就是比别人跑得更快。”那么你又如何才能让你的创新团队跑得和初创企业一样快呢？大企业有一项不利的因素，大多数员工并不想太过努力地工作或者承担太大的风险。这正是为什么他们会选择一个稳定的企业岗位而不是加入一家初创企业或者自己出去闯荡。初创企业则完全不同，它们的文化是“背水一战”，从最底层的助理到公司的CEO每一个人都必须参与其中。
要在大企业中注入那种只有在初创企业中才能找到的紧迫感和动机并不是一件容易的事。在初创企业中甚至普通的员工也可能在一个晚上成为百万富翁。你只要看一下谷歌就明白了，谷歌在启动的时候，公司的行政助理、厨师和涂鸦艺术家都拿到了股票期权，现在这些人都成了富翁。而在一家已经成熟的企业，你想要让你的员工喝下这种能让人盲从的迷魂汤是一件非常困难的事。你只要比较一下这样两件事就会明白：加入一家初创企业后，每个人都可能成为富翁；加入一家大企业，只能让高层管理人员富裕起来。这也是我们每天在媒体上看到的故事。
初创企业还有一项优势，那就是它们的创业团队。创业团队的成员都持有公司大量的股权，如果企业最终没能获得成功，他们也就无法获得相应的回报，所以他们每一个人都有着超强的动力。尽管实际上企业内所有的东西都是为他们准备的，但他们常常没有一个稳定的收入来源，也因此他们会尽一切可能来加快向市场推出产品的速度并以此来获得融资。而在另一方面，那些大企业的职业经理们却并没有承受同样的压力，他们只要不犯大的错误就会有稳定的收入，所以相比于速度，小心谨慎则更为重要。
如果你是一家大企业的经理，那么你能做些什么呢？你如何才能够像一家初创企业那样快速地行动呢？你需要做的第一件事就是找出问题的根源，然后开始设计解决方案。让我们从最基本的事情做起，首先你的创新团队应该只接受那些当面临挑战时会为之疯狂的家伙，而绝不应该是那些只追求高薪或奖金的人。在你的团队中绝不可以有混日子的人，更不可以有吃白食的人。你的团队成员必须是那些无论前方是否有障碍，都感到有责任要把事情做成的那一类人。你绝对不想要那些总是在寻找借口的人，或者拖拖拉拉的人，你需要的应该是那些能够自我激励的人。
一旦你拥有了一支具备合适基因的团队，你就需要在企业内建立起快车道，在这条快车道上绝不应该有任何的减速带或者限速。让每个人都能以自己的方式动起来，他们等待上级批准的时间不应该超过几天。如果在一个合理的时间范围内他们既没有获得上级批准也没有被拒绝，那么这就应该被视作放行的绿灯。创新团队应该被免去那些其他部门必须要处理的日常文书工作。创新团队的组长们应该被授权用自己的信用卡来购买任何需要的东西，并且知道他们可以在事后报销，而且绝不会有人会对此提出疑问。拥有一些能让你信任的组长是一件非常重要的事。
你还必须给予创新团队一定的豁免权，不管是踩到了某个人的脚趾还是打破了什么规则。如果他们需要和竞争对手达成什么交易，他们应该有权利去这样做。如果他们需要以两倍的价格来雇用一家外部的设计公司，那是他们的选择。如果他们对媒体说了些什么出格的话，他们也不会被开除。换句话说，这是一条没有任何限速的高速公路，他们想开多快就可以多快，想怎么开就怎么开，而绝不用担心会收到罚单。
把所有人都拉进来
快车道是重要的，但你也不能把创新团队与公司的其他部门完全隔离开来，这会形成某种心理上的隔离，其他部门的员工会因此而感到他们没有必要快速地行动起来或参与进来。你应该做的是让你的整个企业都能加快速度，而不仅仅是你的创新团队。所以你需要向员工明确，每个人都需要参与创新而且还应该加快他们日常工作的步伐，与此同时你还需要授权你的创新团队在遇到障碍时可以自行决断。
外包是给你的业务进行涡轮增压的另一种方式。如果在某件事情上你并不是动作最快和最好的，那么无论那件事是设计、市场推广还是生产制造，你都可以外包给一家能做到最快和最好的企业。你应该放弃那些动作缓慢、缺乏竞争力的部门并集中资源在那些你能做到最好的部门。那种“非我发明综合征”就像是在高速公路上设置的红绿灯，其结果就是让所有的东西都暂时停下来并造成交通堵塞。在今天这个世界上，某件东西是在什么地方发明的并不重要，你只要保留住你的核心知识产权就足够了，其他东西只不过是某种公平博弈罢了。想要进行有效的业务外包，你需要建立起一个强有力的生态支持系统，并为你自己找到值得信赖的合作伙伴。这可能需要时间，但从长期来看这一定会为你带来回报。
通过采取这些措施，你就能加快企业的速度，并在一个更为平等的赛场上让你的内部创新团队与初创企业展开竞争。这可能并不是一件简单的事，但如果你想让你的企业在21世纪依然能保有竞争力，那么改变你的企业文化和管理流程就是必需的。
了解你的市场
了解你的市场一定会为你带来回报。电气和电子工程师协会对正处于研发期的692项新产品做了一项研究，他们发现在一个陌生的、正在形成中的以及快速变化的市场中，有一个基于时间、强调速度的策略是非常关键的，但在一个熟悉的、现存的以及稳定的市场中速度就并不是那么重要了。这并不是说如果在一个稳定的市场中，你就没有必要加快速度，你永远也不应该想着如何去吃老本。这里的关键是在一个快速变化的市场中，你的动作必须快起来，而在一个现有的成熟市场中，你可以花更多的时间来完善你的产品、提高质量、降低成本等。
在一个有着网络效应的市场中，成为第一甚至更为重要。一旦某一家初创企业获得了市场主导地位并产生了网络效应，那么这些早期的行动者很快就能成为市场的垄断者。你只要看一下谷歌，它有着那么多出色的人才和资源，并竭力想开发出自己的社交网络产品，但至今它都没能追赶上Facebook。谁又能在Airbnb、Snapchat或者易贝的市场中挑战这几家企业呢？只有一款全新的且极为优秀的产品才有那么一丝替代它们的机会，而这样的产品并不经常会有。一旦网络效应开始起作用，通常来讲游戏就已经结束了。
它们没能笑到最后
让我们先退一步，并承认在市场中成为第一并不能保证获得成功，你依然需要做正确的事，否则其他人就会来偷走你的奶酪。历史已经告诉我们，很多市场是后来者占据主导地位的。如果你无法做到某些事情，那么下面就是你能学到的一些深刻教训。
有些老人还会记得Betamax，这是索尼具有知识产权的录像磁带格式。这是一个首先进入市场的先进技术却最终失败的经典案例。这又是怎么发生的呢？Betamax要比它的竞争对手VHS有着更好的图像质量，而且在它的背后还有着索尼这个消费类电子产品的巨人的支持。但它却有着一个致命的弱点，Betamax的录像时间受到限制，只能录一个小时，而VHS则允许录制更长的时间。因为所有人都想在录像机上观看好莱坞的大片，VHS最终胜出了。谁又能想到这一点呢？Betamax最终向市场提供了允许录制更长时间的录像带，但这时已经太晚了。
雅达利（Atari）是另一个飞得很高却最终坠毁的例子。在雅达利推出了世界上首款街机——Pong后，视频游戏这个产业才算是真正诞生在这个世界上。他们要比任天堂（Nintendo）早了整整6年的时间，并在当时利用“雅达利2600操作平台”牢牢地把控着整个市场。那么任天堂这个只有一件仿制产品的新手又是如何来推翻雅达利的统治的呢？实际上它们并没能做到这一点，雅达利是自己“切腹自尽”的。它自己弄砸了雅达利5200的发布，雅达利5200的定价实在是高得离谱而且其产品设计也很差。接下来就是1983年的视频游戏崩溃年，这是一场导致了雅达利在现金上出现大量失血的严重衰退。当任天堂携带着俗称的红白机（NES）出场的时候，雅达利的内部正处于一片混乱之中。市场张开了大门，而任天堂则乘虚而入。
网景则是我们所知的又一个没能存活下来的超级巨星。在20世纪90年代中期，网景占据了浏览器市场90%的份额，这真是太令人难以置信了。但是网景的名声并没有延续很长的时间，到了1998年其市场份额已经下降到了70%，而且还在像一块石头坠落那样地不断下降，所以公司管理层最后不得不将公司卖给了美国在线（American Online），而网景也从此就像掉进了黑洞一样彻底消失了。为什么网景就这样莫名其妙地死了呢？这可以部分归咎于微软的激进策略，即在Windows操作系统中内嵌自己的IE浏览器，而当时Windows操作系统已经占据了80%的市场份额，且人们一般会更倾向于选择系统所默认的浏览器。但网景真正的问题是它没能及时地改变自己的策略并进一步地进行创新，所以在最后它被微软从侧面超越了。
还有一些在早期就倒下的企业是那些赶上了第一波浪潮的搜索引擎，这其中就包括WebCrawler、Lycos、Excite、Infoseek以及数十家其他的初创企业。所有这些企业都要比谷歌早很多，但没有一家能最终获得成功。原因很简单，谷歌比它们做得更好，谷歌确实能生成有明确意义的搜索结果，而不仅仅是一大堆恰好包含有搜索项的网址。
在iPod推出之前市场上有无数种MP3播放器，所有这些播放器实际上都差强人意，直到史蒂夫·乔布斯重新改写了整个游戏的规则。从硬件到浏览曲目再到购买音乐，苹果的iPod创造了一个全新的生态系统。iPod的设计非常漂亮，易于使用，还很酷。苹果通过创新把其他人都赶出了这个市场。
早在《魔兽世界》（World of Warcraft）或者其他大型在线游戏推出之前，《无尽的任务》（Ever Quest）这款游戏是所有玩家眼中的“山丘之王”，它有着超过45万的付费玩家。那么为什么它会像恐龙一样被这个时代所淘汰呢？如果你玩过这款游戏，你就会知道这其中的原因了。游戏很精彩，但难度实在有些过分了。玩家要升级到最高层次需要投入大量的时间。你走得越远，就会越痛苦。你要么选择自己的生活，要么选择玩《无尽的任务》，没有中间道路可走。这让很多玩家非常尴尬，所以当《魔兽世界》这款游戏提供给了所有玩家另一个更加简单、更加有成就感的选择时，玩家们就果断地放弃了《无尽的任务》。这个故事想要告诉你的是你必须尽力去了解客户。
