第五章 持续创新：基业长青，靠的是内部创新
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第五章 持续创新：基业长青，靠的是内部创新
失败并不能令你停下脚步。让你止步的是你对失败的恐惧。
杰克·莱蒙 注释标题 .杰克·莱蒙（Jack Lemmon），历史上第一位集戛纳、柏林、威尼斯三大电影节和奥斯卡最佳男主角奖得主于一身的演员。
演员
在本章中，我会解释为什么恐惧是创新的死敌。无论你是为初创企业工作还是为大企业工作，如果你让恐惧占据了你的内心，那么你做出再大的努力也终将无济于事。而这一点在等级森严的大型官僚组织机构中更是如此。在那样的环境下恐惧感会不断地生长和蔓延，并且会像致命的寄生虫那样慢慢地扼杀任何创新的意图。
让我们从人性开始讲起。人类生来就拥有恐惧感，它是我们基因的一部分，也是我们能存活下来的原因。我们尤其担忧和惧怕我们群体中的其他成员会如何看待我们，这是因为作为一种社会性的动物，我们的幸福感依赖于我们所在群体中的其他成员。
史前世界是一个充满着凶猛的野兽、敌对的部落、干旱、饥荒以及疾病的残酷世界。智人要比其他物种更为成功的原因是智人学会了如何开展合作，并作为一个群体一起工作。如果我们令同伴感到了不安，我们就很有可能会被赶出部落，那样的话我们生存下来的机会就会急剧下降，从群体中被驱逐出去相当于被判处死刑。哪怕一个被部落驱赶出去的人想办法活了下来，他也几乎不可能找到配偶，所以他的基因也就无法传递给下一代。因此，小心谨慎并尽量避免做出可能会危及自身在群体中地位的行为，是一种被数千年的自然选择不断加强的人类性格特征。
如果你打算作为一个企业家来进行创新，那么你就必须克服这种刻在你基因里的恐惧。这是因为创新是与明哲保身完全相反的一种人类行为，创新本身就蕴含了风险，代价高昂，且创新的过程充满着失败。让事情更糟糕的是，企业通常都有森严的等级和不可通融的规章，对于成功会予以奖励但对于失败则会予以惩罚。
所有的经理人对于好的创意都想居功，但没有人想和那些糟糕的想法有什么牵连。因此一个典型的职业经理人会宁愿不进行什么创新，除非他知道这件事是行得通的。但如果面对的是一个之前从来没人碰过的新项目，你无法知道这个项目是否会成功。正如杰夫·贝佐斯喜欢说的那样，“如果你知道这肯定能行得通，那么这就不是一次实验了”。
因此职业经理人对于创新会迟疑不决，而且一旦某个项目启动以后，他们都不太愿意停止，即便已经很清楚这个项目不会产生任何结果。让项目继续下去，并祈祷在最后的关键时刻这个项目组的成员能够想出什么办法来拯救它，这样的做法肯定是更为安全的。在大多数企业里，这种做法导致了大量的时间和资源的浪费。最好的团队被束缚在了一个毫无希望的项目上，参与者士气低落，且无法创造出任何价值。
你需要灌输给你的创新团队的是，他们的工作就是不断地快速尝试，一个接着一个再接着一个的创意，其中99%的创意在还未成型时可能就已经死去了。甚至当他们决定对一个看起来相当有前途的创意进行投入后，这个创意却依然有可能最终在半路上死去。毕竟，绝大多数风险资本所投资的初创企业都会失败，因此在企业内部那些真正具有创意的项目其情况也会同样如此。而且越是具有创意的项目，其失败的概率也就越高。
在每一个创新项目中均存在着很多未知因素，而且大多数人都会本能地去回避承担任何风险，没有人会喜欢不确定性。有太多的研究显示，即便做出的选择会让他们陷于不利的处境，人们也几乎总是选择一个确定的结果而不是一个无法预知的后果。例如当人们面临两项选择，选项一是可以有85%的机会赢取1 000美元（即有15%的可能什么也得不到）；选项二是可以简单地直接拿到800美元，那么绝大多数人都会选择一个明确的结果而不是赌一下运气，即便你向他们解释了从平均的角度来看赌一把运气可能会对他们更为有利，人们也依然会做出同样的选择。实际上你只要看一下简单的算术就会明白，如果每个人都选择赌一把运气去赢得那1 000美元，那么平均来讲每个人可以获得：85% ×1000＋0.15× 0=850美元。
同样的逻辑也适用于在一家企业中启动一个新的项目。如果你给员工这样的选择：要么加入一个几乎肯定能成功的项目，但收入会比较少；要么冒一些风险加入一个创新团队，但可能会有较高的工资以及高度的不确定性，你认为一般人会做出怎样的选择呢？实际上几乎每一次都是前者胜出。
从科学家是如何对待失败的态度中我们能学到不少东西。科学家的日常工作就是首先提出一个假设，接着他们会做一系列的实验来验证这一假设，如果这个假设走不通，他们就会继续提出其他的设想。如果科学家一碰到死胡同就举起双手宣告自己失败了，那么今天我们也就不会有任何科学了。科学就是不断地尝试和失败。实验所获得的结果与你所提出的假设不一致并不是什么耻辱，这只不过是整个过程的一部分罢了。科学家的工作就是持续不断地提出新的假设，然后对这些假设进行实验，并将实验结果尽可能忠实地记录下来。当科学上的一些假设被证明是正确的时候，它和维护某个人的声誉没有任何的关系，它所涉及的只是对于真理的发现。真理就在那里，哪怕实验的结果是伪造的或者人们对实验的结果完全不予以理会，真理也不会发生任何改变。曾经有些科学家试图在实验结果中作假但都毫无例外地被后人发现，还记得科学史上的冷聚变吗？那些人的下场实在可悲。
问题是商务人士并不是科学家，他们对于自己的声誉非常在乎。声誉才是最重要的，真相则在第二位。在商业世界，失败会被人看不起。这里的逻辑是如果你犯了错并且失败了，没有人会再信任你。为了建立信任，你必须要有一个毫无瑕疵的成功记录，这是你获得升职的理由，也是你获得融资的依据，它还是为什么你是老板而其他人却不是。在商业世界，成功就是一切，但这却是一副能杀死创新的有毒药剂。
正是这些毒药使得职业经理人不愿意进行创新。大多数人天生就具有创造力，在每一个具有一定规模的大企业中，哪怕是在那些最保守和最古板的公司内部，都会有一些很有才能、富有创造力的人。他们有创意且愿意开展创新，但他们却并没有这样做，这不是没有原因的。事实上，绝大多数企业的组织架构不会允许他们这样做，因为员工因失败所受到的惩罚要远大于因成功而获得的回报。在这样的组织架构中任何一个理智且聪明的人都很明白，在一个激进的创新项目中去冒险并不是职业发展的一步好棋。
为了在企业所有的层面上都建立起创新的氛围，而不单单只是在研发实验室内与科学家们谈论创新，你需要创建一个可以包容失败并不以失败为耻的组织架构。在Facebook，他们鼓励所有的员工都尊奉三个信条：
•动作要快而且还要打破条条框框。
•如果你没什么可担心的，那么你又会如何去做？
•把人放在事情的核心位置。
前面两条的设计目的是允许员工失败，并给予员工承担风险的自由。而第三条则是整个社交网络的核心。这三条合并在一起构成了Facebook的企业哲学，这一哲学也是Facebook从一个学生宿舍里的项目成了这个世界上最强大和最具创造力的企业的背后推动力。
只有把失败放在创新行动的核心位置，坦然面对而不是掩盖失败在创新过程中所扮演的角色，你才有可能把企业推向未来，并为你的员工在可能会取得重大突破的冒险中提供安全感。达顿商学院的工商管理教授爱德华·D.赫斯（Edward D. Hess）是这样说的，“失败是创新过程中一个必要的组成部分，因为失败会为我们带来教训、迭代、适应，以及通过一个反复迭代的学习过程而建立起来的新的概念和物理模型。几乎所有的创新都源自在之前失败中所汲取的教训”。
波士顿的市长办公室用了一种独特的方式来处理这个问题。因为市政府相比大多数私人企业甚至更为厌恶风险且行动迟缓，让政府雇员进行创新实在是一个挑战。为了应对这个问题，市长办公室建立了“新城市机制”（The New Urban Mechanics）团队，这个团队成员的唯一任务就是对他们的工作进行创新。换句话说，他们的工作就是承担创新的风险和失败后的责任。这些创新人员把他们所有的时间都用于帮助其他的部门启动新的、旨在解决难题的创新项目。
