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　　附录 你必须知道的与创新有关的概念

　　创新的神话

　　关于创新的神话可以说比比皆是，而且所有这些神话听起来就好像是真的一样，这也正是为什么它们会不断传播开来。作为这个附录的一部分，我们会罗列一些到处流传并且还非常受欢迎的创新神话，并尽力消除这些神话所产生的影响。还请注意，这里有些内容已经在前面的章节中谈到过，但大部分在前面并未涉及。

　　神话1：创新是不断稳步推进的

　　当我过于简化地描绘那根创新曲线，并向你演示技术是如何从一开始平稳地发展，稳步向上直到后期的指数级增长的时候，甚至可以说我也已经落入了这一神话之中。事实的真相是，历史是一段一段地、跳跃式地向前发展，往往是向后退一步，再向前走两步。政治上的动乱、战争、饥荒以及自然灾害都会对历史的稳步发展产生冲击。

　　如果我们回头看一下，古希腊早就有了很多创新和相关理论，只不过这些创新和理论被淹没在了历史之中，直到文艺复兴时期才被人再次挖掘了出来。以古希腊哲学家留基伯（Leucippus）和德谟克利特（Democritus）为例，他们在公元前5世纪就已经提出了原子的概念。但是，因为他们的理论与亚里士多德的理论以及基督教的教义相冲突，所以直到公元16世纪和17世纪之前都一直受到了严厉的压制。当希腊人在公元前6世纪提出了大地是球形的时候，同样的事情再一次发生了。

　　即便出现了这些重大的历史倒退，但从宏观历史的角度来看，这个世界却依然在不断地进步。我前面所画的那条线实际上更应该像是一条锯齿线而不是一条平滑的曲线，但是总的方向依然是向上的，并且创新的速度在不断地加快。

　　神话2：项目开始得越早，项目结束得也就越早

　　当涉及创新时这种说法就不一定正确了，这和你开车去上班完全不同。创新所走的并不是一条线性的道路，它更像是在挖金子。你可以很快地就完成一个项目但最后得到的只是黄铁矿。这时项目也许已经结束了，但你却并没有获得什么突破性的创新。所以项目开始的日期远没有过程重要，如果你把过程弄对了，那么你构想出一件行得通的东西的机会就会大增，而在项目上所花费的时间就会相应减少。

　　神话3：创新本身就是解决方案

　　创新更多的是关于如何清楚地理解真正的问题，而不是仅仅想出一个新的解决方案。很多创新者都会踏入的一个陷阱是，他们会对一个没人在乎的问题提出一个解决方案。我总是能看到这样一些初创企业，它们以一个非常吸引人的概念起步，但最终却将所有时间花在了搜寻根本就不存在的客户上。爱因斯坦说过的一句话恰好道出了一个创新者在面对问题时应该持有的态度，“如果我有一个小时来解决问题，我会花55分钟来思考这个问题，然后再花5分钟的时间来求取它的答案”。

　　神话4：创新是可以预先制订计划的

　　人们说，生活是当你还在做其他计划时它就已经发生了，而创新是当你扔掉计划并开始寻找一些新的东西时才发生的。对于创新你是无法做出任何计划的。就其本质而言，创新是发现一些未知的东西。甚至你根本就不知道你在寻找什么。大多数伟大的创新是你在偶然的情形下碰上的，它们会出现在你探索的过程中，而且你几乎不可能知道它会出现在什么时候、需要多久或者需要哪些资源。你所知道的也只是在你的手上现在有一些设想需要进行测试、微调、改变，接着再测试，直到你找出什么才是真正行得通的。

　　神话5：好的创意非常稀少

　　绝不要相信这样的说法，实际上好的创意可以说遍地都是。你可以看到有很多拥有杰出创新的初创企业正在不断地涌现出来。问题并不在于如何才能找到一个好的创意，真正困难的是如何才能将这些创意转变成为一项行得通的业务。正是在这一点上大多数的初创企业才显得步履蹒跚。它们有一个非常引人注目的创意，但是在找寻正确的、符合市场需求的产品时却遇到了麻烦。

　　神话6：你可以发现一个赢家

　　大多数刚刚生下来的小孩看上去都很丑，而这一点对于那些新的初创企业而言同样如此。通常来讲，你是无法一眼就发现一个赢家的，除非事情已经变得更加明朗了。特拉维斯·卡兰尼克并没有在一开始就看到优步的全部潜力。安德鲁·梅森当时驳回了Groupon的创意，即便他的投资人不断地向他提起这个想法。斯特尔特·巴特菲尔德在刚开始的时候完全忽视了企业短信市场的潜力（Slack），直到他的第二个游戏失败后才接受了这一建议。