TiVo是第一家将DVR推向市场的企业，DVR是能够让所有人都进行某种意义上的时间调整，并把他们从电视节目时间表的独裁下解放出来的一项全新的发明。TiVo成功地抓住了这个世界的想象力，并获得了爆发性的增长。但那些大型的有线电视运营商却并没有坐视不顾，它们在有线电视机顶盒中也加入了同样的功能并提供了免费服务。没过多久人们就彻底地忘记了TiVo。这里的教训是，如果你的竞争对手可以做到免费提供你的产品，那么你就无法与其进行竞争。
另一个令人伤心的故事是关于Palm的。谁还记得Palm？它们可谓是iPhone出现前的“iPhone”。Palm Pilot是作为PDA（掌上电脑）的一个革命性产品出现在市场上的，这件产品赢取了美国人的心。但是它却犯下了一些关键性的错误。当智能手机开始出现在市场上时，Palm却搞砸了，它发布了一款被称为Treo的产品，这款产品可以被看作最早期的智能手机之一，它有一个彩色的触摸屏并内置了网络浏览器，但Treo与其他竞争产品相比却显得过于笨重了。没有人想在到处转悠时手上还拿着一块砖头，消费者更倾向于那些轻便的手机。随后不久，苹果公司就推出了iPhone，而Treo则立刻变成了明日黄花。现在没有一个年龄小于20岁的年轻人还能记得Palm。这其中的教训是，你的产品绝不能做老二。
Friendster这家企业原本是有机会拥有整个世界的。它是第一家大型社交网站，当时在几个月的时间里它就吸引了超过300万的用户。它比MySpace要早整整一年的时间，比Facebook则要早两年。在已经拥有了网络效应的情况下，Friendster又是怎么失败的呢？尽管已经投入了大量的风险资本以及一支新的管理团队，它的网站速度却依然非常缓慢，而且还经常崩溃。另外公司并没有准备好要进行业务扩张，所以当用户有了另一个选择的时候，他们就马上转换门庭了。由此可见，客户对痛点的忍受阈值是非常低的。
MySpace繁荣了一段时间，当时也正好有很多用户在陆陆续续地从Friendster离开，但是MySpace却没能继续创新。MySpace的网页很快就从令人着迷变得令人恶心。网页的用户界面很糟糕，页面上杂乱地放上了一些不断闪烁的文字和图片，这让人感到他们所使用的只是一款低档的伪劣产品。当人们注意到Facebook确实能理解客户的需求，并且还知道该如何创建一个社区时，他们就放弃了MySpace。接下来的故事就都已经是历史了。提到上面这些例子是想告诉你，即便你是第一个进入这一市场的人，你也不可能用一件极其低劣的产品来赢得整个市场。
这些只不过是创新者和市场的领先者没能把握住手上的好牌，而让其他人偷走了他们市场的一些例子。速度是至关重要的，但是在一家成功的初创企业中，这并不是唯一的要素。
成为市场的领跑者而不是追随者
尽管我们有这些后来者高调地偷走了市场的案例，但是速度依然在硅谷的初创企业的成功过程中起到了极为关键的作用。从上面这些案例中你可以看到，每一个首先进入某个市场的创新者都拿到了一定的市场份额并获得了早期的成功，但是他们或者没能继续创新，或者在业务策略及产品上存在着某种致命的缺陷。如果没有这样或那样的缺点，你想要击败他们就会非常困难。如果你想赌一把，那么选择跑在最前面的那匹马依然有可能会给你带来回报。
速度是如此重要，所以每当我观察一家初创企业时，我都会在心中盘算这家初创企业的机会之窗又能打开多长的时间。如果它们无法在这段时间里有腾飞的迹象，那么通常来讲这家企业的游戏也该结束了。其中的一个例子是Survios这家初创企业，这是一家我曾辅导过的从事VR的初创企业。创始人来自我的母校南加利福尼亚大学，这所大学正是Oculus获得VR开源软件的地方，而且这个创始人团队还和Oculus的联合创始人帕尔默·拉齐曾一起工作过。他们已准备好了要用他们先进的VR设备将虚拟现实提升到一个全新的层面。
他们从洛杉矶过来与我会面，我对他们的商业计划做了评估，然后又介绍他们认识了一些人。在之后的一个月时间里，他们就已经从顶尖的沙丘路风投那里拿到了数百万美元的融资。这是一个很好的开始，但是在VR项目上的赛跑已经非常激烈。在他们拿到钱之后的一年里，索尼、三星、微软、HTC和其他的一些大企业都发布了它们自己的VR设备。
很快这个创始人团队已经清楚他们没有赢的机会。尽管他们的技术更好，但是进入市场的时机和分销渠道才是关键。随着新的VR设备的机会之窗快速地缩小，他们调整了自己的方向，并将所有的精力都集中到了开发VR的APP上来。这个创始人团队非常聪明，他们意识到如果无法赢得VR硬件的战争，那么参与这一竞争就毫无意义。更好的选择是将精力集中在一场他们能领先的赛跑上。
他们之后制作了一些早期的VR游戏，其中包括《全息甲扳上的僵尸》（Zombies On The Holodeck），并且在每一个游戏项目上他们都获取了大量的经验。Survios的联合创始人詹姆斯·艾利夫（James Iliff）在多个不同的场合告诉我，他们不仅仅在开发游戏，他们还打算为VR创造出一种全新的语言。他们相信VR与其他任何媒体都截然不同，仅仅将现有的这些游戏转换成为VR游戏还不够。当他们释放出了《原始数据》（Raw Data）这款游戏后，他们的所有努力都得到了回报，这款游戏在美国几乎立刻就成了销量最高的虚拟现实游戏。在这个游戏中你会被带入另一个世界，在这个世界中，有一家邪恶的公司正秘密地偷盗人类的大脑，并将偷来的大脑安装在半机械人身上以赚取利润。和大多数VR游戏不同的是，这部游戏在感觉上并不像是那种通常的演示版，它完全能让你身临其境并体验到那种强烈地折磨人的情绪。
另一个例子是Sidecar，这是一个做共享乘车的初创企业。在这个例子中我想告诉你的是，为什么你应该成为市场的领跑者而不是追随者。用任何人的标准来衡量，理查德·布兰森都是一个精明的家伙，他投资了这家公司，并大胆地宣称“这个产业现在还处于早期，正如很多其他的大宗商品业务一样，这个产业还有着很大的空间来让创新者提升客户体验”。问题是优步和来福车已经远远地跑在Sidecar的前面，它们已经抓住了公众的想象力并处于领跑的位置。在一个用技术来创业的世界里，通常来讲市场上的老三和老四是没有任何生存空间的。但布兰森完全错了，仅仅在15个月之后，Sidecar的联合创始人和CEO苏尼尔·保罗（Sunil Paul）就对外宣布这家企业已经在竞争中失败并且正处于清算中。这绝不是布兰森所宣称的“大宗商品业务”。
与一个突然爆发的后来者赶超了市场领先者这样的故事相比，Sidecar的故事则更为常见。无论什么时候，当一项新的创新抓住硅谷的眼球时，我们都能看到有数十家模仿这项创新的企业跳入这个竞技场。他们中的所有人都会声称他们的产品更好，但到最后，绝大多数都无法成为超越市场的领先者，并且在一到两年的时间里都会消失，通常来讲那些市场中的领先者都能活着坚持到最后。因此如果其他所有的条件都相同的话，速度就意味着一切。
毫不犹豫地一次次按下重启按钮
真正衡量成功的标准是你能挤在24小时之内进行的实验数量。
托马斯·爱迪生
我们在前面谈到了速度，但初创企业需要加快行动速度的真正理由是为了增加产品迭代循环的次数，只有经过多次的迭代你才有可能获得真正的进步。让产品很快地就进入市场并不意味着它一定能获得成功。大多数新产品会失败而且会死得很惨。在硅谷，90%有幸获得天使投资和种子期投资的初创企业都没能走到A轮融资，更不用说成为一家有活力的企业了。真正重要的并不是你的产品进入市场的速度，而是你学习的速度。只有学习到了这个市场真正需要什么，你才能推出一款成功的产品。
快速进行迭代的一个很好的例子是我自己的第二家创业公司。我和另外三个极为出色的联合创始人一起组建了一家名为Spiderdance的公司，公司的名字来自当我们几个人相互间碰撞出像蛛网一样不断铺展开的创意时，我们在这张网上所跳起的狂野的舞蹈。我们其中一个创意是想办法先搞到一个将要完成的大规模多用户游戏引擎并以此为基础来启动一项全新的业务。当时还是互联网泡沫的时代，几乎所有的游戏和应用程序都是单人模式，和朋友一起在网上进行实时对抗并不常见，但是我们认为这将是游戏的未来。
我说服了我的合作伙伴让我在硅谷去寻找那些我能找到的游戏开发商，去和他们商谈，看他们是否愿意在我们的平台上进行开发。我当时坚信那些游戏开发商会涌向我们的平台并和我们分享营业收入。他们为什么不这样做呢？对于一个游戏开发商而言，如果他们能够简单地使用我们的平台，他们为什么还要花一年或更多的时间来建立他们自己的大规模多用户游戏引擎呢？这样做完全没有任何意义。
实际上我却错得很离谱，在那个时候像Steam以及和它类似的一些平台还远没有真正地流行起来。大多数游戏开发商还都患有“非我发明”的综合征，他们已经习惯于什么事情都自己干，并不想依赖于其他任何人的代码，而那些愿意使用我们平台的开发商却只答应了一个很小比例的营业收入分成。可以说这个让我警醒起来的经历确实给我上了一课，仅仅因为某样东西是说得通的并不意味着这样东西就是真实可行的。
在6周后，我已经知道了所有我该知道的东西，现在该尝试一些新的东西了。幸运的是，我的合作伙伴——其中一个是编程大师而另一个则是非常出色的设计师，他们已经完成了那个游戏引擎。我们一起发布了自己的APP，这款APP叫作Jabberchat，这是一个将聊天和休闲游戏组合在一起的平台，这在当时还是一个全新的概念。