项目总监苏珊·阮（Susan Nguyen）解释道：“如果项目成功了，部门会得到所有的荣誉。如果项目失败了，我们承担所有的责任。”这就是关键。通过承担所有失败的责任，创新团队给了其他部门失败的许可，从而在保留正面因素的同时去除了负面因素。通过为所有部门提供庇护，他们创造了一种信任和安全的氛围，这对于鼓励大胆尝试和承担风险是极为有利的。
让我们来简要回顾一些曾经历过多次失败的著名家伙：
•桑德斯上校的保密炸鸡配方曾经被拒绝了超过1 000次。但是上校从未放弃，并在65岁的时候创立了肯德基（KFC）。
•马克·库班没有成为木匠、厨师和餐厅服务员，他成功地把Broadcast.com卖给了雅虎，获得了数十亿美元。马克喜欢说的话是：“我已经明白无论失败多少次都无关紧要，你只要成功一次就足够了。我曾尝试去销售奶粉，有很多次我就是一个傻瓜，但我从中汲取了教训。”
•阿里安娜·赫芬顿 注释标题 .阿里安娜·赫芬顿（Arianna Huffington）是希腊裔美国人、作家、专栏作家、女商人。2005年5月，已经55岁的阿里安娜·赫芬顿创立了政治博客网站——《赫芬顿邮报》。这个网站已经成为美国最受欢迎的五大新闻网站之一，也是全美最有名的政治博客网站。 的第二本书曾被36个出版商拒绝。之后她自己创办了《赫芬顿邮报》，这是美国最成功的在线出版商之一。
•弗兰克·温菲尔德·伍尔沃斯 注释标题 .弗兰克·温菲尔德·伍尔沃斯（Frank Winfield Woolworth）是世界上第一家5分便利店的创始人，他首创了开放式货架的零售概念，即今天我们所熟知的自选式超市的概念，他也是第一个提出工厂直销店概念的人。 年轻时曾在一家布店里工作，但他的老板不让他接待客户，因为“弗兰克缺乏足够的常识来为顾客服务”。弗兰克最后成立了伍尔沃斯公司，而这家公司正是Foot Locker 注释标题 .Foot Locker是当今世界上最大的体育运动用品网络零售商。1963年伍尔沃斯公司收购了Kinney Shoes，并在20世纪60年代建立鞋类专卖连锁店。它在1974年9月开设了Foot Locker。1997年Foot Locker建立了自己的综合性零售网站，今天它在世界上16个国家已拥有3 587家零售商店。 的前身。
•盛田昭夫是索尼公司的联合创始人，他推出的第一件产品是电饭煲。不过他的电饭煲会把饭烧焦。幸运的是，盛田昭夫并没有就此放弃。
•米尔顿·赫尔希 注释标题 .赫尔希（Hershey's）即好时，是北美地区最大的巧克力及巧克力类糖果制造商。 先后创办了三家不同的糖果公司，但都失败了。不过他的第四家公司却表现出了非凡的魔力。
•比尔·盖茨和保罗·艾伦最早创立的是Traf-O-Data公司。他们的产品没有成功，公司也倒闭了。在这之后他们创立了微软。
•当托马斯·爱迪生还很小的时候，他的老师就说他实在是太蠢了，根本无法学会任何东西，并建议他在一个不需要智力的领域中寻找工作。也许爱迪生的1 093项专利正是用来证明他的老师所犯错误的一种方式。不过爱迪生自己也并不是一个不会犯错的天才，在他推出白炽灯泡前他实际上经历了9 000多次失败。“我没有失败过。我只是发现了10 000种不起作用的方式而已。”爱迪生是这样说的。
•弗雷德·史密斯在耶鲁大学的时候想出了一个商业经营概念，但这个概念却让他的考试成绩几乎不及格。这个商业概念后来造就了联邦快递（FedEx）。
•亨利·福特 注释标题 .亨利·福特在离开了爱迪生照明公司后，和与他一起离开的同事成立了底特律汽车公司。但这家公司很快就倒闭了，他的第二家汽车公司的主要产品是他的赛车，但不久他的资助者就迫使他离开了公司，这家公司也被改名为凯迪拉克。第三家公司就是今天的福特汽车公司。 最开始创建的两家汽车公司都失败了，这使他几乎破产。但他的第三家公司成了今天大家所熟知的那家公司。
•罗兰·赫西·梅西最早开设了4家零售布店，但这些店最终都倒闭了。他汲取了从这4家店所获得的经验教训，然后成立了今天我们熟知的梅西百货。
•理查德·布兰森因为他旗下的维珍银河航天公司、维珍唱片公司和维珍航空公司而出名，但很少有人谈起他的多次失败，比如他的维珍可乐和维珍伏特加。
•乔治·斯泰因布伦纳曾经拥有一支很小的篮球队叫作“克利夫兰风笛手队”，这支球队在他的率领下最后破产了。但30年后，他却带领着纽约扬基队以6次进入世界大赛的成绩完成了一次不可思议的回归。纽约扬基队成了美国职业棒球大联盟中最能赚钱的球队之一。
•本田宗一郎曾经去丰田公司求职，但被拒绝了。在没有工作的情况下，他开始在家里制造小型摩托车然后销售给他的邻居。这些就是最早的一批本田摩托了。
•华特·迪士尼曾经因为“缺乏想象力和没有原始的创意”而被一个编辑开除。雪上加霜的是他创立的第一家动画企业破产了。接下来就是我们大家都已经熟知的历史了。
如果你没能消除对失败的恐惧，你的企业将局限于增量式创新，在这种情形下你的员工将只是改善你现有的产品和服务，而不是创造出全新的产品和服务。增量式创新是很安全的，相对来讲几乎没有什么风险，企业在这方面一般都做得很不错。但是增量式创新无法抵挡市场早晚会出现的扰乱和颠覆，也无法创造出一个全新的市场，它更多只是一种防御手段，能够让你的企业保住原有的市场份额，却无法让你重新定义这个市场。用增量式创新的方式，你永远无法以蛙跳来超越你的竞争对手并实现指数级增长。对于想拥抱激进式创新的企业，他们首先要做的是对恐惧开战。
好好利用每一个员工的独特想法
大企业推进创新会有很多困扰。创新会涉及一些糟糕的设想，或者某些看上去很糟糕的设想。
本·霍洛威茨
安德森·霍洛维茨风险投资公司联合创始人
相比初创企业，大企业中会弥漫着更多对于失败的恐惧。但创业者会更愿意去承担风险，因为他们在心理上已经准备好了去面对在成功的路上可能会出现的多次失败。在大企业中，中层经理们因为有一个稳定的、可预测的环境而获得了职业上的发展。他们当初加入大企业就是因为大企业能为他们提供一条安全的、低风险的职业发展途径，并为他们的家庭提供生活保障。
改变你的企业文化不可能一蹴而就，但是你可以采用以下这些实际的步骤来做到这一点。首先你需要创建一种“包容的文化”。你不但需要接受失败而且还要包容那些愚蠢的观点、低级的错误、相互对立的思想以及无谓的花销。无论团队成员的观点看上去可能会有多么疯狂或者不正统，那个提出这些观点的人不应该受到批评。并不是每一个项目都应该获得批准，你需要有一个严格的过滤和筛选流程，但这一流程不应该对某些设想的提出者做出过分的评判。有时候，表面上看起来令人无法容忍的想法可能恰恰是企业所需要的。
读一点历史吧，你会注意到在历史上有一些疯狂的、不切实际的想法却在未来成了现实，这已经成为历史发展一种模式。伽利略因为宣称地球不是平的而被送到宗教法庭进行审判。英国发明家查尔斯·巴贝奇在凭空构想出第一台可编程的计算设备后身无分文地死去。当第一台商用计算机系统UNIVAC被发明后，很少有人能想象出个人计算机在未来发展的可能性。但正是那些在加利福尼亚的嬉皮士、业余爱好者和黑客为我们带来了个人计算机的革命。当理查德·斯托曼（Richard Stallman）到处宣扬开源软件的好处时，大多数企业都认为这纯粹是在发疯。在那些正常人看来，怎么可能会有企业将具有知识产权的代码送人呢？那些可是企业自身的竞争优势啊。当移动电话刚开始出现的时候，谁又能想到它会变成音乐播放器、照相机和私人助理呢？
因此当某个员工提出一个看上去相当荒唐的主意时，你应该提醒自己，他们也许发现了些什么，那很可能会是掩埋在沙土中的金子。为了防止你公司内那些最极端的思想者被挤出公司，你的公司文化需要能容纳各种不同的意见和信仰体系。你必须教导你的员工不要批判各种差异，你需要让那些拥有奇思异想但却常常不愿说出口的员工能更舒服地进行交流。如果你想向前做出巨大的跨越，那些古怪的、与世格格不入的人也许正是你所需要的人。
PayPal的创始人和Facebook的早期投资人彼得·蒂尔（Peter Thiel）很喜欢这样问其他人：“你有哪些重要的事实是无法获得大多数人赞同的？”彼得·蒂尔意识到不赞同你的人越多，那么你的想法的潜力可能也就越大。他提出了这样一个观点，往往只有怪胎才能发现机会而我们大家却对其视而不见，其原因恰恰是那些怪胎的思维方式与众不同，并且他们往往能从一个非常独特的视角来观察这个世界。