　　神话7：创新是随意的

　　有些人相信大多数伟大的创新都是在偶然的情况下发生的。尽管随机的事件可能会导致突破，但创新却依然需要一个过程。让我们拿珀西·斯潘塞（Percy Spencer）来举个例子，他是一个电子学方面的天才，第二次世界大战后为雷神公司（Raytheon）服务。有一天他正在用一个微波发射磁控管进行实验，却不小心地将一块巧克力融化在了他的裤子里。这一偶然的事件激发出了微波炉的创意。

　　尽管这次偶然的事件帮助斯潘塞意识到了微波在加热食物上的潜力，但实际上他当时已经参与了一项非常复杂的且获得了大量资助的测试磁控管的实验，而这些磁控管将会被用于雷达阵列的内部。如果他当时没能参与测试、分析以及发现的过程，他就永远也没有可能发明微波炉，他最多只会有一条黏嗒嗒的裤子罢了。

　　在每一次科学实验中，总是会有一些随机和反常的现象，但这并不意味着这个实验本身是随机的。它们只是一个有所专注且有规律可循的过程的一部分，何况这一过程还是专门设计用于分析并从意外的结果中进行学习的。事实上斯潘塞有一块巧克力在他的裤子口袋里是一个随机事件，但是在这一随机发现之后所进行的分析和实验过程却并不是随机的。导致微波炉的发明正是这样一个过程，而不是那个随机事件。

　　神话8：只有具有创造力的天才才能创新

　　有创造力当然可以帮助你进行创新，但是要辨别出一个好的创意并付诸实施并不一定需要你是一个具有创造力的天才。有很多这样的例子，一个普通人发现了一些非同寻常的想法并在此基础上建立了一家蒸蒸日上的企业。事实上，一些最好的创新根本就不是那些创新者自己的主意，而是来自对数据的简单分析。

　　我们拿Instagram作为例子。它的创始人是不是一个具有创造力的天才实际上无关紧要，真正重要的是他们对用户的数据进行了分析，并从中学到了什么才是行得通的，什么又是行不通的。他们发现用户实际上并不使用那个大杂烩一样的APP中的大多数功能。分析结果表明，只有两个功能，即社交分享和照片过滤才是最受欢迎的。所以他们剥离了其他所有的功能，然后又发布了一款新的APP并将其称为Instagram，而这次他们的业务真的开始起飞了。Pinterest、Yelp和Groupon几乎都是用同样的方式才得以起飞的。

　　通常来讲，创新更多的是关于正确地辨识出客户想要从你的产品和服务中获得些什么或者有哪些具体的需求，而不单单只是一个能想出些什么好点子的过程。

　　神话9：创新的关键是你绩效的提升

　　如果创新仅仅是为了提升绩效，那生活就实在是太简单了，但这并不是真相。我们拿Skype作为例子，当Skype刚发布的时候，它并不比传统电话更方便、连接速度更快，或者通话质量更高。事实上，大多数时候使用Skype很痛苦，但它更便宜！如果你让人们免费使用的话，他们的忍受度就会大增。价值的形式是多种多样的，而绩效只是其中之一。

　　神话10：想要创新，你只需要问你的客户就行了

　　倾听你的客户需求是非常有价值的，但他们并不总是能告诉你如何进行创新。事实上，大多数客户确实可以告诉你如何解决问题以及改进你现有的产品，但他们无法为你指出一条全新的思考和做事的途径。如果你想彻底地改变一个行业，你需要超越客户给予你的反馈并且从头开始重新思考你的企业。

　　换句话说，你需要把客户的反馈作为一个起点，而不是终点。你应该问一下自己，从客户正在说的和做的东西中又能获得什么样的洞见。从这些数据中你所获得的洞见对于你的创新将会有巨大的价值。

　　让我们回到Instagram这个例子。客户并没有告诉创始人除了两个关键的功能之外应该剥离其他所有的东西，然后再用新的名字重新发布他们的APP。而分析数据则直截了当地告诉了创始人有两个功能在用户中非常受欢迎。所以这一创新的跨越必然来自创始团队自己以及他们对客户行为的分析。

　　神话11：只有创业者才能进行创新

　　人们普遍认为创业者拥有某种大企业无可比拟的超级能力，这绝不是真的。几乎所有的企业，无论是大企业还是小企业，都有很多非常有才能且具有创造力的人才。他们只是需要一条能够让他们发挥的途径而已。苹果、谷歌和亚马逊都是大企业，它们都产生了一些21世纪最重要的创新。

　　神话12：有技术就能成为赢家

　　悲剧的是，卓越的技术并不能保证让你成为赢家。技术只是一个很复杂的公式中的一个环节，在这个公式中还包括了市场推广、分销、公共关系、用户体验、客户反馈以及其他很多的因素。哪怕你有着这个世界上最好的技术，你依然有可能将你的市场份额输给那些精明的竞争对手，因为他们会在其他领域做得比你更好。让我们再回头看一看微软和苹果这两家公司早期的故事，当时安装了Windows系统的个人电脑要比麦金塔电脑体验差很多，即使史蒂夫·乔布斯这个无可置疑的创新神童也无法力挽狂澜，甚至到最后，作为公司CEO的他还被人从自己的公司中踢了出去。