Jabberchat立刻就火了起来。数十家网站把它嵌入在自己的页面中，而SXSW则授予了它“最佳在线游戏”的称号。我们太兴奋了，我们成功了，而这仅仅只花了我们几个月的时间。我们用自己的方式庆祝了我们的成功。
但是，就在我们真正享受成功之前，现实呈现在了我们的眼前。我们没有任何营业收入，也没有得到任何资助。我们还很年轻、没有经验而且还得养活自己。这意味着我们需要一个商业模式，但不幸的是没有人会花钱来玩一个基于聊天的游戏。所以我们开始四处寻找，之前我们就曾听说有些公司正在搭建一个在线的广告网站，而且这还是广告进入网络的第一次尝试。我们相信这正是我们所需要的商业模式。
我们联系了其中一家早期的网络广告代理商并在几周的时间里就完成了在软件中嵌入横幅广告的工作。接着我们就坐等，看钱是不是会自己流进来。一个月后当第一张支票送到门口的时候，我们的希望破灭了。我们的所有广告收入还不到25美元，这甚至还不够我们在晚上叫比萨外卖和啤酒的钱，更不用说靠这些钱让公司成长起来了。事实是互联网广告的浪潮还远没有到来，我们所处的阶段还是太早了。
现在是时候再一次按下那个重启的按钮了。最初的那两次方向调整并没有出现什么问题，但在这第三次的调整过程中，我们开始感受到了资金的压力。过去的每一天都意味着我们银行账户上的钱在不断地减少。我们开始问自己会有人为使用我们的产品而付钱吗？也就在这个时候我们听到有小道消息说MTV正在准备一个互动的电视表演节目，但是它缺少一个互动的平台，这才是真正的老天给予我们的机会。我的合伙人曾经是NetWits的作者，NetWits是最早的在线电视游戏表演之一，它肯定会把Spiderdance看作一个互动的电视表演平台。我们几个都是天生的急性子，所以我们马上找来了那个负责互动节目的副总裁的电话号码，并不断地在他的语音信箱中留下信息。我们相信他肯定会给我们打电话的，他必须打这个电话，他们是维亚康姆集团（Viacom），是这个世界上最大的媒体，而我们是Spiderdance！你知道最后发生了什么？什么也没发生。他根本就没有给我们打过任何电话，甚至没有任何人打电话给我们。
也就在这段时间里，我的联合创始人特蕾西·富勒顿（Tracy Fullerton）被邀请在一个CES（国际消费类电子产品展览会）的专家研讨会上发言。她是一个天才的演说家，在研讨会上她借此机会大谈特谈我们是如何打造互动电视未来的。果然，在她的研讨会发言结束后，从观众席那里跑上来一个人。“我想和你谈一谈，”他喘着气说道，“你们的产品正是我们所需要的。我们正在寻找这样的产品！”那个人的名字叫瑞克·霍尔兹曼（Rick Holzman），他正是MTV互动电视的副总裁。
“我知道，”特蕾西回答道，“我们在你的语音信箱中留了言。”
这正是我们想要的踏入那个圈子的门票。我们找到了第一个客户，而且他们还愿意签下一个6位数的大订单。更令我们惊喜的是，MTV正在建一个到目前为止最大的互动电视表演秀。直到那个时候，几乎所有其他的互动电视表演秀还只是在小范围内的实验而已，且最多时也只有几千个用户参与节目的互动。这些节目大多受到了当时机顶盒功能的限制，且他们从来就没有想到过这种形式的电视节目有一天也可以成为主流。MTV正在创造的这个全新的表演秀从底层设计开始就是互动的，他们把它称为“网络骚乱”（WebRIOT），这是一个音乐游戏表演秀，听众可以利用任何个人计算机和其他的网络浏览器进行实时在线参与。得分最高的玩家还可以赢得奖励并且他们的名字还会出现在电视实况转播的屏幕上。
这项业务真正走上了正轨！通过不断尝试各种不同的创意，对每一种创意进行快速测试，并确定产品和市场的吻合度，我们成功地进入了一个全新的市场。在“创始人空间”我也是以这样的眼光来看待那些初创企业的。他们中的大多数根本就不知道自己是否在正确的轨道上，直到事情就这样奇迹般地发生了。很多初创企业因意外而撞了大运，它们当时可能正在探究或观察发生在用户或客户身上的某些特别的事情，但还有一些其他的初创企业，就像我们这样，只是果断地抓住了一次机会。
Spiderdance的故事并没有结束，但是我们已经可以从中总结出相关的经验和教训了。这样的创新过程是初创企业每天都会经历的。为了加快这一学习和发现的过程，你需要重点关注迭代的速度。每一次迭代都是你的团队测试他们的设想，并且发现哪些设想是可行的还有哪些是不可行的机会。通过压缩每一次的迭代周期，你就能在你的竞争对手给出他们的方案之前得到你自己的正确的解决方案。因此当我们谈及速度的时候，我们并不是在谈你的团队能以多快的速度抵达某一个里程碑，比如推出原型机、alpha、beta（用来标识测试的阶段与范围）等。如果你还没能获得对你自己业务的深刻理解，那么上面所谈的这些都是毫无意义的。只有深入剖析自己的业务，并真正理解客户想要从你的产品中获得什么，你才有可能获得呈指数级增长的回报。
领英的联合创始人里德·霍夫曼有一句名言：“如果你没有对你的产品的第一个版本感到尴尬的话，那么你推出该产品的时间就太晚了。”霍夫曼这句话的意思是，推出一件丑陋的产品并尽可能早地开始你的学习过程，要远比花时间开发出一件漂亮的产品重要得多。这是因为你的产品甚至很有可能与你的客户想要的东西没有任何关系，因此把产品做得完美实际上是在浪费你的时间。真正重要的是你的产品进行迭代的速度，而且只有当你将产品送到了客户手中之后，你才有可能开始迭代的过程。
调研、演示以及原型机只能让你对客户想要些什么有一个大致的概念。任何人都会有自己的想法，但是当你亲眼看到你的客户在现实中是如何使用你的产品的时候，真正的学习过程也就开始了。网飞的首席设计师是这样说的：“这样的事情我们已经做过很多次，我没有开玩笑。我们事先绝不会假设有某种东西是可以行得通的，而且在没有进行任何实际测试的情况下我们也不会做任何预测。预测会让我们戴上有色眼镜。所以我们会继续不断地重复做这些事情，把行得通的东西保留下来，把行不通的东西淘汰掉。我们发现大约有90%以上的东西都是行不通的。”这就是为什么网飞是世界上最具创新能力的企业之一。他们知道如何进行迭代，而正是这一点使得它从一家DVD租赁企业成长为世界领先的媒体公司之一，并且还拥有了自己的分销渠道和内容。
当玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）还在谷歌担任搜索产品和客户体验副总裁的时候，她曾这样说道：“在谷歌工具栏的beta版本期间，在一周之内我们就做出了几个关键功能（如自定义按钮，共享书签）的原型机。事实上，在头脑风暴阶段，我们当时曾尝试了超过beta版本5倍以上数量的关键功能——其中有很多在经过一周时间做出了原型机后被我们放弃了。由于每5—10个创意中只有一个创意是能行得通的，我们对创意应该以多快的速度来加以验证进行了约束，采用这一策略使得我们能够以更快的速度来尝试更多的创意，而这又进一步地提升了我们成功的概率。”
你也许会认为用这样快的速度进行迭代会让你的团队感到尴尬，但事实上情况正好相反。花费数月的时间来完善一项功能，但最终却发现这项功能和客户的需求没有什么关系时，这样的情形实际上更令人感到尴尬。当你压缩迭代的周期时，这种做法实际上是把你的团队解脱了出来，让他们可以有时间去做测试。在人的心态发生改变后，你的团队就会更加开放地去尝试在通常情形下他们不会去尝试的东西。他们可以很随意地抛出一样东西然后看一看会有什么结果。这就构建了一种更为宽松和具有适应性的开发流程，在这一流程下团队更为关心的是他们学到了什么而不是他们做出了什么。
在硅谷“快速地失败”已经成了一个被广泛接受的标准。我喜欢对参加我们孵化课程的初创企业这样说：“你需要去推动失败的出现！”这意味着你要尽力去寻找证据来证明这个产品或服务是行不通的。把你的产品或服务放到真实的场景中，对其进行严格的测试，并尽力让它暴露出相关的缺陷。如果你能令它出现漏洞，你就能学到些东西，你可以一直这样试验下去，直到你的产品或服务出现崩溃为止。
只有具备了这样的心态，你才有可能做到快速的迭代。如果一支团队想要一次性地就搞定所有的事情，那么他们就需要花更多的时间来仔细想清楚所有的细节。但可悲的是，他们会和那些随意抛出一样产品或服务来看看会发生些什么的团队一样，依然会经历多次的失败。他们对某样东西进行的打磨并不会增加其成功的机会。大多数东西要么能行，要么不行，而只有一个人才能告诉你那东西到底行不行，那个人就是你的客户。
反对重复迭代的那些人喜欢开会，在会上他们可以就产品功能的优缺点进行辩论，尽管在会上每个人都会有自己的看法，但问题是他们没有真实的数据，而且真正做出决策的人常常是那些在会上进行长篇大论发言并大声争辩的人。这样开会的后果是很多好的创意甚至可能未经测试就已经被埋没了，而同时，人们的情感也会因此而受到伤害，有些团队的成员甚至可能不再贡献自己的想法，因为在会议上真正控场的那些人实际上已经让他们沦为了旁听者。所以，如果在团队中有任何人提出了某些很有意思的想法，那么与其在会议上进行争辩，还不如马上走出去，去测试一下，看看这个想法到底能不能行得通，这样做成本会更低。肖恩·拉德（Sean Rad）是Ad.ly的创始人，他对此精辟地总结道：“数据超越了你的个人情感。”
快速迭代还有一个额外的好处，它能让你的客户成为你设计上的合作伙伴。通过做出改变、征求反馈并把他们的反馈意见整合进开发的过程中，你可以将你最为专注的客户转变成为你的合作者。这不仅可以促使更好的产品的出现，而且还可以改变你的客户看待他们自己所扮演的角色的眼光。他们可以贡献自己的创意、指出产品的缺陷并把整个项目当作自己的项目。在你真正意识到之前，你的客户就已经成了你的产品最好的宣传者和促销员。