鼓励团队积极参与
在一次改善企业文化的尝试中，谷歌企图弄明白到底是哪些因素使得团队更具有创新能力且更有效率。在2012年，它启动了“亚里士多德项目”，该项目的目标是寻找出为什么有些团队的业绩会远远超出其他团队。谷歌的研究人员查阅了近半个世纪的学术论文，其中有一项研究是由卡内基–梅隆大学、麻省理工学院和联合学院的心理学家所进行的。在2008年，这些心理学家雇用了699个人来参与一项关于“什么因素促使团队能有更好表现”的研究。其中有一项实验要求参与者对一块砖头的用途进行头脑风暴，有些团队想出了数十种独特的使用方法，而其他的团队仅给出了几种方法。令人惊讶的是，得到最好结果的团队并不是那些由最聪明的人所组成的团队。一些在IQ（智商）测试中表现平平的团队要远比那些极其聪明的人所组成的团队更为出色。为什么会是这样一个结果呢？是哪些与个人能力无关的因素能够让一些团队比其他团队更具有创造力和更有效率呢？
答案是：团队成员之间的相处方式。那些鼓励所有人都积极参与的团队得分会更高。而且，有着更高社会敏感性的团队，即团队的成员能根据其他人的语气、用词以及非语言的暗示来直接了解他人的感受，其作为一个整体会表现得更为出色。这两个因素能够将一个群体的智慧以及生产效率提升至远超过那些由更多经验和更多才艺的个人所组成的团队。
为了确认这一发现，谷歌对自己的180个内部团队也进行了研究，并且发现，当团队的成员感到可以毫无顾忌地说出他们自己的想法时，这个团队就会有最好的表现。这被心理学家称为“心理安全”。人们所处的环境越是能互相开放、互相接受，他们之间的合作也就会越好，并且相互之间也就越能产生一种集体感。能够做到团队成员之间公开进行辩论、随时打断对方，并能就每一件事情的各个方面进行讨论的团队会有最高的得分。利用这一数据，谷歌开始着手建立一种“包容的企业文化”，在这样的企业文化中每个人都能积极参与而不用担心被批评或失去现有的职位。这正是谷歌能成功创新的关键之一。
放下自以为是
蒂姆·哈福德是《金融时报》的专栏作家和记者，他认为要建立一种创新文化，你的团队就不应该有上帝情结。他的意思是说，无论团队的成员多么聪明或者富有学识，他们都不应该以为他们会有所有问题的正确答案。每个人都应该接受在大多数的时间里任何人都会犯错这一事实，直截了当地承认你不懂这些问题常常是创新最好的开始，这样团队就能接受非正统的解决方案以及新的创意。
让我们来看一看联合利华是怎样做的。这家公司是最大的衣用洗涤剂的生产商和销售商之一。当它想对自己的生产过程进行创新时，它有两个选择：雇用一支由世界上最聪明的工程师所组成的团队，然后让这支团队来设计一种新的喷嘴将洗涤剂喷洒在干化床上；或者随机地做10个不同的喷嘴，对每一个喷嘴进行实验，然后选出其中的最佳设计，接着在这个最佳设计的基础上再做出10个改进型号，就这样不断迭代，直到最后得到最优化的设计为止。
绝大多数公司都会选择第一个选项。为什么不对相关的问题直接投入脑力资源并得出正确的解决方案呢？如果所需解决的问题是如此复杂，以至最聪明的头脑也无法给出完美的设计方案，那么在这样的情形下，依靠蛮力进行试错要远比依赖聪明的头脑更为有效。联合利华就是这样做的，在经过了45个轮回的试错后，它最终得到了最优化的喷嘴设计，这一设计是如此复杂和违反直觉，可以说，没有人能预见或设计出这样的东西。为了创新，联合利华不得不承认，与简单地尝试各种可能性直到获得正确答案这种方式相比较，他们的工程师们显然还不够聪明。这对于大多数企业来讲是一个企业文化上的重大变革。
创新文化的特征
在最近几年里，不同企业采用了不同的方式来进行创新。微软现在鼓励自己的创新团队不但要参与产品创新，还要参与商业模式以及商业策略的创新。在做出这一改变后，微软的团队已经将企业引向了一个之前被视作禁忌的方向，他们把免费的办公软件Office版本带进了安卓系统和iOS这两个平台。在企业文化发生改变之前，这样的做法会被看作异端邪说。微软正在努力推动反对美国国家安全局以及欧盟监管机构在个人隐私以及信息披露方面的一些做法。这一类型的策略创新在以前是被认为是超乎想象的。
欧特克有限公司（Autodesk）是在3D设计和工程软件领域有着极其强大实力的企业，目前这家企业也在推动建立创新的企业文化。它举办了一系列的创新研讨会，在研讨会上它并没有训练员工该如何想出新点子，而是更多地关注于如何应对员工们已经形成的意见和想法。谁应该来倾听这些想法？这些想法应该通过什么样的途径被大家所知晓？在评估这些想法时应该使用什么样的流程？它的目标是创立这样一个系统，在这个系统中员工们可以不受抑制地去开创一些新的方向，并且明白该如何在企业的支持下，一步步地将一个新的想法转变成为一个实际的项目。
IBM前CEO路易斯·格斯特纳（Louis Gerstner）曾协助将个人计算机转变成为一种主流产品，他曾这样写道：“当我还在IBM时，我已经开始意识到企业文化并不是这个游戏的某一个方面，它就是游戏本身。”
《市场营销》（Journal of Marketing）观察了17个国家的759家企业，期望能找出是哪些因素使得一些企业开展了创新，而另一些企业却没有。尽管创新受到了诸如政府、当地的创新氛围、劳动力供应和资本等一系列因素的影响，但至今为止最为重要的因素依然是企业内部的文化。无论你在什么行业或者你的员工受教育水平如何，只要环境允许，人们就会开展创新。
在《MIT斯隆管理评论》上杰伊·拉奥（Jay Rao）和约瑟夫·温特劳布（Joseph Weintraub）发表了一篇题为“你公司文化的创新度有多少？”的文章。文章中罗列了创新文化的一系列基本特征。下面就是他们所建议的关注要点：
•价值——这并不是什么企业领导在嘴上说说的东西，只有这个企业的领导身体力行才能定义一个企业的价值。真正致力于创新的企业会在促进创造力、员工教育以及启动新创业项目上进行投资。
•行为——企业领导每天都在做些什么？他们是否愿意颠覆自己当下的业务、消除各种官僚做派和习气、克服障碍并倾听客户呢？这些才是真正重要的东西。
•氛围——企业是否能提供一个不会动辄得咎的氛围以鼓励学习、在员工中建立信任并提倡独立思考呢？
•资源——企业能动用的资源有哪些？在这里资源包括管理系统、项目、资金以及敢为人先的创新领军人物。
•流程——企业是否已经建立起了一个创新漏斗，借此好的创意可以向上提交、进行审查并付诸实施呢？
•成功——企业对于所开展的工作能展示出怎样的成绩？在创新上有很多种不同类型的、被人们所认可的成功标准，其中包括来自客户的外部认可、企业自身业务上的成功以及个人的成功。
让我们来看一下Adobe是如何将创新的企业文化付诸实践的。Adobe公司的创新副总裁马克·兰德尔（Mark Randall）推出了一个被称作“启动盒”（Kickbox）的项目，在这个项目中他们会分发一个红色的盒子，盒子是专门设计用来激发企业创新的。每个盒子中放了一张预存有1 000美元的信用卡。员工可以自由地以任何方式将这笔钱用于他们的创意，没人会对此提出质疑。“启动盒”内还包含了一份6个步骤的指南，这份指南将帮助员工熟悉创新的流程：
1.定义你的动机。
2.详细起草和描述你的创意，并使其与公司的目标相一致。
3.用框架、记分卡以及实际操作来评估你的创意。
4.验证所提出的问题以及相应的解决方案。
5.搜集相关数据来支持你的设想。
6.寻求资金的支持：到处走走，然后看看是否有人认可你的愿景。
为了让整个项目显得更为温馨，每一个红盒子中还放了一张星巴克的礼品卡和一块巧克力。Adobe一共向员工发放了1 000个这样的红色盒子，随后又在全球举办了各种研讨会。下面列出的是这一项目所获得的部分成果：
•收购富图力（Fotolia）公司，富图力是一家照片图库公司。
•建立Adobe Knowhow.com，在这个网站上Adobe创意软件的用户可以发布教学视频。
•开发出了Memory Maker，现在Memory Maker已经被集成进入Adobe Lightroom中作为该款软件内置的视频同步功能。