　　神话13：顶尖的创新者会颠覆现有的市场

　　这一点并不一定是正确的。用新的创新来颠覆一个大市场确实能带来回报，但是很多创新者实际上创造出了一个前所未有的全新市场。比如Nest的智能家居、Dropbox的云存储以及Snapchat的留言等。创新并不总是关乎如何颠覆一个现有的市场：创新者可以创造出一个新的市场。

　　神话14：创新来自顿悟

　　我们都喜欢顿悟的故事。比如苹果掉在了艾萨克·牛顿爵士的头上，然后突然之间灵感涌现，他想到了万有引力。这听起来很奇妙，但实际上牛顿的思想发展经历了一段很长的时间，其中还涉及对物理学理论更深层次的理解。苹果只是一个很好的比喻用来说明他的思想是如何在现实世界中得以表现的，而且这一说法还能激发公众的想象力。

　　大多数科学家和发明家会告诉你，他们最好的一些想法是逐渐演化而来的，而且只有经过了不断重复的测试和实验，他们才会真正相信这一想法是正确的。几乎不可能会出现某一个想法在顿悟后就已经完全成形这样的事情，否则我们的生活就太过于神奇了。

　　神话15：创新需要你下大的赌注

　　金钱并不总能为你带来创新。一些影响深远的重大创新实际上是在非常有限的预算下完成的。以Airbnb为例，创始人当时并没有多少钱，所以他们在客厅里为第一批客户安排了充气床垫。这是在他们几乎没有什么预算的情况下测试他们商业模式的一种方法，大多数的初创企业就是这样开始的。

　　神话16：创新就是技术

　　很多公司认为想要成为赢家，就需要在新技术的研发上投入数百万美元。他们拥有用途广泛的实验室以及装满了技术专利的文件柜，但是这些专利中只有极少数才会被投入实际应用中。甚至那些已经被投入产品开发中的专利，也常常以失败告终。我曾经和一些世界上最大企业的研发部门负责人做过一些细致的交流，他们承认，对新发明的商业化现在已经变得越来越困难。这个世界向前迈动的步伐是如此之快，每当他们向市场推出一款新产品的时候，常常已经太晚了。

　　神话17：完美的渠道

　　很多大企业在谈论他们所谓的“创新渠道”，就好像他们已经获得了一种完美的创新方法，能够消除创新过程中的失败并确保成功。这种想法从根本上来讲是有问题的。你根本不可能消除或者降低失败的发生概率，因为失败是创新过程中的一个重要组成部分。

　　神话18：功能越多，你的创新力度也越大

　　在一件产品上添加很多功能并不能使该产品具有创新性。事实上，更多的功能通常使该产品更加不像是一件创新产品。最具有创新性的产品一般都很简单，它们可能只有一项关键的功能，这项功能所带来的价值是你的客户从其他任何产品上都无法获得的。

　　神话19：从一开始就把事情做到完美会为你带来回报

　　很多人认为从一开始就把事情做到完美是肯定有回报的。但问题是那些尝试在一开始就把事情做到完美的团队会将注意力集中在风险较小且不那么有创意的解决方案上。这样做很合理，因为这是能确保他们做到完美的唯一方法。所以如果你不想创新的话，那么试一试从一开始就把事情做到完美吧。

　　神话20：酒香不怕巷子深

　　做出一件杰出的产品并不意味着客户会蜂拥而至。产品本身只是一个很复杂的公式的一部分，这个公式还包括了市场推广、时机、公众认知的程度、竞争、分销以及其他更多的因素。如果其他部分不能到位的话，你的创新常常不会被世人所认可。你只要想到在APP商店里还有着成千上万无人问津的APP就会明白这一点了。我相信它们中有些可能是真正的美酒。

　　神话21：大型的发布会有很大的帮助

　　我们都还记得Google+、谷歌眼镜以及谷歌波浪等产品的极其高调的发布会。哪怕在背后有着谷歌强大实力的支撑，这些产品还是失败了。这些产品毫无疑问都是创新产品，但有的时候低调一点并将你的注意力放在你的客户身上可能会更好。当涉及创新产品时，宏大的发布会只会令客户产生更大的期望值，但期望越大失望也就越大。

　　神话22：人们喜欢新的想法

　　不幸的是，所有人都不喜欢新的想法——特别是那些手上拥有权力的人更是如此。只要看看可怜的伽利略你就会明白这一点。在人类历史的发展进程中，那些持有能够颠覆传统观念的新思想的人要么被囚禁，要么被烧死在火刑柱上，要么被钉上十字架，还有其他无数种不同的被迫害的方式。人类就其本性而言是非常保守的。我们喜欢熟知的东西，我们相信那些在过去成功的做法。大多数人对于安全感和可预见性的渴求会超越一切，所以他们会安于现状，即便这种做法对于他们自身是有害的也会如此。