这样做还降低了项目的整体风险。在进行测试之前企业在某个项目上所花的时间越多，其积累的风险也就越大。随着每一天的过去，在某个创意上所投入的开发资金和资源会越来越多，但不经过测试，你只有很少或者根本没有任何证据来证明这个项目会带来任何回报。通过压缩迭代的周期，你实际上把风险从这个方程式中挤压了出去。
每一个迭代周期都是一次机会，它能让你接触到目前在你的企业中还无人能够理解的、隐藏着的真相。由于技术的不断进步，商业模式的改变，新的社会趋势的出现，以及重塑业态的新的法规的制订，这些新的真相也在不断地呈现出来。这个世界并不是静态的。你和你的竞争对手可能还没有意识到这一点，但是整个市场却可能正朝着另一个方向在进行着转变。如果你不能尽早发现这一点，那么你最终将不得不退出这个市场。
随时随地准备调整方向
永远不要放弃。今天很困难，明天会更糟，但是后天将阳光明媚。
马云
阿里巴巴创始人，董事局主席
如果你进行了足够多的尝试，对各种创意也进行了实验，并且还否决了其中的大多数，那么在某一个时间点上你会注意到突然之间有什么事情发生了。你并不知道这件事是怎么发生的，以及为什么，但是这件正在出现的新的东西确实是行得通的，而且还是以你从来就没有想到过的方式出现。真正的创新很少会走出一条直线，那会是一次曲折、迂回、茫然迷失的、过山车式的冒险。你永远也无法知道你的前进方向直到你突然发现你已经到了那里。
Sun Basket
让我从一个我曾经非常关心的创业公司开始。这家初创企业是由我的朋友和以前的合作伙伴亚当·扎巴（Adam Zbar）和布拉克斯顿·伍德姆（Braxton Woodham）所创立的。他们两人都非常聪明和坚韧。当他们开始最新的创业公司时，他们的基本设想是做一个基于位置的购物APP，这个APP可以把网络购物者与本地的商店进行匹配。从表面上看，这好像是一个很不错的主意，而且他们也拿到了种子期的融资，但是这个想法根本就无法起飞。顾客和那些商店的老板并不需要这样的产品。
和那些出色的创业者一样，他们放弃了这个想法然后开始调整方向。这一次他们启动了Lasso——一个红酒和奶酪按需配送的服务。他们的时机把握得很好，所以很容易就拿到了更多的种子期资金。但是想让这项业务能真正起飞他们遇到了很多困难。按需配送的市场空间变得越来越拥挤，而且他们发现自己受到了其他公司的挤压。他们只是一个缝隙市场中的玩家，并没有Instacart、亚马逊和GrubHub这些公司的巨大能量。
扎巴从他之前的创业经历中就已经学到了，如果你的核心业务模式走不通的话，那么你就应该果断地放弃，你没有任何办法可以拯救这个模式。无论你怎么努力尝试，它都已经结束了。所以在苦苦挣扎了好几个月后，他们放弃了这项业务并重新启动。任何事情的第三次往往都会具有某种魔力，那么事情是不是如此呢？
即便依然是同一家创业公司并且账户上的钱也已经不多了，但他们还是推出了一个全新的创意。这一次他们的创意叫作Sun Basket（太阳篮子），这是一项提供半成品菜快递的服务。其卖点是他们所瞄准的特殊食谱，如史前饮食、素食菜谱以及无麸质菜谱。与其在你本地的超市中一个区域接一个区域地去搜寻符合你的饮食菜谱的特别产品，比如无麸质食品，顾客可以直接订购他们的半成品配送服务，让所有的食材直接送到家门口。
Sun Basket不但迎合了一个不断成长的、对特别饮食有需求的趋势，它还解决了很多食品杂货购买者的一个真正痛点。就像变魔术一样，他们这一全新的创意很快就成长为一个不断增长的业务。扎巴这个业务发展的狂热分子签下了一单又一单的合约，并与此同时引入了超过2 800万美元的风险资本。在我写这本书的时候，很显然他们已经走在了正确的轨道上。那么他们是否已经从森林中走了出来呢？我不知道，但看起来他们的情况很不错。通过这个故事我想告诉你的是当你在森林中迷路时，放弃那些行不通的主意是非常重要的，但绝不要放弃进行各种尝试。哪怕你感到你好像在走回头路，你还是应该继续坚持闯出一条新的道路，直到你寻找到自己的出路。
Slack
当斯特尔特·巴特菲尔德（Stewart Butterfield）、卡泰丽娜·费克（Caterina Fake）和他们的温哥华开发者团队开发在线游戏时，他们想到了一个能让玩家分享照片的创意。你可能从来没有听说过他们的游戏，因为那个游戏几乎没有什么影响力。游戏的名字就叫作《永不停止的游戏》，而且尽管这个游戏只吸引了一些小众的玩家，他们还是注意到了照片分享的功能有着相当大的潜力，所以他们将这个功能剥离了出来并做成了一个独立的产品。他们将社区和照片分享放在一起的做法引发了轰动效应。他们把这个产品叫作Flickr，而且没过多久雅虎就收购了他们的公司。
“人们有时候会忘记Flickr最早是在什么时候被推出来的。”巴特菲尔德说道，“Facebook是在Flickr被雅虎收购的一年后才增加了它的照片分享功能。”到了2008年，巴特菲尔德从雅虎辞职并重新回到了游戏开发的职业生涯。这一次他所开发的游戏名字叫Glitch。这是一个非暴力型的大型多人在线游戏（MMO），在游戏中玩家需要和不同的宗教派系竞争以争夺和吸收对方教派的信徒。然而，这个怪异却很有创意的游戏再次成了一枚无法炸响的哑弹。相反很多游戏用户更喜欢像社交游戏公司Zynga所推出的《乡村度假》（FarmVille）这一类的游戏。Glitch在2012年年底关闭了服务器，巴特菲尔德对此非常郁闷。在遣散了团队中的大部分成员后，他和团队中留下来的成员开始集思广益。他们想要拯救这家公司，但是他们该做些什么呢？
也就在这个时候，他们想起了在开发Flickr时他们是如何利用IRC来构建用户之间进行沟通对话的功能的。IRC是一种老式的聊天工具，还是在开发Flickr的那些日子里，他们当时是如此痴迷于IRC，为此他们为IRC添加了非常多的功能使得IRC可以更好地用于相互之间的合作。巴特菲尔德和他的军团决定再次回头开发并发掘IRC这一已经过时的工具，并且他们还从底层开始重新构建了一个全新的通信平台来完成他们想让它做的所有事情。Slack就是这样被构思出来的，而Slack现在也已经成为硅谷最热的独角兽之一。我很迫切地想要看到巴特菲尔德接下来又会去做什么样的游戏。
Soylent
当他的初创企业被接受进入Y Combinator的时候，罗布·莱因哈特（Rob Rhinehart）非常兴奋，他们的使命就是为发展中国家建立无线网络。但是，这个项目很快就没有了方向，而且他的创业公司也很快就烧完了融到的资金。在他的联合创始人跳槽后，罗布和他的两个室友也开始参与一些不同的项目。罗布不想把时间浪费在吃饭这件事情上，所以他用一大盆水混合了各种从亚马逊购买来的营养品，每当他感到饥饿的时候他就喝这种混合的溶液。很快，他就开始辟谷，不再吃任何东西。
30天后，罗布无论是脸色还是他自己的感觉都非常得好，所以他在博客上发布了自己的经历，就这样Soylent火了起来。罗布现在领导着一家从事营养品的创业公司。这个故事想要告诉你的是，你永远也不会知道你的下一个伟大的创意会来自哪里！
保罗·夏拉（Paul Sciarra）和本·西尔伯曼（Ben Silbermann）辞去他们的工作一起组建了一家名叫冷酿实验室（Cold Brew Labs）的初创企业。保罗离开了Radius Capital（半径资本），而本则向谷歌提出了辞呈。这是他们走向致富之路的起点。他们的产品名字叫Tote，这是一个在iPhone上使用的APP，它可以从各种在线产品目录中抽取数据来生成一个超级目录以供那些在移动中的购物者使用。他们很快就从FirstMark Capital（第一标志资本）获得了融资并开始赛跑，只是他们的这匹赛马从未能离开赛道口的大门。
Tote很快就没有了方向，可以说这个产品彻底失败了。在2009年，大多数人在购物时还不会想到要用什么APP，更何况当时的APP速度很慢，还不是那么好用，当然这其中的主要原因还是源于APP商店自身的问题。但西尔伯曼却注意到有些用户把产品目录中的图片发送给了他们并保存了下来。这是之前他们根本就没有想到过的用户行为，因此他们做了更深的挖掘。
他们决定围绕着这一行为开发一个新的产品，他们首先建立了一个新的网页，并在Tote的平台上进行迭代，他们想看一看这样做是否有可能吸引到更多的用户。新产品允许用户将他们所看中的图片放进购物篮，并对图片进行组织和排列。西尔伯曼并没有把这一做法称作购物服务、产品目录，或者其他任何东西。他刻意地维持了这种模糊化，这样无论出于什么目的人们都可以使用这一产品。
西尔伯曼告诉自己的董事会这一做法并不是在调整公司的业务方向，这不过是在原有概念的基础上进行迭代而已。他们没有什么大的愿景或计划，只是在对平台进行微调以适应用户的需求。不管那是什么，用户看上去很喜欢这个产品。这时他们才彻底放弃Tote这个名字并用Pinterest取而代之。随着企业的增长像曲棍球棒那般直线向上，Pinterest融到了大笔的资金并成了自Facebook以来最热的社交网络之一。通过这个故事我想要告诉你们的是，如果你能仔细地观察你的客户，他们就会为你带来丰厚的回报。
Groupon
当他还在芝加哥大学攻读公共政策学位的时候，安德鲁·梅森（Andrew Mason）就已经在运营一个被称作“政策树”（Policy Tree）的网站。作为兼职，他还在为一个名字叫埃里克·莱夫科夫斯基（Eric Lefkofsky）的成功创业者建立数据库。梅森实际上就住在埃里克的办公室里。作为一个以前的社会活动分子，梅森将他的注意力转向了建立一个新的、被称作“焦点”（The Point）的网站，这个网站能够让一群人聚集在一起来解决一些问题。他当时并没有什么赚取数百万美元的愿景，也没有什么商业计划书，这不过是一个关注公益问题的网站而已。