•呼吸项目（Project Breathe）的建立，这是Adobe公司为培养员工的专注力并进行冥想培训的一个内部项目。
Adobe甚至将“启动盒”项目对外开源，这样任何人都能在网上下载并免费使用。你可以去试一试，当然在你下载的盒子里肯定不会有预存了1 000美元的信用卡。
建立互信
互信是构建一种创新文化的核心概念。大多数人对于企业的变革是持开放态度的，而且只要他们确信这种变革不会给他们自己带来伤害，他们甚至会很愿意去承担风险。你当然可以只是在嘴上说一说“应该重视失败在创新中的作用”等，但除非你能以实际的行动来支持这一观点，否则你将无法在企业的内部建立起真正的互信，你的员工也不会积极地参与进来。
互信，不但对于那些参与创新的员工来讲是必不可少的,对于整个企业来讲也是必不可少的。如果某些创新会使得有些人或者整个部门被淘汰呢？他们的岗位会受到什么样的影响？他们是被重新培训后转岗还是就这样走人呢？除非公司管理层能真正直面这些问题，否则企业内部的互信是不可能建立起来的。让我们直面这样一个现实：创新也许对于企业和股东是一件好事，但它对于所有员工来讲却并不一定是一件好事。
当你开始着手一个创新项目时，你的企业也许需要回答如下这些问题：
1.这个创新项目对于员工会有怎样的影响？
2.在这个过程中谁会有发言权？
3.谁会是最终的决策者？
4.如果有必要的话，受到影响的员工会在重新培训后转岗吗？
5.企业愿意提供的支持有哪些？
6.为什么这件事对于每一个员工都是重要的？
7.企业可以做些什么才能使这件事皆大欢喜？
真诚地回答这些问题是建立互信的第一步，当企业需要冒巨大的风险进行变革时，企业内部的互信是必不可少的。
超前思维
创立一种具有超前思维、欢迎公开辩论以及接受新事物的企业文化是创新的基础。从众心理以及与其他人保持一致的欲望是创新的敌人。这个问题的根源依然可以追溯到我们的史前社会。部落团结在一种声音下并作为一个整体来开展活动是维持部落生存的关键。那些每个人都按照自己的想法做事的部落都已经被消灭了。其结果是大多数人对于跟随在他人的身后会感到轻松自在，相信大家都相信的东西要比挑战普遍认同的真理容易很多。历史给了我们无数这样的例子，在中世纪，大多数人都相信化石只不过是一块石头而已，或者是创世纪中所描写的那场大洪水的结果，又或者是因某种衍化的力量而在泥土中自然生长出来的东西，因为这就是中世纪人们普遍相信的东西。甚至在21世纪，大多数人也不会去质疑自己的信仰体系，他们只会简单地去接受一种世界观，并且把这种世界观中所有内蕴的假设都当成无可争辩的事实。
为了转变企业员工的思考方式，你必须挑战正统的观念。通用电气启动了一个被称为“快速工作”（FastWorks）的项目，在这个项目中，项目主管会接受各种培训来承担风险、不断地总结经验教训，并且提出各种问题，企业的年度审核也被每天持续的签到和更新所替代。“这是公司整个组织架构的改变。”通用电气的全球创新加速总监韦夫·戈德茨坦（Viv Goldstein）这样说道。这个全球企业界的巨人甚至将其总部办公室内的隔墙敲掉，以腾出更多开放的合作空间。通用电气的CEO杰弗里·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）则走得更远，他将他的餐厅改造成了一个“创新休闲室”，里面布置了吧台、白板以及宜家的沙发。“这主要是为了营造一种氛围，使人能够用不同的方式进行思考并愿意去承担风险，”戈德茨坦这样说道，“可以说这是最令人无法相信的经历，而我在通用电气已经工作了20年。”
把办公室用明亮的颜色重新粉刷、创造出更多的开放空间、添加时髦的家具和桌式足球是一个不错的开始，但是改变企业的文化并不只是这些简单的事情。它所涉及的已经超越了对外宣称创新是公司的第一要务，以及对员工的创意予以奖励等这些简单的行为。改变企业的文化首先是人们如何看待自己以及他人，而这需要从包容开始。正是意识到了这一点，很多最具创造力的企业正在对他们的企业文化进行重新设计。
“当一种创意行不通时，我们会很小心，我们绝不会让任何人来我们的办公室说明原因。”纽约四季酒店的经理山姆·约安尼季斯（Sam Ioannidis）这样说道。为了改变企业的文化，四季酒店停止了使用像“失败”和“错误”等这一类的词语，转而使用“小毛病”这样的词汇。“小毛病”是可以修复或者克服的，但“失败”或“错误”所导致的结果往往是比较持久的，且包含了追究责任的含义。改用不同的词汇来定性同样的问题对于有些人来讲好像有些愚蠢，但这涉及问题的核心。人们所使用的语言携带了很多心理学上的包袱。如果你能成功地改变人们描述自己行为的方式，那么你就能改变他们的思考方式，这在任何企业里都将是很强有力的工具。
四季酒店在全公司范围内推出了一个创新项目，这个项目为其35 000名员工提供了形成基本设想、进行尝试并改善客户体验的工具和行为准则。其中包括一本创新手册和一些视频材料。斯泰西·奥利弗（Stacy Oliver）负责运营这个项目，他认为没有必要去拥抱失败，但必须接受失败是日常工作和生活的一部分。
谷歌则更进了一步，它会庆祝失败。阿斯特罗·特勒（Astro Teller）是谷歌X实验室的负责人，他不但在每一次失败后恭喜他的团队，还常常给那些早期就失败的项目团队奖金和额外的假期。“如果在项目早期就失败了，那么这种失败的代价还是很低的。”特勒这样说道。“但如果在项目即将结束的时候失败，那么这个失败的代价就太高昂了。”谷歌的目标是让团队尽可能早地失败，这样他们就能够马上转而尝试其他有可能会成功的项目。这样节省下来的时间和金钱，以及空出来的人手就能支持一些新的项目并承担更大的风险。
在与“耶鲁的见解”（Yale Insights）的一次对话中，IDEO的董事长兼CEO蒂姆·布朗（Tim Brown）是这样说的，“我认为，任何想要创新的企业，或正准备进行创新的企业，有几样东西都必须到位。其一，可能也是最重要的东西是，有一种能让你的员工解放思想的手段。拥有探寻的意识和好奇心是创新所必需的。”其二，创造出能够建立互信的空间，以及鼓励承担风险的氛围。以我们对于这个世界实用主义的观点，我们会更倾向于尽可能地降低和回避各种风险，但如果你想要创新，你就必须去承担风险。而要承担风险你又必须在企业内部建立起某种程度的互信，这是因为人们如果因失败而受到惩罚，尤其是那种你能从中汲取教训的失败，那么他们就绝不会主动去承担任何风险，在这种情况下你就无法获得任何的创新。”
埃里克·贝尔曼（Eric Berman）是Facebook的前客户合伙人，他对于上述两点可以说是感同身受，他明确地表示在Facebook除非你没有付出足够努力去尝试，否则任何人都不会因为失败而受到批评。
要构建一个创新的企业文化单单允许失败还远远不够。合益咨询公司（Hay Group）是一家全球化的管理咨询公司，它对全球范围内的多家企业开展了一项研究，并从中发现被认为是最具创新能力的前20家企业的几个共同关键特征。首先这前20家企业都会庆祝公司有了新的创新，而相比之下，余下企业中只有49%会这样做。甚至更重要的是，这20家企业中的90%宣称，任何员工如果有了非常好的创意，都可以跳过中间的管理层直接向最高层汇报而不会产生任何负面的影响。但在其他的企业中却只有63%会允许员工这么做（见图5–1）。
图5–1 创新的企业文化（1）
数据还显示排名靠前的几家最好的企业100%允许所有的员工可以像企业领导那样说话和做事，而余下的企业只有54%会允许这样做。95%排名靠前的企业会把问题看作它的机会。另外，95%的最好企业的高级管理人员会花时间积极地启发他们的员工，但可悲的是只有48%的其他企业的领导会这样做（见图5–2）。
图5–2 创新的企业文化（2）
“很多企业会奖励创新,”合益咨询公司的“领导力与人才实践”项目的总监里克·拉希（Rick Lash）这样说道，“但是那些具有最佳领导力的企业会以一种自律的方式来表现它们对于创新的鼓励，它们的做法是建立一个灵活的组织架构，在企业内部提倡合作，对成功予以庆祝和表彰，从挫折中汲取教训并在整个公司内部培养一种鼓励创新激情的文化。”