　　问题是一些激进的新思想往往会威胁到现有的权力结构。你无法在不挑战既得利益的情况下获得思想上的突破。而且正如我们所知道的，个人自身的利益每一次都会压倒创新，人们会抗拒任何能威胁到他们的职位和钱包的变革。正因为如此，最好的创意并不总是在一开始就能胜出的。甚至像在手术前对手术器具进行消毒这样明显有益的想法也要花好几年的时间才最终克服那些来自受过良好教育的医生们的阻力，哪怕当时已经有足够的证据表明这种做法可以挽救生命。

　　让新思想能够为人们所接受的关键是，要把它们打扮得对现有的秩序没有任何威胁，并且还要对所有的利益相关方强调新思想能够为他们带来好处。仅仅有一个伟大的创意还不够，你还必须让人们能够接受它，并为它争取相关的支持。这是一种政治游戏，但不幸的是，很多具有创造力的思想家和发明家并不适应这种出现在办公室或者政府机构内的政治。比如伽利略，尽管他和当时的教皇是非常亲密的朋友，但他还是激怒了教皇并使得教皇最终把他交给了宗教法庭。即便你是一个天才，也并不意味着你在所有的方面都非常出色。

　　神话23：孤独的发明家

　　人们喜欢浪漫化孤独的天才：一个孤独的英雄单枪匹马克服了重重困难，改变了这个世界。事实的真相是伟大的创新并不孕育在真空中，它们是前人所有工作积累的结果。艾萨克·牛顿爵士对此非常形象地总结道：“如果说我能看得更远，这只是因为我站在了巨人的肩膀上。”

　　如果你仔细地研究一下任何一个伟大的创新者的生平，你会发现他们每个人都与他人有着很深层次的合作和思想上的交流。尽管在历史上是托马斯·爱迪生拿走了那一长串新发明的荣誉，但实际上这些新发明都源自于他与其他人的密切合作。尽管他毫不掩饰对声名的贪婪，但他的很多专利上却依然有着他的合作者的名字，这意味着正是他的合作者完成了绝大部分的工作。

　　爱因斯坦、莫扎特以及弗洛伊德同样会和其他人一起紧密合作。尽管通常来讲他们会获得所有的荣耀，但他们的思想只是合作过程的一部分，在这个过程中他们会与合作者交换思想、借鉴、修改并在现有的思想和科学研究成果的基础上构建出他们自己的理论。爱因斯坦在很大程度上依赖于他的同行的实验研究，莫扎特的父亲自己就是一个作曲家和乐队指挥，他也是自己儿子的老师和合作者，而弗洛伊德则组建了他自己的讨论组，他的很多伟大的思想就源自这个讨论组。

　　英国著名诗人托马斯·斯特恩斯·艾略特有一句很著名的话：“不成熟的诗人模仿，成熟的诗人窃意，差的诗人会污损他们所窃取的东西，而好的诗人会把他们所窃取的东西变得更好或至少变成为某种不同的东西。”无论是采用协同、合作还是窃取等不同的方式，大多数的天才们并不是独自一人想出他们最好的创意的。

　　神话24：20%的原则依然在起作用

　　20%的原则是一个很受欢迎的概念，很多大企业都把它当成进行创新的灵丹妙药。因为它是如此简单，所以也就极其诱人。它只需要那些CEO们说：“让我们给员工20%的时间来进行创新吧！”

　　这个概念并不是谷歌发明的，但谷歌却让它变得非常有名。其基本设想是谷歌会给予它的员工工作时间的20%用于他们自己感兴趣的项目上。比如，保罗·布赫海特（Paul Buchheit）当时正在做某种电子邮件或者个性化的产品，但他却利用了他的20%的时间做出了Gmail的第一个版本（这是谷歌的说法）。

　　同样的，戈尔特斯（GORE-TEX）面料的发明人W. L. 戈尔（W. L. Gore）制订了10%的原则，这也就是说他的员工可以有“戏水时间”来发展新的思想，并投入他们自己的个人项目上。其中有一个员工名叫戴夫·迈尔斯（Dave Myers），他在他的“戏水时间”里想出了“长寿琴弦”（ELIXIR Strings），这一产品现在已经成为销量第一的吉他琴弦。

　　那么是不是所有的企业在培育创新时都应该这样做呢？也许并非如此。从表面上来看，这主意相当不错，但是事实上在一家大型企业里类似这样的通用原则常常并不像所说的那样是可以行得通的。例如，无论你的CEO说什么，如果你的直接上司不想让你花20%的时间在个人项目上，那么你也许不会冒险触犯你的老板。