因为很喜欢梅森，莱夫科夫斯基很愿意为这个网站提供建议和辅导。过了一段时间后，莱夫科夫斯基注意到尽管大多数人只是利用这个网站来组织一些社会活动，但有那么一群用户却在利用这个网站为自己省钱，他们利用这个网站从零售商或者批发商那里获得了团队折扣。所以莱夫科夫斯基建议为那些团购者建立一个独立的网站。
梅森和其他人认为这并不是他们的核心使命。以前也曾有人提到过这样的想法，只是他们并不打算走这条路而已，不过莱夫科夫斯基却并不想就此轻易地放弃。接着“完美风暴”袭击了美国，2008年9月，雷曼兄弟公司申请破产并使硅谷在风险投资上狠狠踩下了刹车。因此，梅森和莱夫科夫斯基决定裁减部分的员工。
也就在这时，梅森接受了这个想法，他愿意测试一下看一看团购能否为他们带来急需的收入。他决定先专注于本地的企业，并使它们能够对线上买家所组成的团体给予一定的优惠。这个概念可以说立刻就引起了轰动，媒体和公众非常喜欢这一创意。这时“焦点”消失了，它被团购网站Groupon取而代之，并一路快速奔跑着冲向了上市。通过这个故事我想要告诉你的是，你应该让聪明人围绕在你的身边并倾听他们的建议。如果当初莱夫科夫斯基没有注意到这个黄金机会，并不断反复地提出相关的建议，梅森很可能永远也无法让他的企业起飞。
Yelp
杰里米·斯托普尔曼（Jeremy Stoppelman）感到非常沮丧，因为他发现，要在网上找到对某个医生的好评实在是太难了。那么向朋友咨询会不会更简单些呢？他和拉塞尔·西蒙斯（Russel Simmons）两人一起创建了一个自动化系统，这个系统可以将推荐医生的请求通过邮件自动发给你的朋友。接着他们从PayPal的联合创始人马克斯·列夫琴那里融到了100万美元。
尽管有了现金的注入，他们的创业公司却并没有显现出任何可以起飞的迹象，用户并不喜欢从朋友那里获得相关的推荐。但是，让斯托普尔曼感到惊讶的是，一些用户开始针对当地某些商户撰写评论，仅仅是因为他们对那些商户感到不爽，而这恰恰是他们正在寻找的关键契机。他们把这项业务命名为Yelp，而现在这个网站每月已经有了超过1.5亿的用户和1亿在线评论。这个故事证明了在发现商机上用户常常会比你做得更好。让你的客户来告诉你企业的价值所在吧！
Shopify
Shopify是因为要解决一个企业内部问题而诞生了一家企业的很好例子。2004年，托比亚斯·卢克（Tobias Lütke）和斯科特·雷克（Scott Lake）急需为他们新的滑雪板业务建立一个网店，但是他们却没能找到一个理想的网上店铺，因此卢克决定还是自己来建网站。最后的结果令他们如此满意，所以他们决定以后也可以为其他小型企业提供建立网店的服务。目前在他们的平台上，Shopify已经有了分布在150个国家、超过275 000家的商户，并有了累计超过170亿美元的销售总额。所以我们说，没有什么能比得上你自己来解决一个你对此就有非常深刻理解的问题。很多成功的创业者都是从试用他们自己的产品开始的。
星巴克
因为霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）爱上了欧洲的咖啡，所以他从1971年起就开始在美国销售高品质的意大利式浓缩咖啡机和咖啡豆。当他在1983年访问意大利的时候，他又一次地受到了启发并开始在美国开设欧式咖啡店。他把这些咖啡店叫作星巴克，美国人也正是从那个时候开始迷恋上了优质的咖啡，每天早上再也不喝劣质咖啡了。正是他的愿景使得星巴克出现在了几乎每一个国家的每一条大街上。所以你应该相信你的直觉，如果你喜欢什么东西，很有可能其他人也会喜欢。
任天堂
在《超级玛丽》和《大金刚》这两个经典游戏推出前，任天堂从扑克牌到真空吸尘器，尝试做过各种买卖，它甚至还运营着一家汽车租赁公司和连锁情侣酒店。直到1966年，任天堂才开始全力投入电子游戏机这个行业。有时候，在你真正找对方向之前你不得不尝试很多不同的东西。
雅芳
戴维·H.麦康奈尔（David H. McConnell）是一个旅游类书籍的销售商，他喜欢做的事是，无论谁买了他的书他都会赠送他一瓶香水的试用装。在他敲了很多顾客家的门后，他意识到香水要比他的书更受欢迎。所以，他雇用了一群妇女，开始销售他自己品牌的香水，他把这家公司称为雅芳（Avon）。啊，这弥漫着的就是成功的甜蜜香味！今天，雅芳已经有了超过600万的销售代表以及100亿美元的销售收入。麦康奈尔学到的是，你免费送出去的东西也许就是你的客户所需要的东西。
Twitch
贾斯廷·坎（Justin Kan）和埃米特·希尔（Emmett Shear）既是小时候的玩伴也是耶鲁的同学。他们刚开始根本就不知道该做什么，只是有着很多疯狂的想法，其中之一就是把贾斯廷·坎的生活变成为一场真人秀，在这场秀中贾斯廷的头上每天24小时都绑着一台摄像机。我现在还记得在旧金山的马路上看到他头上戴着一个很难看的摄像机在到处闲逛。这谈不上是一项什么业务，但是Y Combinator的联合创始人保罗·格雷厄姆却看上了他们这支团队并决定向他们投资5万美元。
“我们根本不知道自己当时在做什么，”贾斯廷说道，“这对所有人来讲都是显而易见的。”但是媒体喜欢他们的做法，他们把贾斯廷塑造成了一个明星，而且很快流媒体直播就成了最新的时尚。他们的视频网站Justin.tv转型成了一个网站，通过这个网站任何人都可以进行实况转播。到了2010年，他们已经有了每月3 100万的独立观众。差不多在同时，他们注意到游戏玩家在使用Justin.tv对转播游戏和竞赛，这时，他们真的感到惊讶了。随着游戏流媒体市场的增长，他们剥离出了一个专门为游戏服务的网站，后来他们又把这个网站改名为Twitch。到了2014年，Twitch已经有了5 000万的观众，而亚马逊在这个时候冲了进来，并以9.7亿美元的价格收购了它。
Justin.tv这个网站已经关闭了，但是它的创始人却带着财富离开了，何况Twitch还依然活在了亚马逊的世界里。这一系列的迭代实在是太惊人了。所以绝对不要停止创新，保持下去，直到某一天有人会给你一大笔你根本无法拒绝的金钱。
创新需要多元化，别只看到明星员工
这个世界并不会因人的智商而受到限制。但我们每个人都会受限于我们的勇气和创造力。
阿斯特罗·特勒 注释标题 .阿斯特罗·特勒（Astro Teller）是谷歌X的负责人。
科学家和作家
如果你想让谁不同凡“想”，那么这些人首先要与众不同。正是那些有着不为他人所认可的想法和观点的人才能激发这个世界的改变。他们是所有变革的催化剂，能激发你的团队向前迈出一步并走出自己的安乐窝。你也许只考虑让你的明星员工——你的顶尖科学家、销售明星、精明的市场营销人员以及最为出色的战略家——进入你的创新团队。但是他们中有些人也许并不是最好的创新者，他们也许会沉迷于惯性思维从而错失各种可能性。换句话说，不要在挑选你的创新团队成员时仅局限在那些表现出色的员工身上。你应该把他们融合在一起，让你最好的人才与你企业中的其他员工一起工作。
那个坐在角落里、头上戴着耳机、从来不和其他人交谈的弗兰克可能对你的业务有着深刻的洞见，或者他看待事物的角度和方式是其他人所不具备的。至于那个穿着古怪的服装、有着非常激进的想法、名字叫玛丽·简的怪人也许和弗兰克是同一类人。她可能就是让团队其他成员能放下戒心、身心松弛并发挥出创造力的那支大麻。当你建立这些创新团队时，将整个过程对全公司开放，而不是仅仅局限在某个封闭式的小组内是非常明智的决定。在全公司范围内举行一场竞赛，让所有人，从CEO一直到门口的警卫都有机会提交自己的创意并通过竞争成为一个创业者。你也许还可以对创意过程进行民主化，让公司里的每个人都有权投票决定什么才是最佳的创意。这样你就能奠定一个正确的基调，激励你的整个企业，并明确整个公司都应该参与创新的过程。
你也许会对谁转变了你的整个企业感到惊讶。久多良木健原本只是索尼一个比较底层的员工，他当时花了很多时间来摆弄他女儿的任天堂游戏机。他只是想让这台游戏机变得对用户更为友好且性能更加强大。当他的项目开始受到关注时，索尼的几个高级经理对此感到非常恼火。他们认为游戏机是在浪费公司的时间和资源，对索尼来讲游戏机绝不是未来。尽管有这些反对的意见，久多良木健的编外项目却在最后成功地推出了索尼的PlayStation游戏机，这也是迄今为止世界上最为成功的消费类电子产品之一。
当你为你的团队选择创新者时，有些事情是你必须加以考虑的。对于创新者而言，相比于一个人所受到的教育、他的智商或者个人动机等这些因素，更为重要的应该是他的性格特征，而正是这一点将预示着某人是否有能力来打破从众心理的壁垒。具有强烈好奇心的人更容易成为一个好的探索者。当你能把好奇心、推动某人去创造一样东西的激情、对新的体验持有的开放心态以及绝不墨守成规的思想等结合在一起，那么你就能很快地寻找到一个理想的创业者。
但是你的团队绝不能只选择某一类人。你绝不会想要一支所有人的想法和做法都很类似、由同一类型的人所组成的团队。你所需要的团队成员应该有不同的视野、想法和背景，只有这样，你才能建立起一支有活力的团队。以下就是在任何团队中都应该具备的一些团队成员的类型和性格特征。
机会主义者
机会主义者总是在寻找某种可以获得大回报的东西或机会。他们会在较早的时候就发现市场上的机会并且会毫不犹豫地投入进去。他们喜欢面对新的挑战，特别是如果这一挑战意味着他们可以有机会去超越其他人。你可以找到这个世界上最聪明的人，但是他们却可能会对就在他们眼前的机会视而不见。而另一方面，机会主义者对于任何可能会出现的机会极其敏感，并且会毫不犹豫地将这样的机会转化为金钱。