这里所包含的信息是很明确的，想要构建一种包容、开放和易接触的企业文化，想要鼓励每个人去挑战现状和提出新的想法，那么你就需要创造一种氛围，在这样的氛围中人们会拥抱那些认为“不可能就是可能”的人。只有当你能利用好你每一个员工的独特想法，你的企业才会拥有更多的可能性，而其中的某些可能性也许是你永远也不会想到的。只有这样你才能建立起一个创新的社区，在这个社区中激进的想法会成为现实中的项目，而大象会梦想成为飞天的雄鹰。
最可怕的是没有从失败中获取新的洞见
从每一次失败中我都能学到些东西。在我最早工作过的那两家公司里，我所参与设计的产品都彻底失败了，但现在我已经知道了我为什么会失败。
托尼·法德尔
Nest联合创始人
驱散恐惧的另一种方式是把重点放在学习上。让我们假设你的某一个经理耗费了一年的时间、大量的资源以及无数的资金做出了一个完全没有任何用处的新产品，你怎么可能会告诉这个经理他没有失败呢？这个项目确实失败了，公司也浪费了大量的时间和金钱，而且更糟糕的是，所有人都知道了这件事。这难道不就是失败的定义吗？你怎么可能会认为这是一项小小的成功呢？公司在花费了宝贵的金钱、时间和资源后又收获了些什么呢？
如果你从传统的投资回报率（ROI）角度来看这件事，那么企业什么也没有得到。但是如果你把目标从业务的增长转向学习上的成长，那么从这次失败中可以获得很多的东西。每一次一个项目的失败，你依然会从中获取到一定的价值，这个价值就是你的经理和他的团队在这个过程中所学到的东西。如果创新团队能分析他们做过的一切，然后带着所学到的关于客户、市场、产品以及流程等方面的关键内容回到他们的同事那里，那么这就不是一次失败。这实际上才是真正向前迈出了一步。
通常来讲，从上一次的失败中所获得的数据和对问题的深刻理解将会导致下一次的根本性突破。你的团队需要做的就是不断地将他们学到的所有东西与公司其他部门的同事分享。如果客户不喜欢这个新产品的概念，他们就需要搞清楚原因。如果产品无法以一个合理的成本制造出来，他们就需要弄明白在这件产品上还有哪些是需要做出改变的。如果他们在一个考虑不周的想法上花费了太多的时间和金钱，那么他们就需要回顾原来的决策流程，并从中找出来到底在什么地方犯了错误。
越是重大的失败，你从中学到的也就越多。每向前一步，你都需要提醒你的团队，最重要的是他们能从错误中学到些什么。伟大的创新来自对问题的深刻理解，它们绝对不会就这样神秘地突然出现在你眼前，在真空中绝不会产生顿悟。学习的过程要比某一个项目的成功或者失败更为重要，你的团队需要密切地关注这个过程，并致力于将他们的发现用于培训你公司其他部门的成员。
推广这种形式的思考方式的一种简单做法是，要求你的团队每周都分享他们最新的失败案例，并向其他人解释，以他们的观点来看为什么会发生这样的事情。这样你就不再关注于失败这件事本身，转而更多地关注于获取知识的过程。你不能期望你的团队总会有问题的答案，甚至会有具体的经验教训用于分享。有时候只要能提出正确的问题就已经足够了，这个问题可能会在房间里的某个人身上引发创意的火花并导致神奇的顿悟。
当设定一个架构时，所有的学习过程都应该作为一个群体来完成，且关注的重点应该是针对业务的各个方面所提出的质询。下面是你的团队首先应该回答的一些问题：
•我们从中学到了些什么？
•这会引出什么样的想法？
•我们该搜集哪些数据？
•我们该如何来使用这些数据？
•我们能引入外部资源来帮助我们吗？
•公司里还有谁应该坐在这个房间里？
•为什么我们在这件事上花了这么多的时间？
•如果我们改变流程会发生什么？
•真正的价值在哪里？
•我们所学到的东西在其他组里有用吗？
•我们该如何来总结我们对于这个问题的关键性理解？
•我们该如何就这些问题与公司的其他部门进行沟通？
•如果我们沿着这条路继续走下去又会怎样？
•如果我们彻底改变现在的方向又会怎样？
•我们该如何来改善这个流程？
•还有些什么样的问题是我们没有问自己的？
失败会有很多种原因，但其中的绝大多数并不是你员工的错。你的员工通常来讲不太可能会故意去犯错，所以追究责任并不能解决任何问题，实际上反而会使问题恶化。在这种情况下，更好的做法是正确地辨识出问题到底出在哪里，然后再提出恰当的问题。让我们来看一看如下这些情形，并探究创新型企业又是如何来处理这些问题的。
1.某一个员工故意偏离了规定的流程或操作惯例。
•为什么那个员工没有遵守规则？
•从偏离规则中这个员工又希望获得些什么呢？
•企业可以做些什么来防止这样的事情再次发生呢？
按照对医院急症护理的研究，十个病人中有一个病人会因为医疗事故或者制度的缺失而死亡或受到伤害。山间医疗保健公司（Intermountain Healthcare）在犹他州和艾奥瓦州有23家医院，每当有一个医生偏离了医疗规范，山间医疗保健公司就会对这种偏离进行分析以寻找改善整个流程的机会。有时候这样的偏离产生了好的结果，此时这一数据就会被搜集起来并在所有的医生中进行分享，并最终推动了对现有职业规范的修改或产生新的职业规范。在新的职业规范被执行后，山间医疗保健公司将“社区获得性肺炎”的住院总死亡率降低了25%。
2.某一个员工不小心偏离了标准的规范和模式。
•员工没有注意到自己偏离了标准规范吗？为什么？
•这是不是一个常见的问题？
•要防止类似的事情再次发生，企业又能做些什么呢？
在1978年，当一架联合航空公司的班机即将抵达目的地时，飞行员注意到飞机的起落架没能放下来。为了避免一次硬着陆，他推迟了飞机的降落时间，并竭力去寻找是什么地方出了问题。由于飞行员过于急切地去解决起落架这个被他认为是极其关键的问题，他漏掉了一个更大的问题：飞机当时几乎已经没油了。当油箱空了以后，飞机也随之坠毁了。责怪这个飞行员很容易，但是人为的错误只是问题的一部分。联合航空公司意识到追究责任并不能解决任何问题。它需要做的是提出恰当的问题，并重新思考它的整个系统以确保这一类的事故不会再次发生。
3.某一个员工无法恰当地完成自己的本职工作。
•该员工是否有能力来完成他的工作？
•这个员工是否接受了恰当的培训？
•企业如何才能更好地挑选和培训员工？
•这个问题与工作环境有关吗？
•这是一个涉及与其他员工进行沟通或者合作的问题吗？
回顾当初数字用户线路第一次被推送给消费者的时候，一家大型的电信公司在为客户安装这项服务时遇到了大麻烦。它对客户的承诺中有75%不能实现，而且它还有超过12 000张订单不得不延期交付。客户极为愤怒，而客户代表却又根本无法处理汹涌而来的电话。公司的品牌、士气和声誉都受到了损害。是什么地方出了问题？是它的员工没有接受适当的培训吗？是他们缺乏相关的技能吗？是在整个流程中有什么问题吗？初期的试验性项目不是很顺利吗？
最后才发现，真正的原因是试验性项目没能真正地反应出现实中的情况。试验性项目是在一个有着良好教育、精通技术的消费者社区中进行的。这些消费者有最新的计算机，且电信公司还派出了专家服务代表来安装和提供支持。而在真实的世界中，其条件是截然不同的，正是这一点导致了整个流程的崩溃。只有当这家电信公司准确地找出了问题的根源，它才能着手解决这个问题。在整个过程中这家公司学到了非常有价值的一课。任何试验性项目都需要在真实的、非理想化的条件下进行，否则所获得的数据就完全没有任何意义。
4.一个有能力的员工遵循了规定的流程，但最终却无法解决问题。
•这个流程有错误吗？
•流程是不是不够完整？
•如何来改善这个流程？
在皮克斯动画工作室，无论什么时候出现这样的问题，公司里的每一个员工，无论他们在什么样的工作岗位上，都有权利来质疑整个流程并对事情该如何完成提出相应的建议。你可以获得额外的支持、开发新的工具并提出更新产品的相关要求。只要在最后能帮助改善整个流程并得到完美的结果，那么就没有什么事情是值得大惊小怪的。
5.某一个员工所接受的任务对他来讲实在是太难了，以至他无法可靠地完成该项任务。
•为什么这项任务如此困难？
•为了完成这项任务这个员工还缺乏哪些专业知识？
•能不能将该项任务分解成几个部分，这样它会不会更容易些？
•这项任务能不能外包给第三方？