　　让我们来面对现实吧，大多数的职业经理人希望他们的部下能把时间花在完成自己的工作上，而不是去“戏水”。这也是为什么我们没能再次听到20%原则这一说法。如果20%原则确实为我们带来了Gmail、谷歌新闻和谷歌感应广告（Adsense），那么为什么拉里·佩奇会停止为其唱颂赞歌呢？

　　无须否认这是一个很好的用来招聘的工具。谷歌需要吸引这个世界上最好的人才，但当公司对你说：“你可以花20%的工作时间去做你真正感兴趣的事情！”，还有比这更好、更吸引人的员工福利吗？在现实中，大多数大企业并没有准备好做出这样的承诺。回到2013年，一个名字叫克里斯·米姆斯（Chris Mims）的记者这样写道，谷歌的20%时间差不多已经“名存实亡”，这是因为员工想要从平常的工作中抽出时间已经非常困难。

　　玛丽莎·梅耶尔是原谷歌的员工，但她后来成了雅虎的CEO，她就直截了当地否认了20%原则是真实存在的。“这很有意思，从我到这里起人们就一直在问我，‘从什么时候开始雅虎也可以推行20%时间原则？’”她在一个全体员工参加的会议上这样说道，“我想我可以告诉你一个关于谷歌20%时间的丑陋小秘密。它实际上是120%的时间。”

　　这听起来才是赤裸裸的真相。经理们并不在乎他们的部下是不是在加班或者周末的时候是否在到处“戏水”，但是在核心的工作时间里，他们会要求团队关注自己的业务底线。

　　按照谷歌公司一个名叫拉斯洛·博克（Laszlo Bock）的人事经理的说法，只要这个想法还存在，20%的原则是不是能得到执行并不重要。所以就这样吧，这是一个很有用的想法却并不是现实。

　　如果你想试一试，没问题，你可以推行你自己的20%原则，但是请注意除非你彻底地改变了你的组织架构，否则人们不会有时间也不会有动力来利用这一原则。毕竟谁又会触犯他们的老板去做一件老板并不想做的事情呢？而如果老板确实想要去完成这件事，那么这就已经不再是“戏水”了，这就是工作了。

　　出于这一原因，我不提倡用一些听起来很漂亮，却与基本的办公室氛围相冲突的概念来口头上宣扬创新。相反的是，我认为应该认真探索如何才能落实这样一个实际的项目，在这个项目中企业能够结构化地安排出一定的时间和空间来为员工的创新服务，而无须让员工承担他在公司内职业发展的风险，以及人际关系的风险。

　　创新的类别

　　有很多种不同类别的创新，但是我不会给你一张很长的清单，我会在这儿简短地总结一些最受欢迎的类别。这些类别的创新并不是相互排斥的，相反它们很多会互相重叠。一家像亚马逊这样的企业可以同时进行颠覆式创新、技术创新、极端激进式创新以及商业模式创新。

　　增量式创新

　　增量式创新并不是那种戏剧化的、能改变一切的创新，比如推出一件革命性的全新产品就不是增量式创新。增量式创新是指对于现有的产品和服务一点一点地逐步改善。对此比较好的例子有降低成本的创新、增加新的功能以及改善品质。

　　大企业都很喜欢增量式创新，因为它们知道该如何去做。它们可以为此建立一个流程，充分利用庞大的人力资源以及核心竞争力，逐渐地改善现有的产品。其目标很简单：让某件产品能更好、使用速度更快和更便宜。

　　增量式创新并不仅仅局限于现有的产品。很多企业还利用这种模式来开发新的产品。例如，谷歌通过增量式创新开发出了Gmail。Gmail的第一个版本并不那么令人耳目一新或者令人印象深刻。它只是一个在线邮件方案的骨架，和其他类似的产品没有什么区别。但是那支小团队几年如一日地不断对其进行改善，直到最后它终于摘下了beta测试版这顶帽子，并且还成了一个深受公众喜爱的产品。

　　今天，增量式创新已经成了创新的一种主要形式，大多数大企业都依赖这种形式的创新。它们会花几年的时间不断地改善工艺流程、简化生产制造的工序、降低成本、提升品质以及增加新的功能，只有这样才能够在竞争中一直保持领先。

　　激进式/根本性创新

　　激进式创新并不是改善一件现有的产品，而是创造出一个全新的产品分类或者市场。其他较大的区别还有，激进式创新有着很高的失败率，企业很少会在第一次尝试中就获得某种全新的且具有开创性的东西。通常来讲，这需要花一定的时间和反复不断的尝试。

　　这就是为什么那些厌恶失败的大企业在推进激进式创新时会遇到麻烦。它们一般会很保守，更倾向于用最小的风险来换取众多细小的成功。一个职业经理人永远不会因为增量式创新而被解雇，但已经有不止一个职业经理人因为尝试某种激进式创新并最终失败后而丢掉了饭碗。