领域专家
尽管围绕着创业者有着各种各样的神话，比如创始人中学辍学，之后他改变了整个世界等，但实际上大多数的创始人都受过高等教育，具备了理解问题的关键能力，以及实现各种可能性的专业知识和基础训练。创新必然是建立在对这个世界的某一部分是如何运作的深刻理解之上的，这其中就包括理解复杂的商业流程、技术以及社会发展趋势。创新者如果想要弄明白实际发生了什么，以及辨识出什么才是需要加以改变的东西，那么他们就需要在一些关键的领域具有一定的知识深度。他们是否拥有常春藤联盟的学位，还是他们自学成才，这些实际上都并不重要，关键是他们必须能够弄明白他们正在做的东西。
沟通者
在你的团队中至少应该有一个EQ（情商）很高的人，这一点是非常重要的。你需要这样一个人和其他部门打交道。创新需要合作，而你的创新团队需要其他人的参与，那个已经建立起很强的人际关系网络的人是一个很好的人选。创新靠单干是永远干不成的，如果你在合适的时间能找到合适的人，那么事情就会截然不同。管理专家乔恩·卡岑巴赫（Jon Katzenbach）是这样进行总结的，“在一个创新团队里，你没有办法将一个创新者从他个人的关系网中分离出来”。而且一个项目的成功可能还常常会取决于他的个人关系。让某个在企业内部具有某种影响力的人加入你的创新团队会改变整个方程式。
讲故事的人
如果你的团队正在做的是真正的创新，那么你就需要有人能够和公司的其他部门进行正式的沟通。让人能够信赖你的最强大和最为有效的方式就是讲故事。风险投资公司常常会基于初创企业所讲的故事而决定是否对他们进行投资。在你的团队中必须要有这样一个人，他不仅能把故事讲得令人信服，而且还能让其他人接受你的愿景。
推进者
在团队中你还需要有一个无情的推进者，推进者的性格特征是，他绝不会接受“不”作为一个问题的答案。当事情无可避免地出了问题时，无论这个问题有多么困难，这个人都会尽全力想出办法来解决。当所有的事情都令人绝望时，推进者甚至会在这时加倍下注、冲锋在前并且更加努力地去尝试——因为这就是推进者应该干的事。这样的性格特征在你的团队中实际上是无可替代的，正是这一点把真正的创业者和办公室里那些打发日子的傀儡们区分开来。
组织者
你的团队中需要有人能关注细节。一支无组织的团队绝不会有任何的进展，只会表现得一团糟。你需要有人能够搜集问题的所有碎片并把它们拼接在一起。一般来讲，这样一个人应该是一个项目经理，他会制订计划、安排所有人进行工作，并确保没有任何东西被遗漏，在这些方面他必须是一个专家。
外来者
不要自以为是地认为，在你的创新团队中所有的成员都应该来自你的企业内部。团队中增加一个外来者常常是团队自身的需求。一个没有受到过你的企业文化的影响，并深深卷入到某种办公室政治的外来顾问，常常能够将团队带领到一个他们根本想象不到的地方。在你的团队中如果还有一个不齿于去挑逗他人进行投机冒险的煽动者，那么这个人往往也能够将团队引领到一个全新的方向。你可以试着去找到这样一个人，这个人将具有团队中其他成员所缺乏的经验和知识。企业咨询顾问、经验丰富的企业家或创业者，以及在特定领域具有很深专业知识的研究人员，他们常常都是很好的选择对象。你选择怎样的人取决于你的团队会有哪些迫在眉睫的需求。
承诺
最重要的是，你需要所有的核心团队成员都能全身心地投入。团队中可以有部分人员兼职，但是核心团队成员必须百分之百地投入。除非创始人是全职的并且已经辞去了他们原来的工作，否则大多数有经验的风险投资人是不会对那家初创企业进行投资的。卡特·格里芬（Carter Griffin）是服务于“数据更新合伙人”（Updata Partners）的风险投资人，他是这样说的，创业者“必须全身心地站在他们所提出的方案的背后，并作为一个对冲失败的人。那些无法做到全身心投入的人一般是不会成功的”。这一点对于在大型企业内部的创新团队来讲也是相同的，每一个人都必须做到专注，并全身心地投入以确保项目能获得成功。在这里没有回头路！
当你发现团队成员之间可以很好地一起工作，并且还可以做出非常出色的成果，那么这时你就应该退出了。如果你找到了成功的方程式，你就不应该再对这个方程式做出任意的改变。让他们继续待在同一个团队里，他们想待多久就多久。要产生某种魔术般的结果是很困难的，但如果你确实做到了，你就应该保护并培养它。能产生这种结果的团队成员组合是很少见的，并且几乎可以说是无法复制的。有一件我可以告诉你的事是，当你能看到创意的火花飞溅时，你就会知道事情已经成了。但如果你没能看到，那么还是重新洗牌吧！
去做一些截然不同的事情吧
最开始他们不理睬你，接着他们嘲笑你，再接着他们开始反对你，然后你就赢了。
圣雄甘地
创新不是去做那些其他人也在做的事情，你要做的是截然不同的事情。你应该把你的创新团队成员解放出来，告诉他们，他们的工作并不是去做那些人们期待的事情，或者他们已经习惯了的事情，甚至也不是他们所擅长的事情。他们应该去打破限制、犯一些错误、游走于各种各样的边界，并把不可能转变成可能。
突破自己所在的群体并选择走自己的路是一件困难的事，与众不同也是一件困难的事，但创新却是一件更加困难的事。你需要完全改变你和你的团队看待这个世界的方式，但这必须从你自己开始。花点时间写下在很平常的某一天里你会去做哪些事情。你可能会注意到这其中存在着某种特定的模式，你实际上是在不断重复地做着同样的事情。你每天会走进同一间办公室、与相同的人交谈、吃同样的食物、阅读同一类型的书籍、看相同类型的表演等。你应该停止这种无休止的重复，打破原有的生活模式，尝试去做一些与众不同的事情。
你的目标不应该是那种递增式的改良，而应该去学会如何彻底地重塑你自己体验这个世界的方式。在我的人生中如果说有一件事情我已经弄明白了的话，那就是那些获得伟大成就的人不但是在不断地重塑这个世界，他们还在不断地重塑自己。他们绝不会让自己变得死气沉沉，也绝不会接受人的自我是恒久不变的这种观念。他们始终相信如果他们想要去做，那么他们肯定能做到并且还能做得更好。他们不断地挑战自我，这使得他们能用一种全新的视角来观察整个世界，并且他们还对所有的事物都抱有强烈的好奇心。
如果你想知道我正在说的是什么，那么请读一下泰迪·罗斯福的故事。仅仅凭借自身的意志，他一次又一次地重塑了自己，而在这个过程中他也重塑了美国。他原本是一个体弱多病的孩子，但最后却成了一个无所畏惧的战争英雄、雄辩的演说家、出色的政治家、社会改革者和探索世界的冒险家，更不用说他还成了美国的总统。他的成就包括：撰写30多部作品，打破了几乎无所不能的托拉斯垄断，规范了铁路运输，保护了劳工权益，通过了食品和药品安全法规，保障了巴拿马运河，创建了国家公园体系等。
罗斯福是一个真正的创新者，他毫不畏惧任何新的创意。他不断地挑战权威以及被大众所广为接受的信条。他不满足于现状，他坚信会有一个更好的世界，他展望这样一个世界，并将这个世界带到了众人面前。如下所引用的诗句对此做了很好的总结：
批评家的言论并不能说明什么；
那个指出强人如何蹒跚而行或者实干家能在哪些地方可以做得更好的人也只不过是在空谈罢了。
荣耀只属于那个真正站在舞台上的人，
他的脸上满是泥土、汗水和血迹，
他勇敢地奋斗，
他一次次地犯错和失败，
他拥有着前所未有的狂热，
还有伟大的奉献，
他投身于一个崇高的事业。
若有幸，到最后，他的伟大成就会为他奏响胜利的凯歌，
若不幸，他失败了，至少在面对失败时他无所畏惧、毫不退缩。
在他的殿堂里永不会有那些对于胜利和失败完全无知的怯弱的灵魂。
我对你所提出的挑战是你能不能做到毫不畏惧。看清楚自己的强项和弱点，无论看上去事情会有多么困难或者不现实，你都应该要求自己走出的每一步都能做得比前一步更好。不要害怕失败。我知道有很多人在他们年轻的时候会非常害羞和焦虑，但把他们放在一个众目睽睽之下必须表现自己的舞台上时，他们就成功地克服了对自身前途极其有害的羞怯。他们中有些人现在已经成了政治家、演说家和企业的CEO。所以你完全有可能重新搭建你大脑中的神经通路。很多研究已经表明人的大脑具有令人不可思议的可塑性。人类所具有的这种能力不但可以改变人们的思想，还可以改变一个人的生理反应、心理以及人格。我们甚至还可以改变人的基本性格特征，无论是某个人的怯懦倾向还是暴力倾向，并且我们还能重新塑造应对周围世界的方式。
那么这些和创新又有什么关系呢？一个简单的事实是创新是从我们的头脑开始的。为了能进行真正的创新，我们需要扩展自己的思维。创新意味着你能想出一些这个世界从来没有看到过或者尝试过的东西，这显然不容易。在思想中超越普通人能够想象的范围是很少一些人与生俱来的天赋，也是某种需要好好培养的东西。正如运动员为马拉松比赛或者奥运会比赛进行训练一样，你也可以训练你的头脑成为世界级的创新机器。
在训练自己之前，你需要明白新的创意绝不是无中生有的。它们来自通过联想将所有你曾学到的，以及曾经历过的事情组合在一起，然后再经过你的意识加工。爱因斯坦把这称为组合游戏，这是一个将已有的想法拿过来然后用一种新的方式加以组合，并想象其结果的过程。你可以对某一个主题进行深入的思考，与此同时在思想实验中对新的概念进行自由组合和试验，通过这种方式你可以不断地练习。这就是这个世界上很多最伟大的思想家做出他们思维突破的方式。