当我在一家上市公司里帮忙运营手机游戏群时，我注意到在不同的手机上进行移动APPs的QA（质量保证）测试流程是非常复杂的，且有时还很难让人理解。其原因显然是需要测试的手机种类实在是太多了，另外软件问题所涉及的因素也实在是太多了，这对于任何一个QA测试人员来讲也确实是太令人无能为力了。我的团队为此给出的解决方案是将QA的工作拆散成几个部分，然后将其中不同的部分交给团队中不同的成员来完成。这样做的结果是QA测试的流程速度加快了，错误也更少了。
6.流程实在太复杂了，任何员工都无法根据这个流程来处理相关的问题。
•能不能对流程进行简化，使得对流程的管理可以更为简便？
•流程中的哪些部分是没有必要的？
•为了避免错误的再次出现，能不能重新设计这个流程？
•大多数的问题是由流程中的哪些部分所引起的？
在创始人空间,我们会举办很多活动，当活动很简单的时候不会出现任何问题，但如果我们想要举办一个更大规模、更为复杂的活动时，没有任何一个员工能够做到知晓活动的所有细节。解决方案是将整个流程拆散成几个部分，对于活动的每一个细节做出很详细的核查清单，然后再做一个核实的流程来确保所有部分都能准时顺利地到位。如果在活动开始的时候投影仪无法正常工作，或者啤酒还没有冻起来，那就实在是有些令人尴尬了。
7.由于不清楚在将来可能会发生些什么，员工因这种不确定性而做出的决定产生了不好的结果。
•是什么导致了这种不确定性？
•能不能减少或者消除这种不确定性？
•如何才能让员工更清楚地获悉将来会发生什么？
•企业是否能利用第三方的帮助来解决这个问题？
2008年金融危机，当红杉资本那份声名狼藉的“安息吧：美好的时光”（RIP: Good Times）PPT文档像野火一样在硅谷传播开来的时候，在“创始人空间”里，那些初创企业的员工们开始担心他们的未来。这是不是意味着他们会被裁员？我们的公司会不会关门大吉？他们是该去寻找一份新的工作呢，还是先完成眼前的这个项目？
我们的管理团队不得不投入很多的精力来降低焦虑和消除不确定性。我们尽了最大的努力来解释当时的情形并安抚他们恐惧的心理，但与此同时我们也在不断地强调实现发展目标的重要性。如果当时忽视了这个问题，那只会让事情变得更糟。
8.在测试一款新产品或一项新服务设想的实验过程中，你终于意识到这个设想是根本行不通的。
•我们能从这次实验中学到些什么？
•这次实验对于这款新产品或新的服务能告诉我们些什么？
•应该放弃还是修改这一款新产品或新的服务？
•能不能对这一款新产品或新的服务做出改变并产生好的结果？
当Venmo在2009年刚刚创立的时候，它的目标是让用户用短消息发送他们喜欢的乐队的名字，而用户就能得到一首可以在MP3播放的该乐队的歌。从这一尝试中它了解到这并不是什么大生意，它最初的设想是完全错误的。这时它开始提出一些自己都很难回答的问题：应该继续努力还是放弃这个想法？利用相同的架构，还能做出其他什么产品吗？这些问题使得它最终推出一个能简化朋友间互相支付的APP，这一次他们的想法成功了。PayPal在2012年收购了Venmo，现在它已经是世界上增长速度最快的支付应用APP之一，每个季度在它的平台上需要处理超过20亿美元的支付服务。
9.一次旨在获取知识或者数据的探索性实验失败了。
•这个实验为什么会失败？
•我们能不能设计一个新的、更好的实验？
•有没有其他的方式来获取数据或者相关的知识？
•我们能从这次实验中学到些什么？
在礼来公司，他们是这样处理此类失败的。他们通过举办“失败派对”来庆祝一项科学实验没有获得预期的结果。这种做法有助于消除因失败而带来的耻辱感，并将人们关注的焦点转移到这次实验是如何巧妙地进行的，以及人们能从中学到些什么上来。这也使得将科学家们重新分配到一些新的项目中变得更为容易。每个人都想有一场派对，所以失败并没有被刻意地延迟。他们会尽早，也尽可能多地举办这样的庆祝，从而为公司节省金钱和资源。
看一看那些走向失败的企业案例
创业是非常困难和痛苦的。我想我大概不会建议那些无法处理极端压力的人去创业。
纳瓦尔·拉维康特
“天使名单”的联合创始人
所有快乐的公司都很相似，但每家不快乐的公司都有其各自的原因。这句话是托尔斯泰说的吗？或者是唐纳德·特朗普说的？无论是谁说的都没有关系。这里的关键是与成功相比，我们可以从失败中学到更多的东西。失败越是引人注目，我们能学到的东西也就越多。所以接下来我会分析一些失败的初创企业的案例，看一看从每一个案例中我们都能学到些什么。
Homejoy
Homejoy是硅谷的宠儿。从表面上看，它的创意非常诱人，它就是家政服务行业中的“优步”。你需要有人来帮你做清洁吗？Homejoy可以在网上帮你做众筹，确保你会享有最好的体验，并且收费要比行业平均水平更低。它宣称可以通过有效的规模化来做到这一切。
这个创意的全球市场据估计约4 000亿美元，而且这家大胆的初创企业毫无压力地从顶尖风险投资公司那里融到了3 800万美元，参与投资的风险投资公司包括谷歌风投（Google Ventures）和贝宝的创始人马克斯·列夫琴（Max Levchin）。那么，什么地方出了问题呢？又怎么可能会出现问题呢？
如果你观察一下它的商业模式，事情就会变得清晰起来。在拿到了风险投资后，它开始尽全力进行快速扩张，所以它给出了优惠的交易条件，并对开发新用户的成本进行了补贴。想不想只花19美元就让你的家变得干干净净？Homejoy会以这个价格来帮你做好这件事，因为它相信客户的生命周期价值要超过进行促销所花的费用。
但在早期，这一商业模式的问题就已经显现出来了。它的客户没有足够的黏性，原因是服务质量很差。那些清洁工的服务质量大多低于普通的平均标准，而Homejoy又没有在人员审核上真正地把好关。Homejoy从一开始就没能弄明白的一件事是，好的家政服务人员要找到一份工作是很容易的。事实上，市场对他们的需求很大。口碑的传播是很快的，在他们从事这份工作一段时间后，他们往往不得不停止接受新的客户。因此他们为什么还要在Homejoy上登记注册并将他们辛苦挣来的钱与你分享呢？
所以Homejoy能够派遣的清洁工就只剩下一些新手和在工作上松散懒惰的人。新手根本就不知道他们该干些什么，而那些在工作上松垮且质量很差的人又根本不会得到用户的再次推荐。Homejoy当时过于专注扩张和进入新的市场，所以它从来就没能真正地思考该如何吸引更好的家政人员。其后果就是客户的怨声载道。所以你绝不应该去面对一个在市场的两个方向上均无法为你提供价值的企业。
尽管有着上面这些问题，Homejoy在当时却像野草一样地不断生长。它在6个月内扩张进入了30个城市，其中包括伦敦、巴黎和柏林。“每次你启动一个新的市场，你就好像在启动一家新的创业公司。”Homejoy当时的CEO阿多拉·常（Adora Cheung）这样说道。优步正在走向全球，为什么Homejoy就不行呢？这两者的区别是Homejoy的模式在当时已经崩溃了。
家庭清洁工和出租车司机是无法进行类比的。清洁工在工作结束后不会消失，好的家庭清洁工会和同一个客户维持很多年的关系，但Homejoy却要从中拿走25%的费用，因此那些清洁工为什么还要跪在你的面前，使用你的产品呢？很多最好的家庭清洁工确实会使用Homejoy的平台来寻找新的客户，但他们在找到客户后就会放弃这个平台，并在Homejoy的系统之外收取他们的报酬，他们把这称作平台的漏洞，而Homejoy未经周密考虑的收费架构对此则完全无能为力。
Homejoy之前的员工声称只有15%—20%的客户会在一个月内再次下单，Homejoy则声称在有些市场这个比例为30%—40%。无论是哪个数据都不足以阻止它在现金上的损失。到最后，用户数的减少、平台的漏洞、糟糕的服务以及快速的扩张混合在一起就成了一剂致命的毒药。公司在烧了数千万美元后却从未真正考虑该如何处理它在商业模式上的缺陷。这对于所有的创业者都是一个教训：你可以对商业模式创新进行实验，但是要确保事情做得合情合理。毕竟2加2并不等于10！
Cherry