　　这并不是说大企业不能开展激进式创新，当索尼公司推出随身听录音机时它就这样做了，惠普在推出喷墨打印机时也这样做了，波音公司在推出747宽体客机时也同样如此。所有这些产品都是向前跨出了很大一步。但事实上这些突破在超大型企业中并不会经常发生。而现在创新的步伐在不断地加速，这些公司不可能就坐在那里再等上10年的时间让下一个激进式创新自己冒出来。如果它们真的这样做的话，那到时候它们可能已经彻底地退出了整个市场。

　　颠覆式创新

　　我对颠覆式创新的定义和克莱顿·克里斯坦森的定义稍稍有些不同。我对颠覆式创新的定义是：在现有的市场上应用新的技术或工艺，其目的是彻底改变整个经济形态，取代原有的市场领先者，并完全颠覆原有的市场同盟。大多数拥有巨大市场份额的老牌企业已经发现，一些很小的初创企业通过使用新技术和新工艺能够彻底地改变原有的公式，并以低价销售创造出新市场的立足点。

　　颠覆式创新的一个经典例子是潘多拉，它用其特有的在线广播方式颠覆了整个音乐产业。其他的例子还有：Prosper颠覆了个人借贷的行业，Zenefits颠覆了人事服务行业，而Robinhood则颠覆了在线股票交易行业。初创企业对于颠覆式创新确实很在行，而大型企业对于重新思考它们的商业模式却顾虑重重，特别是当这种创新涉及重新分配现有的营业收入现金流时更是如此。

　　架构式创新

　　架构式创新所涉及的是将技术、专业知识和人才从一个行业引入另一个行业中。其中所涉及的风险和成本是很低的，因为相关的技术已经得到了验证。你只需要开发出相应的市场就可以了。

　　架构式创新有一个很好的例子，一家名叫Fagerdala World Foams（法科达拉）的瑞典企业将美国航空航天局原本为航天产业所开发的记忆海绵应用到了床垫行业。在1991年它推出了泰普尔床垫，并创造出了“泰普尔”这个品牌。这一新产品在消费者当中引起了轰动，随之而来的是诞生了一个关于记忆棉床垫的全新市场。

　　技术型创新

　　想象一下某一个研发实验室开发出了一种全新的尖端技术。这就是技术创新。三星公司就是技术创新的完美案例。随着其硬件销售日益困难，三星公司打开了自己的荷包以确保能继续保有竞争力。三星公司现在每年在研发上的投入已经超过了120亿美元。大部分资金投入了智能手机、平板电脑、电视机、家电产品、芯片、显示器以及照相机这些新产品上。

　　商业模式创新

　　在这一领域，今天大多数初创企业都做得相当不错。它们并不具备像三星这样的庞然巨兽所拥有的丰富资源，所以它们一般会使用现有的技术，并在商业模式上进行创新。

　　这里有一个很好的案例，ClassPass这家初创企业向它的客户销售会员服务项目，客户只需每月支付一笔固定的费用就能在不同的体育馆和附近的健身房无限次地参加各种健身课程。它本质上为现有的健身服务行业拓展自身业务提供了一种全新的方式，这其中就涉及瑜伽、普拉提课程、拳击、体能训练等。这实际上为你所在区域中所有健身课程提供了一站式销售服务。落实ClassPass所需要的技术并不是非常特别的。它的创新在于它改变了浏览和购买健身课程的模式。

　　设计创新

　　设计创新是指设计出能令客户惊讶和迷恋的产品和服务，它包括从产品的外观、触觉一直到用户体验等所有方面。设计创新的目标是，开发出比当下市场上任何其他的产品都更具吸引力的产品和服务，并以此为标准来定义一个全新的产品分类，迫使竞争对手成为模仿者。

　　全食超市的市场定位就是设计创新的一个极好案例。通过专注于有机食品以及为购物者创造一种独特的、令人沉迷的体验，它完全重新定义了超市的概念。当全食超市第一次开门营业的时候，客户立刻就明白了他们并不是在一家普通的超市购物。为了迎合高端消费者的需求，店内的布置做出了精心的安排，以吸引那些愿意为满意的食品花更多钱的顾客。在这之后，许多大型连锁超市都感到，为了竞争，它们有必要复制全食超市的模式。

　　上面同样的做法也被用于制造特斯拉跑车，以及特斯拉的S型和X型上每一个基本的元素。从本质上来讲，通过重塑产品的外观、性能以及客户的感受，设计思维可以让企业在创新上超越竞争对手。

　　简约式创新

　　简约式创新所涉及的是如何压低产品的价格，这样公司的产品就能销售给那些主要在新兴市场上的低收入客户。简约式创新主要关注如何简化产品的功能和生产流程，这样原本大多数人无力购买的产品现在也有人能买得起了。从本质上来说，这就等于创造出了一个全新的市场。