但并不是只有爱因斯坦才能从这一过程中获得好处。大多数创新来自将旧思想从某一个领域简单地应用于另一个领域。在我们的生活中有无数这样的例子。领英的概念就是将纸质的个人简历与社交网络混合在一起。易贝拿来了传统的拍卖概念并在互联网环境中进行复制。Groupon将优惠券与团体采购的概念结合在了一起。克雷格列表（CraigsList）在互联网上模仿了报纸的分类广告。电子邮件则来自在某人的桌上留下一张便条这一简单的概念。如果你仔细地观察一下任何主要的创新，就可以发现所有这些创新都源自人们已经在做的和正在思考的东西。
对这一过程有一个名称，我们将其称为知识的借鉴，在这一过程中你可以把某一个领域里的概念拿过来并在一个全新的背景中加以应用。很多公司已经对这一过程进行了系统化，它们不断地挖掘老的概念并将其应用于解决新问题。硅谷著名的设计和咨询公司IDEO利用这一方法已经创造出了世界上一些最具代表性的产品。它鼓励设计师们不断地探索和摆弄那些最普通的产品和材料，哪怕在当下它们并没有任何直接的用处。IDEO已经意识到这些知识对于创新是非常重要的，它们是启发设计灵感的原材料。它甚至创造出了一个由很多盒子所组成的系统，用于储存它的员工们所搜集的各种小工具、电子产品、玩具以及稀奇古怪的东西。
托马斯·爱迪生曾说：“想要发明出什么东西来，你需要有好的想象力和一大堆的垃圾。”这就是为什么扩展你的视野是非常重要的，你需要在你的大脑中填充很多有用的垃圾。埃隆·马斯克就一直在运用这一策略。他在不断地阅读。当他还很小的时候，他就通读了整本大不列颠百科全书，因为当时他家里已经没有其他书可读了。每当他深入一个新的项目，比如他正在设想的如何把人送上火星，他就会阅读可能与这个项目有关的所有书籍。他会把自己埋在各种信息里，并以此搭建他自己创意的基础，这样他就可以构建一张通向未来的路线图。
作为一个创业者，你不应该只阅读那些商业类书籍。我很喜欢商业类书籍，但我还是会确保自己去阅读从科学期刊到古典文学、玄幻小说、诗歌、历史以及哲学等各种类型的书籍。为什么我会这样做？因为从各种不同的来源去发现和学习新的事物可以逼迫我从多个不同的角度来看待这个世界。阅读苏美尔人的爱情诗或者鸟类学历史等这一类书籍是不是在浪费时间？当然不是。正是那些在我们正常交往圈子以外的思想才是最有价值的，因为那些正是我们之前从未接触过的思想。这些思想会迫使我们头脑开放，激发出新的创意，并形成我们进行创新的构建模块。
当我读到一个认知音乐学家是如何分析和理解音乐的时候，它对我该如何去理解商业这个概念产生了冲击。我不由自主地将这些音乐学理论应用于我正在想办法解决的商业问题中。同样的事情也发生在我深入阅读天文学、量子生物学、宗教研究、营养基因学、中世纪历史以及无数其他课题的时候，这些课题从表面上来看和我的工作没有丝毫关系，但事实上我总是在寻找一些我了解得很少或者我对其完全一无所知的课题方面的新书，因为这是创新最为肥沃的土壤。
当有学者分析了那些最具有创意的研究论文后，他们发现这些论文中的大多数几乎没有什么新的概念。相反的是，他们所做的只是摆弄一些老概念并将这些概念运用到一个新的领域。把心理学的概念引入企业管理后就形成了产业和组织心理学。计算社会科学把统计学、大数据、计算机科学以及社会学结合在了一起，可以用来理解各种社会现象以及随着时间发展而形成的各种趋势。重组模因论借用了重组DNA的概念来研究如何用模因这个概念来解释一些社会学现象。认知经济学把认知科学、计算经济学，以及关于理性思维的理论和决策论组合在了一起，以期设计出一个关于大规模经济行为的全新模式。
这种从某一个领域借用概念并将之应用于另一个领域的做法就是我们开展创新的方法。在我们的历史中，从科学革命前到现在，人类一直在运用这样的方式推进知识的积累和思维的扩展。如果我们想要创新，那么没有比这更好的方法了。
我经常出差，而旅行中的一大乐趣是观察世界各地的人们如何相互沟通、合作以及解决问题。这些经历让我得以用全新的方式来重新思考我在社会中的角色我的公司以及我自己。当我并不只是为了开会而走向会议室时；当我给自己时间和自由来探索、漫步街头、与普通人交谈并学习他们文化的时候；当我将对书本中某种文化的理解与我自己的直观感受融合在一起，并且开展业务的新思路和新方法开始变得清晰起来的时候，我开启的正是我人生中最佳的体验。
这个世界上最伟大的思想家常常从其他文化中获取到了他们最好的思想，并随后又将其改造成为自己的东西。古希腊哲学家毕达哥拉斯从古埃及借鉴了各种思想。莫奈和梵高受到了日本艺术的启发。但丁的《神曲》中则融入了一些伊斯兰学者[如伊本·阿拉比（IbnArabi）]的宗教著作中的内容。
当我们沉浸在自己的文化时，我们常常会对很多事情视而不见，还会把很多事情认为是理所当然的。但是，当我们踏足另一种文化的时候，我们就会有机会以全新的眼光来看待我们的生活。只要设想一下，如果没有马可·波罗、费迪南德·麦哲伦、刘易斯和克拉克（Lewis & Clark）、托马斯·库克（Thomas Cook）、玄奘、伊本·白图泰（Ibn Battuta）等人，那么这个世界又会是怎样的。超越在自己的文化中的行为习惯可以帮助我们建立起新的联系，并且能够看到在其他的情形下会被我们所忽视的东西。
研究历史是另一个有价值的创意来源。你是否知道人类历史上最伟大的创新者之一是成吉思汗？在西方，我们把他看成一个残暴的野蛮人，因为他从亚洲、中东再到欧洲一路上到处烧杀劫掠。但这却并不是故事的全部，他实际上是一个非常杰出的人，他不断地实验各种新的创意并建立起一个重塑整个世界的、持久的帝国。他生来就是一个低贱的流浪汉，而获得成功的唯一途径是团结所有的蒙古人。为了达成这一目标，他消除了阶层的差异并建立了精英政治体系。通过将弱点转化成为优势，他为一个全球性的帝国建立了基础。
成吉思汗又对兵法进行了创新。他完善了闪电战、伪装撤退和围攻战的理论。甚至他还发展了心理战来恐吓敌人并使他们士气低落。另外，他还吸收了西征路上所遇到的工匠、学者、宗教和各种发明，并把它们整合进了蒙古的社会结构之中。运用所获得的知识和人才，他才能发展和管理自己不断扩大的帝国。蒙古人最后不但统治了中原，还统治了庞大的中亚地区、俄罗斯、中东、印度以及部分欧洲地区。这绝不是一个野蛮人所能取得的成就，这是一个创新天才所留下的遗产。
像成吉思汗一样，你需要走出你自己的舒适区，拥抱未知并挑战极限。去尝试一下跳伞——哪怕你非常害怕。你只有去做了，才会知道你会有什么样的感觉。如果你从来没有去过剧院，那么去买一张门票，到现场体验一下。去找一个能租借一辆赛车给你的赛道，然后绕着赛场转圈吧。如果你从来没有参加过一场黑客马拉松，那么现在就去吧。团队建设的体验是令人不可思议的。你会很惊讶地发现，在几个小时以内，你们相互间就能从完全的陌生人成为亲密的朋友和合作伙伴。任何管理类书籍都无法教会你比上面罗列的更多的东西，因为你自己就亲身参与其中。
如果你每天晚上11点上床，那么你可以试一试熬个通宵，一边喝着咖啡一边坐下来随手写下出现在你的大脑中的任何东西。你可能会对你想出来的那些东西感到非常震惊。到旷野中徒步旅行两周，写一首诗，去一家禅修院，在那里你可以花几天的时间来安静地修习禅定，然后再来看看这样的修行会如何改变你的思维。寻找那些与你的观点相对立的思想，与那些本地的艺术家闲聊，参观他们的展览会，然后把他们拉进你自己的项目中，或者简单地阅读一本你之前绝不会拿起来的书。
有无数种不同的方式可以让你在全新的体验面前敞开心扉，在面对这些非同凡响的体验时，你只需要打破常规去做一些截然不同的事情，只有这样你才能做到与众不同，并且非同凡“想”。因此仅仅有一支多样化的团队还不够，你还需要让你的思维多样化。你需要的是让尽可能多的新鲜的、截然不同的创意在你的头脑中来回激荡。这些创意如何才能组合在一起并构建出新的思想才是创新的关键。我们的大脑是一台进行组合的机器，它可以从我们的经验中抽取素材并以一种全新的方式将它们拼接起来，直到我们能获得某种行得通的东西。
对所有的事情进行质疑，并问你自己这样一个问题——为什么事情本来就是这个样子的。你还应该对各种反对的意见持开放的态度。事实上，你应该去寻找并接受那些你直觉上认为是不真实的东西，看看你能否从中发现一些事情的真相。我们绝不应该盲目地相信自己对于各种事物的印象。至于那些持有反对意见的人，也许他们的有些观点被我们所忽略或者过滤了。毕竟这个世界是在我们的头脑中构建起来的。我们所知道的东西正是我们所相信的东西，但是在外面还有着很多我们无法看到的真理。人们曾经以为计算机只有在科学研究中才能获得应用，真空管就已经是解决方案了，而键盘则是完全没有用的东西。但看看今天这个世界，这变化实在是太大了。
如果无法看到事情的内在并对你自己进行挑战，那么带领你的团队走向一个你自己都无法看清的、关于未来的愿景就会是一件非常困难的事情。如果你自己都不明白，那么你又如何来激励、培育和引领你的团队走向新的前沿呢？作为一个真正伟大的创新者，首先你需要在自己身上进行创新。
成为一个赢家的七件法宝
不要担心失败；你只要做对一次就行了。
德鲁·休斯敦
Dropbox的联合创始人
我们都知道这是个赢者通吃的世界，而且我们所有人都想成为赢家。因此我们需要问自己这样一个问题，是什么因素让赢家从失败者中脱颖而出？我们已经在前面谈论了很多关于如何进行创新的话题，但是如果你无法收获成果，那么创新就是一件无关紧要的事情。这本书中所涉及的主要还是关于根本性的、激进式创新，其目的是创建一个新的、数十亿美元的企业，是创建下一个Twitter、谷歌或者阿里巴巴。但是你又如何来判断你的小小创意是否能成长为一个巨人呢？