特拉维斯·范德詹登（Travis VanderZanden）放弃了他在“社会化网络服务平台Yammer”的管理职位，在这个职位上他可以从股票期权中获得7位数的收益。他所放弃的是一大笔钱，但如果你有梦想，你就应该去追梦。他的梦想是用户只需要在手机上按一个按钮，他们的车子就能在一小时内被洗得干干净净。他甚至还开发出了一种专利方法可以不用水来洗车，因此在任何地方都可以完成洗车的服务。而更妙的是，美国洗车市场的容量是196.4亿美元。
范德詹登自己投了50万美元，随后又融到了450万美元，这笔风险投资是由一家著名的沙丘路风投公司“夏斯塔创投”（Shasta Ventures）领投。他有了一个很好的开始，但很快就不得不面对现实。有太多的事情范德詹登在一开始根本就没有考虑到。首先，每次洗车他的收费是30美元，这是一个很高的价格，尤其是在绝大多数免下车洗车店仅收费10美元甚至更少的情况下。但是他又必须收取这样高昂的费用，因为派遣一个人到客户的家或者办公室的成本是非常高的。不同于那些加油站的自动洗车店，它们几乎不需要任何劳动力成本。
第二个问题是人们并不需要经常地洗车。也许你对车有洁癖，会每周去洗一次，但我们大多数人可能一个月或者更久才会去洗一次车。在这一个月的时间里，一般来讲你至少会去加油站一次，而在那里洗车只要10美元或更少的费用。另外在那里洗车更加方便，你只要开车通过自动洗车机就行了，而不需要你调出Cherry（樱桃）这个APP，然后再预约洗车。
以上这两点就足以让范德詹登的肥皂泡破灭了。令人痛心的是他最后不得不关闭他的初创企业。如果他能花更多的时间与一线客户进行交流，我们可能已经告诉了他30美元太贵了。
Rewinery
Rewinery是由两个巴西人创立的，他们的名字分别是乔安娜·科利尔（Joana Kollier）和保罗·勒纳（Paulo Lerner）。Rewinery的使命是让你无论在家中、酒店、公园或其他任何地方都能享受到醉人的红酒。你只需要按一个按钮，在一个小时以内一瓶红酒就会出现在你的眼前。他们所提供的有些红酒价格低至5美元，这已经足以与当地的杂货店和工厂直销店竞争了，而其他极其优质的红酒也依然有折扣。那么为什么这家令人耳目一新的初创企业还是失败了呢？
我相信我们大多数人并不会如想象中的那样经常购买红酒。我自己就不常买红酒，而当我确实想要红酒时，我通常会先买一瓶来品尝一下，如果我确实喜欢这种酒，我就会回去买上一整箱，这样就足够我喝上一段时间了。至于那些真正的红酒鉴赏家，他们家里总会存有大量的红酒，很少会出现短缺的情况，因此他们不会需要这样的服务。另外他们对于喝什么红酒是极为挑剔的，价格并不是他们考虑的主要因素，寻找到另一瓶好的红酒才是最重要的事。
至于对我们这些非鉴赏家来讲，价格则会更加敏感。在当地的零售店如BevMo里，你会有足够的讨价还价的余地。Rewinery的问题是按需快递红酒的费用会很高，因此如果以低端市场为主，它将没有任何的利润，而高端市场又不需要它的服务。这就使得它根本没有生意可做。再见吧，Rewinery！这家企业永远也无法起飞了。
Icecream.io
Icecream.io是冰淇淋行业的优步，为什么它最终会融化消失了呢？因为这是一个很愚蠢的主意。有时候到现实中去检验一下创意的可行性还是很值得的。在你真正开始潜心投入一个新的项目之前，还请询问一下你所信任的人，让他们能诚实地告诉你，这是否是一个好的创意。
Turntable.fm
比利·查森（Billy Chasen）和塞思·戈尔茨坦（Seth Goldstein）在2010年推出了Stickybits，在这款移动APP中，各种品牌可以将二维码放在它们的产品上，用户通过扫描二维码赢得奖励。这个创意非常引人注目，他们很快就融到了7位数的资金并吸引了媒体的注意。但它最终却没能起飞。用户对此似乎并不关心，所以查森和戈尔茨坦将公司转向了另一个完全不同的方向。受他们对音乐的热爱的启发，他们推出了Turntable.fm（转盘），这是一个以音乐作为社交媒介的服务网站，在这个网站上，所有的用户可以用自己的化身相互交流，而虚拟DJ（唱片骑师）在一旁为用户播放各种音乐。
在最开始的三个月内，Turntable.fm吸引了超过360 000的用户并从一些大牌风险投资公司以及音乐界的名人那里融到了700万美元，其中的大牌投资公司包括First Round Capital、Polaris Venture Partners、Lowercase Ventures。而音乐界的名人则包括阿什顿·库彻（Ashton Kutcher）、吉米·法伦（Jimmy Fallon）、嘎嘎小姐（Lady Gaga）、坎耶·维斯特（Kanye West）、特洛伊·卡特（Troy Carter）和盖·奥西瑞（Guy Oseary）。媒体狂热地宣传着他们的商业概念，并将其称为在线音乐的“下一个大事件”，以及对潘多拉音乐盒的真正威胁。
可悲的是，开局的疯狂并不一定意味着结局的完美。在初始的喧嚣后，用户开始感觉到厌倦，并且逐渐转向了其他的网站。其根本性的缺陷是Turntable.fm没有为客户提供足够的价值。它很新奇，但它并不是那种用户会持续使用的产品。
这个平台的利用系数偏低，而在虚拟环境中与其他用户的化身进行聊天没有带来足够的黏性。它并不是一个精心制作的游戏或电影。另外，人们还并不习惯在一个虚拟的空间中听音乐。对我们中的大多数人来讲，音乐只是一种“背景”体验。我们会在开车时、锻炼时和工作中倾听音乐，但不会花大量的时间来讨论和从事与音乐本身相关的事情，这并不是一种很常见的社会行为，何况它还需要用户投入全部精力。“人们在几周后就会感到厌倦，”查森承认道，“Turntable.fm耗费了人们太多的时间。这几乎像一个游戏，因此在工作中你很难会想到去使用这个平台。”
尼尔·埃亚尔（Nir Eyal）是一个“习惯设计”的研究人员，他相信当用户感知到了某件产品的用途并经常使用该产品时，他使用该项产品的习惯就建立了起来。Spotify和潘多拉音乐盒能做到这一点是因为，无论我们在什么地方，它们均允许用户很容易地接触到一个庞大的可供选择的音乐库，而Turntable.fm只有很少的用途以及娱乐价值。
这个故事所包含的寓意是，即便嘎嘎小姐和硅谷早期的超级天使投资人克里斯·萨卡（Chris Sacca）两个人同时喜欢上了你，也并不意味着你一定就能做出些什么来。如果你不能留住客户，那么这个世界对于你的万千宠爱、你手上的大把金钱以及你早期的成功经历都无法拯救你。新奇的事物在最初的几个月里常常能冲向巅峰，但也因此会很快地衰退下来，因为它们往往无法为客户提供任何持久的价值。有些企业也许能跳起来，但能真正飞翔在空中才是最为艰难的事。
Theranos
在你的技术被验证确实可行之前就对外宣布你已经成功，这可能很有诱惑力，但绝对不要犯下这样的错误。Theranos那个毫无经验的创始人就干了这样的傻事。作为一个斯坦福大学的毕业生，她在19岁时就创立了这家公司，该公司是基于一个极有吸引力的基本构想而建立起来的，即只用一滴血来进行医疗诊断检测，整个过程不但毫无痛苦还非常便宜。
很多硅谷的顶级风险投资公司为她的故事所倾倒，并将这家不成熟的初创企业的估值一路推送到了90亿美元。这里一个肮脏的小秘密是Theranos将大多数的检测外包给了第三方，而结果却并不像其所宣称的那样光彩夺目。可悲的是，沃尔格林公司据说在还没有实际验证Theranos专有的“爱迪生手指针扎检测技术”之前，就已经在亚利桑那州和加利福尼亚州的41所“福利中心”部署了相关的产品。
直到食品药品监督管理局采取了严厉的措施，称“纳米囊”是一种“未经验证的医用设备”时，人们才对此予以关注。Theranos卷入了诉讼的旋涡而且还可能面临潜在的犯罪指控，这对所有的股东和创始人都不是什么好事。因此请记住，调整企业的发展方向并不是什么犯罪行为，在硅谷则更是如此，但误导投资人以及公众就涉及了犯罪。这种行为会让你坐牢，至少会损毁你的声誉。如果你的技术无法像你所承诺的那样可以行得通，你只需承认这一事实就可以了，你还可以延迟产品的发布并寻找其他新选项，但绝对不要去做Theranos那样的蠢事。
e租宝