　　在印度塔塔汽车公司（Tata Motors）用它的微型汽车进行了这样的创新，它的微型汽车售价最低只有2 500美元。那些从来没有想过自己也可以拥有一辆汽车的印度人现在也有能力自己买一辆了，这已经永远地改变了汽车产业。类似的简约式创新在亚洲、非洲和南美洲像雨后春笋般地冒了出来。有一种不用电的简约式冰箱其价格还不到50美元，还有为季节改变而设计的廉价两用自行车，以及只需要35美元的安卓系统的平板电脑。

　　简约式创新的其他方面依赖于微薄的利润和非传统的分销渠道。小米在中国开展了这种创新，小米手机的售价还不到三星安卓手机价格的一半，而且这种手机上市时你只有在网上才能订购到。

　　可持续性创新

　　这种类型的创新关注可持续性发展。这种对环境友好的方式致力于不要无谓地消耗地球的自然资源。例如星巴克的目标是其采购的咖啡豆100%符合这一道德标准，戴尔公司已经承诺降低其产品能量强度的80%，可口可乐则承诺减少20%的用水量。

　　另一个可持续性创新的例子是Everplane，这家初创企业把自己的使命定义为降低在服装制作过程中水和能源的使用。它向购物者展示了几乎所有的生产细节，从原料的采购地点一直到工厂的作业条件以及生产对于环境的所有影响。没有任何东西会对你保密。

　　开源式创新

　　这是一个使用众包的人才来进行创新的想法。无论是安卓系统、GitHub、Docker、Red Hat、Wordpress还是其他任意一个开源项目，今天一些最具创意的软件都是用这种方式开发的。但这种方式并不只局限于软件行业。你也可以用开源的方式来开发硬件产品、推进项目研发、促进设计以及任何其他需要众包人才参与的项目。

　　开放式创新

　　请绝对不要把开放式创新和开源式创新混淆起来，开放式创新是关于如何使用外部的创意、人才和技术来建立起你自己的业务，与此同时允许外部人员接触到你内部的创意、人才和技术的创新。换句话说，就是在相互合作、共同创建的过程中与你的合作伙伴进行不受限制的各种资源交换。

　　其基本概念是，任何一家企业都不可能仅仅依靠自己来完成所有的事情。要在今天这种高度竞争性的世界里获得成功，你需要有能力充分利用第三方的能量、思想和专业知识。这里第三方可以是软件开发商、艺术家、科学家、服务供应商以及其他企业。很多大企业通过向第三方软件开发商开放它们的API（应用程序接口）、开源它们的软件以及允许第三方通过它们的平台来开展业务等各种方式来达成引入第三方资源的目的。

　　尽管开放式创新在大企业的圈子里已经是一个非常时髦的词汇，但“说”总是要比“做”容易得多。开放式创新要求一家企业重新思考如何开展它们的业务。大多数企业会倾向于保密，公司的研发实验室通常来讲是和外部世界完全隔离开来的。经理们担心竞争对手会偷走他们宝贵的创意和知识产权。要让开放式创新能真正起到作用，这家企业需要放弃这种思维并拥抱合作，他们需要明白只有通过分享信息和曝光其中所含有的价值，才有可能吸引到进行重大突破所需要的外来人才。

　　创新的领域

　　最后让我们来讲一讲在大多数的企业中可以看到的各种主要的创新领域。

　　产品创新

　　当人们想到创新的时候，他们通常想到的是产品的创新。开发出下一个像iPhone这样的产品，你就能征服整个世界。产品创新所涉及的是推出新的产品和产品线的延伸，以及改善品质、增加功能和提升现有产品的价值。

　　生态系统的创新

　　在这里你可以对一件产品的生态系统进行创新。它所涉及的是改善产品和相关服务如何连接在一起的方式，并以此创造出一个单一的系统。苹果对生态系统的创新就干得非常漂亮。iPhone、iPad和iPod都共享了同一个生态系统，其中包括APP商店、iTunes软件、iOS操作系统、标准的接口等。生态系统常常比产品本身更为重要。当你做对了的时候，生态系统可以为你增加产品的核心价值并使得该产品更难以被竞争对手复制。

　　服务创新

　　在这里你可以围绕着某一件产品在服务上进行创新，使得该产品能更容易被人所理解、使用和享受。通过向客户提供非同寻常的开箱体验、客户支持和追踪，围绕服务展开的创新可以将一件普通的产品提升到远超其竞争对手的水平。企业常常用这种方法将他们自己和竞争对手区分开来。每一家苹果专卖店里的“天才吧”就是服务创新的极好案例。