让我们从赚钱开始讲起。事实上只有两种真正意义上的商业模式：要么你的顾客付钱给你，要么某个广告商付钱给你。就是这样，除此之外就不再有其他的赚钱方式了。如果客户付钱给你，你在每一个客户的生命周期内要么与该客户产生多笔小额交易，要么就做几笔大的买卖。那些顶级的移动游戏运营商在客户的生命周期内会诱惑玩家不断地重复支付小额现金。飞机和汽车制造商则会让客户支付一大笔现金，但支付频率就会低很多了。无论用哪种方式，这些企业在客户的生命周期内从客户手中所获得的金钱必须要大于获取这些客户的成本以及公司的运营成本，否则从长期来看企业是不会成功的。事情就是这么简单。
第二个模式是广告。确实，还有其他的方式来获取你的营业收入，其中包括在线营业收入共享、赞助、营销项目加盟等。但是这些实际上只是另一种形式的广告罢了。你无法通过改变名字来绕开相关的规则。要让广告起作用，你通常需要有大量的用户来使用你的产品——客户使用你的产品频率越高，时间越长，其效果也就越好。如果你的网络只有很少的用户，或者用户无法做到经常使用你的产品，那么你就无法通过销售足够多的广告来赢利。大多数以广告为基础的服务项目只有当它们有了足够多的观众或者活跃用户（通常这个数字是100万或者更多）时才开始赚钱。如果你的产品无法做到这一点，广告模式就出局了。
这对于任何新业务都是一种立竿见影的测试。每个人都认为商业模式是很复杂的，但实际上却并非如此。我不知道还有什么公司是利用第三种方式来赚钱的，但只要你无法赚取足够的钱，你就无法建立起一个价值10亿美元的企业，这样你就只能回到出发的起点。
接下来你需要考虑的是可防御性。一家新的企业如果想要获得指数级增长，它就需要一种能避开竞争对手的方法。换句话说，它需要设立市场进入壁垒以使自己能成为这个市场的主导者。所有伟大的企业都有一种不公平的竞争优势，可以使它们在吸引、维护和货币化客户这些事情上做得比任何竞争对手都要好很多。没有一种实质性的不公平竞争优势，你就不得不在一项低利润的业务上展开竞争，而这通常意味着缓慢的增长以及有限的赢利潜力。显然，这不是大多数的创业者正在寻求的业务类型。
那么你又如何才能知道你的创新是否有潜力成为市场的主导者呢？这里有霍夫曼船长的7项不公平竞争优势：
1. 比预期的产品好
开发出一件与你的竞争对手们相比要远好于预期的产品。如果你的产品无法做到比竞争对手要好上几个数量级的话，客户们就会很简单地去寻找这个市场上最便宜的产品，而你也就永远无法建立起一个庞大的企业。抓住和维系客户需要你能为客户提供更多的价值。
2. 创造一个全新的市场
创造出一个全新的市场。如果你的产品是如此独特和引人注目，单单产品本身就已经足以定义一个全新的产品分类的话，那么毫无疑问你已经是一个赢家了。要做到这一点并不容易，但是有很多公司一直在这样做。你只要看一下Nest，这家推出了智能温控器的创业公司引领了物联网的潮流；还有Oculus Rift，这家创业公司令虚拟现实变得家喻户晓。甚至在它的市场被验证以前，它就已经把自己卖到了数十亿美元，原因是它定义了一个全新的市场。其他这一类的例子还包括：健身领域的Crossfit、快餐领域的“干红辣椒”、服装领域的Lululemon以及家具领域的“宜家”。
3. 成为第一家颠覆现有市场的企业
成为第一家使用新技术或者商业模式创新来颠覆现有市场的企业。如果你能以远低于竞争对手的价格向市场提供同类产品和服务，即便你的竞争对手在市场上的地位已经根深蒂固，你依然能从他们的手中偷取客户。这就是最经典的对市场的颠覆。其中的例子包括：电影和电视领域中的“网飞”、分类广告领域的“克雷格列表”、股票经纪领域的“E*TRADE”、地产领域的“Redfin”，以及银行业务领域的“Simple”。
4. 抓住网络效应
充分利用网络效应。网络效应是指在你的网络上用户越多，你的业务价值增长也就越快。社交网络和双边市场就是这一效应的完美案例。邻里（Nextdoor）的估值随着更多邻里的加入在不断增长。Homeaway.com则随着新租户或房主的加入其估值也在同步提升。几乎所有的顶尖互联网企业都充分利用了网络效应：谷歌的广告关键词有大量的广告商和出版商，亚马逊则有大量的卖家和顾客，优步有大量的乘客和司机，Snapchat有大量的朋友圈，领英的每一个客户都有大量的同事，易贝有大量的购买者和卖家，而且这张清单还可以一直这样罗列下去。
5. 获得排他性的经销权
利用各种方式和关系建立起你独有的排他性经销权，你可以使用的方式包括：专利权、独家分销渠道、政府支持、法律壁垒等。例如，在新技术将有线网络引入广播领域内的竞争之前，ABC、NBC、和CBS拥有政府批准的在广播市场上的垄断权已经很多年了。高通公司在使用它的专利权方面可以说是真正的高手。而“滴滴出行”在中国则得到政府的相关支持。
6. 锁定长期客户
锁定你的客户。价值10亿美元的企业很少会和客户做一次性的交易。他们需要建立一种长期的关系，在这种关系下，客户使用你的产品的时间越长，他们离开你的产品的难度也就越大。你只需要看一看微软和苹果的生态系统便知，一旦你开始使用它们的产品你就很难放弃。谷歌文档和Gmail也同样如此。Salesforce也已经建立起这个世界上最强大的生态系统之一。那些伟大的企业都会建立一个强大的生态系统，在这个系统中它们的客户会投入时间、资金、信赖以及个人情感。这也因此加大了客户转换门庭的成本，而企业则由此建立起了一个巨大的不公平竞争优势。
7. 建立一个品牌
如果你能在其他人之前就看到一个新的趋势、社会的变化、市场的迁移或者某种被禁锢的需求，那么你就能进入这个市场并建立起一个品牌。品牌自身就具有将你的产品与其他任何人的产品区分开来的能力。为什么人们会愿意为有品牌的药品和食品支付更多的钱，却看不上那些产品完全相同只是没有品牌的产品呢？Lululemon、卡地亚、Gucci和PRADA都因为很强的品牌优势而拥有了一种不公平的竞争优势。创建品牌的成本很高且很困难，而最好的方式就是在市场上找到一个还未得到满足的需求并成为第一个采取行动的人。
绝对不要欺骗自己。仅仅因为你注册了一个品牌，并不能使这个品牌拥有价值；仅仅因为你申请了一项专利，并不意味着这项专利就一定值得人们的关注；仅仅因为你第一个进入这个市场，并不能确保你一定会成功；仅仅因为你发明了某项新的技术，并不意味着这项技术一定能为你赚钱。你必须以批判的眼光来分析每一项创新，判断这项创新是否确实有你所相信的潜力。只有当你手上的案例确实有很强的潜力时，上面这7条原则才真正适用。无论你做了什么或者你在其中投入了多少资源，如果你的项目本身没有潜力，那么它也就永远不可能发展成为一个大的企业。当你意识到这一点的时候，也是你应该重新开始的时候。
现在，迎接企业的腾飞吧
请记住，在经历了所有那些尴尬、那些失败的实验、那些被取消的项目后，你只需要有一个项目能够脱颖而出，就能转变你的整个企业。大多数伟大的新兴企业都是建立在某一个突破性的创意基础之上的：可口可乐的软饮料、吉列的安全刀片、高乐氏的漂白剂、贝尔的电话、福特的组装流水线、英特尔的4004处理器、思科的路由器、Facebook的社交网络、谷歌的搜索引擎等，这个清单还可以继续罗列下去。
如果你的创新团队同时在数百项创新上开展工作，但只要其中有一项没有失败，就已经足够了。一个关键的洞见可以重塑你的整个行业，但请记住这并不是一件容易的事。当你一次又一次并再一次地失败时，举起双手认输对你来讲会是一件很容易的事，但这个时候你最需要的恰恰是坚持下去。只是你心里应该明白，世事大多是不尽如人意的。大多数你正在进行的创新项目，大多数你正在做的事情，最终都会终结于垃圾箱里。它们不会为你带来任何营业收入、喝彩声、媒体的宣传或者显而易见的进展。到最后，每个人都会提出疑问，所有这些是不是真的值得。但绝不要被这一系列连续的失败而吓到，你应该看得更深入一些。
在所有这些失败的背后就是真正的价值所在。创新并不等同于某一个特定项目的成功或失败，它关系到的是你的团队学到了什么以及做了些什么。即便你的创新团队没能向市场推出一款突破性的产品，也没能因他们的工作而产生任何实际的营业收入，但他们依然在汇集有价值的知识和经验，并与公司的其他部门一起分享。这种分享可以帮助你改善现有的产品、客户服务、生产、市场营销以及销售，并使你公司的所有部门更具有创造力和赢利能力。
另外，如果你能让每一个部门的员工、每一个处于不同地点的分支机构中的员工都参与到这一创新进程中来，并把他们组织成为一支紧密合作的团队，那么他们自己就能团结起来，建立关系，并发展出新的内部网络，所有这些将会使你的企业变得更加强大和理智。你的创新团队也许只会存在几个月的时间，但是当他们回到原来的工作岗位后，他们将带回新的方法、流程以及工具。他们还将与公司里的一些关键人员建立起新的沟通渠道。这就好像人的大脑一样，你建立起来的这种联系越多，你的企业也就会变得越聪明。单单这种沟通桥梁的建设就已经值回了你之前所投入的成本。
如果你尝试的时间够长也足够努力，如果你对整个流程进行了完善，如果你训练了你的团队如何进行创新，那么你最终必将获得重大的突破，这只是个时间问题罢了。创新是一个很残酷的过程。大多数初创企业失败了，而且你再也不会听到它们的任何消息。我们能够听到的也只是那几个大赢家和大输家，成千上万的小输家被埋在了没有墓碑的坟地里。但没有这些失败，我们今天的世界就不会有谷歌和Facebook了。
只有无所畏惧你才能实现伟大的业绩。只有承担巨大的风险你才能发明这个世界从未看到过的东西。只有彻底地改变你企业的管理流程，你才能有望在未来获得成功。只有做到所有这一切，你的企业才能变得比之前更健康、更有活力和更有创造力。现在是时候走出去，让你的愿景、让你的企业真正飞起来吧！
敬启
霍夫曼船长 经济增长新动力（套装共12册）