　　品牌创新

　　品牌并不是静态的，它们总是在不断地变化。聪明的企业会不断地创新以改善自己的品牌。品牌可以将一件常见的物品转变成为具有高价值的产品。但是建立和创新一个品牌需要对客户、公众认知、文化以及市场有着非常深刻的理解。对品牌具有影响力的因素包括：价格、广告、公共关系、客户服务、渠道合作伙伴、员工行为以及企业的信誉。安德玛在品牌的创新上树立起了一个令人惊讶的案例，这家公司原本只有一招绝技，即它的T恤衫能增强肌肉的表现力而且还能通过毛细作用吸走身体的汗液，但它最终却成功地将自己从一家特别的T恤衫制造商转变成了男性和女性运动服装及鞋子的主流品牌。

　　渠道创新

　　你需要分析一下你的产品是如何到达顾客手中的，这其中包括销售代表、网页、移动APP、零售店、分销商、会员制营销项目、渠道合作伙伴等。你该如何对这些销售和分销渠道进行创新呢？小米通过渠道创新建立起了自己的企业声誉。实际上当所有其他人都将注意力集中于传统的零售渠道时，小米毫不犹豫地将自己的注意力集中在通过网络对顾客进行直销上，这使得它成为世界上最大的智能手机制造商之一。

　　赢利模式创新

　　在大多数行业里，占主导地位的赢利模式可以在数年甚至数十年的时间里都不会受到任何形式的挑战。但是聪明的创新者常常会挑战一个行业的基本设想，比如，该对什么收费，如何获得营业收入，以及为客户提供什么样的服务等。所有这些涉及的是如何才能更深地挖掘需求、与客户进行沟通，并发现什么才是顾客所真正关心的价值，以及如何改变现金收入的模式和价格等。在过去的10年里，T-mobile持续不断推行的“非运营商”策略已经显现出了一些最为成功的赢利模式创新，因为它迫使那些老牌的企业如Verizon和AT&T彻底地改变了它们的模式并且不再试图用长期合约来锁定客户。

　　结构化创新

　　在这里你可以分析你的企业资产，并寻找新的方法从你原有的资产中创造出新的价值。这些资产可以是硬资产（计算机、机械设备等）、人力资产（研究人员、销售人员等）或者无形资产（专利、商标等）。你可以用新的方法使用你原有的设备以增强安全性或者重组整个部门以使其更有效率，或者通过专利诉讼来阻挡你的竞争对手。很多私有资本正在寻找这样的机会，以便可以通过收购一家企业，引进一支全新的管理团队，然后对所收购的企业开展结构化创新等手段，从该企业的原有资产中创造出新的价值。

　　流程创新

　　在这里你可以改善产品的生产以及交付流程。这可以包括在如下这些领域中做出的重大改进：生产、测试、交付的方式、售后支持以及其他关键业务领域。如果你能真正做好这些，那么它们就能成为你的秘密武器，而你的竞争对手几乎不可能对它们进行复制。特斯拉在内华达州建立的新的巨型电池工厂就是想要做到这一点。

　　体验创新

　　客户会如何看待你的产品？他们对你的产品会有怎样的感受？你又该如何来构建一种情感体验，使你能够把客户更深地带入预设的场景中呢？当你开始进行“体验创新”时，你首先需要回答的就是这一类问题。其目标是在你的客户和你的产品之间建立一种更为紧密的联系。客户一般会坚持他们所爱上的东西，而创新者所需要扮演的正是丘比特这个角色。

　　Bonobos启动了它的“指导店”项目来为顾客提供一种更加私人化的购物体验。这是一种将线上和线下混合在一起的实验，在每一家Bonobos的指导店内，顾客可以事先预约一个小时的时间，在一个私人导购员的指导下试穿各种时装。一旦顾客下了一张订单，那款时装就会直接快递到顾客的家里，但他们不能在店内直接购买。

　　网络创新

　　越来越多的企业正在参与到网络创新中来，因为在这样的创新中它们可以充分利用其他企业的核心优势。在这些优势中包括了技术、产品、品牌、渠道和各种流程。如果另一家企业在某件事情上能做得比你更好，那么为什么你还要自己去做呢？正确的战略合作伙伴关系，无论是短期的还是长期的，都可以让你在某一个项目上做得更快，花的钱更少且风险更小。这里的挑战是重新思考应该如何来开展你的业务，如何理解你自己的强项，以及如何充分利用第三方的资源以使你在竞争中获得一定的优势。

　　Vizio是一家突然崛起的消费类电子产品生产商，这家企业因其所生产的低价高清电视机而被消费者所认知，Vizio就是企业进行网络创新的一个极好的案例，这家企业充分利用了网络创新去超越一些更大的老牌企业，比如三星和索尼。通过外包生产几乎所有的东西，Vizio已经建立起一家全球性的消费类电子产品生产企业，其员工总数还不到400人，而与之相比，三星电子的员工总数则要超过300 000人。 经济增长新动力（套装共12册）