在中国，P2P借贷企业引发了非常严重的问题。e租宝在当时是金融科技领域的宠儿之一，但它却编造了一个类似76亿美元的庞氏骗局。它向接近100万投资人所提供的投资产品绝大部分都是子虚乌有的，随后它又大肆地挥霍这些投资款以用于购买礼品和发放工资，同时掩盖犯罪证据。
最终政府逮捕了21个人，并实施了新的法规以规范这个行业。这里的教训是，无论多么有诱惑力，绝对不要编造事实。有创意的产品是一回事，但有创意的会计记账方式则完全是另一种性质的事了。你们应该将对于未来的愿景落实在某种形式的现实之上，一旦发现目前的设想行不通，就应该停下来并坦诚地公之于众。这样做不但是一件正确的事，而且也是一件很聪明的事。
Quirky
Quirky是一系列因错误而导致悲剧的又一案例。我本人非常喜欢Quirky这家初创企业。当我第一次听到这家充满生机的小公司时，我就爱上了它的商业概念，我真的希望这个概念是由我提出来的。它赋予了那些个人发明家将梦中的创意带到现实中的机会，并帮助他们通过协同努力把自己的发明推向市场。在这个概念中最迷人的地方是，任何人都可以参与其中并贡献自己的才能，而且参与者还可以对最佳创意进行投票。Quirky将会承担起其中最困难的工作并向所有的关键参与者提供产品的专利使用费。
Quirky抓住了全球发明家和业余爱好者的想象力。风险资本对此也像是发了疯一样，对这家初创企业投入了1.85亿美元。他们的投资人包括所有投资界的明星，比如安德森·霍洛维茨风险投资公司、凯鹏华盈、Lowercase Ventures、RRE风投和GE风投。而媒体也把这家企业当成了某种时尚加以报道。Quirky的创始人本·考夫曼（Ben Kaufman）出现在了圣丹斯学院的一部纪录短片Leno上，并且还出现在了美国几乎所有的技术和商业出版物上。
随后各种创意像雪崩一样地涌入Quirky，所有创意都来自一些野心勃勃的发明人，在这些创意中就有专为宠物狗设计的脚踏式自动饮水机、装饰性的糕点顶部模具以及智能存钱罐和相应的移动APP。这里的规则是，由网上社区投票选出最佳的创意，而Quirky则负责从专利到市场营销和分销等所有其他事情。Quirky因为那些简单和富有独创性的发明而获得了早期的成功，这些发明包括阿罗斯智能空调、Pivot Power可弯曲接线板、灵光智能闹钟以及Cordies桌上理线器。
在仅仅6年的时间里，Quirky就向市场推出了超过400款不同创意的产品。在其资金和资源的支持下，Quirky成功地让它的产品进入了全美各地主要的零售店铺，并同时在网上进行销售。有那么多的事情要做，还有那么多的产品，Quirky又怎么会失败呢？
理由很简单：它想做的事情实在是太多了。如果你观察一下绝大多数成功的企业，特别是成功的初创企业，你会发现，它们都仅专注于某一个很窄的领域。苹果公司在进行自我改造时并没有推出100项产品，最开始苹果只推出了iPod，且只有在iPod成功后它才推出了iPhone。其他，如美国运动相机厂商GoPro仅仅只有英雄系列运动摄像机，Nest则专注于它的自动温控器，而Fitbit正竭尽全力地推动其可穿戴式运动追踪器。
而另一方面Quirky却整天忙于推出各种不同的产品，这使得它根本无法专注于其中任何一件产品并使其能脱颖而出。它的阿罗斯智能空调有这样的潜力，但公司却从未真正花力气来寻找产品的瑕疵并使其变得更加完美，而要开发出一款突破性的产品需要进行多次的迭代并注重产品的细节。另外，Quirky的很多产品在推向市场时从未想到过要来一次全垒打，它们更像是稳固的一垒安打或二垒安打。在橡皮筋上装上钩子是个不错的主意，但这种产品绝对不可能成为下一个10亿美元的生意。
成功的初创企业往往专注于大的机会，而不是数量众多的小机会。即便众多细小的成功能叠加在一起，这种叠加也几乎肯定无法与一次大的成功相提并论，更何况每一次细小的成功还会消耗大量的时间和资源。Quirky陷入了一个不断烧钱的怪圈，却没能真正推出一款可以引起轰动的产品来抵消其不断升高的成本。在你的产品结构中添加更多的产品并不会为你带来更多的好处，事实上这样的做法反而会对你有害。所以这一战略性的错误就像滚雪球一样越来越大，使Quirky在其公司发展的早期就逐渐地被压垮了。
换句话说，你铺开的面越宽并不一定意味着你成功的可能性也越大。你应该做的是，选择一个确定的方向，并确保在这个方向上你有充足的资源能让你的企业真正飞起来。如果你想让一头笨重的大象向上脱离地面，那么你就需要集中资源在其重心的部位施加一个向上的推力。
Useractive
在结束这个小节之前我给你们讲一个我始终铭记在心的故事。斯科特·格雷（Scott Gray）是一个连续创业者，也是“创始人空间”最具特色的讲师之一，他用一种最不讨巧的方式，即通过犯错学到了他所有创业过程中的经验和教训。斯科特所犯下的最令他痛苦的错误发生在他的第一次创业经历中。
在那个时候，斯科特还在伊利诺伊大学香槟分校读书。这所大学作为教育科技以及互联网发展的主要推动者曾有一段极为辉煌的历史。PLATO系统是世界上利用计算机开展教育的第一次尝试；Telnet是通过互联网来控制服务器的第一种方法；Mosaic是世界上第一个网络浏览器，而所有这一切都是在这所大学里被开发出来的。
Useractive作为一家企业，是微积分与软件Mathematica“教师链接项目”的一个副产品。当时斯科特和他的妻子特里西娅设计并建立了一套系统，这套系统允许学生可以通过一个网络浏览器来创建计算机程序。同时他们还开发了一个在线计算机程序设计课程和一个定制化的学习管理系统。所有这些就是Useractive的原型。
在从原来的项目中正式独立出来以后，Useractive开始赚钱并且获得了持续而稳定的增长。斯科特在这时犯了一个极其糟糕的错误。他注意到他的一些竞争对手获得了大笔融资并开始扩张业务规模。由于担心无法与这样的对手相抗衡，他决定走出去寻找风险资本的帮助。没过多久，当地的一家风险投资公司给了他一个很明确的报价。唯一可能对他不利的条件是投资方有权派遣一个有经验的CEO来掌管全局。
这对于他们这些创始人而言还是很合理的，他们中并没有人有足够的经验可以让公司快速成长起来。但蜜月期并没有持续很长时间。按照斯科特的说法，那个CEO的大部分时间都花在了销售预测建模上，却没有真正花力气去销售任何产品。而与此同时，他还在公司里增加了4倍的工作人员。
随着公司烧钱速度的逐步升级，他们与CEO的关系的紧张程度也在不断上升。令事情更加糟糕的是，正当Useractive即将与埃森哲咨询公司签署一项价值200万美元的协议时，他们的CEO很不小心地就对方首席咨询师的乳房发出了一些充满性别歧视的评论。显然，他并没有意识到这位首席咨询师也在邮件发送的一长串名单之中。这笔交易也因此泡汤了。
随着公司费用的增长超过了销售收入，Useractive不得不回到那家风险投资公司以争取更多的资金投入。斯科特试图说服投资人解雇那个CEO，但他们拒绝了。唯一剩下的其他选项是不再引入资金，然后把那个CEO踢出去。创始人在当时还依然有能力做到这一点，斯科特和特里西娅强烈地感到这应该是他们最好的选择，但不幸的是，这样做意味着要裁减75%的员工，而对此其他联合创始人感到无法接受。因此他们最后还是接受了那家风险投资公司的钱并留下了那个CEO。
一年以后他们烧完了第二轮融资并再一次回到了原点，这一次斯科特不打算就这样坐以待毙了。他已经和欧莱礼媒体公司（O'Reilly Media）形成了一种特殊的关系，欧莱礼媒体公司既是一家出版商也是教育课程的供应商。欧莱礼媒体现在已经是Useractive营业收入的主要来源。斯科特想方设法地拿到了欧莱礼媒体公司对Useractive的一个收购要约，他把这个要约直接带到了投资人的面前，但前提条件是：解雇那个CEO。在看到已经没有任何选择余地的情况下，那家风险投资公司同意了这个条件，斯科特终于把Useractive拿了回来。
但哪怕已经走到了这一步，事情也并没有像他所计划的那样一帆风顺。按照斯科特的说法，他们公司的律师是那个CEO最好的朋友，他还在不断地拖着公司的后腿。6个月之后，斯科特无奈向伊利诺斯律师协会进行了举报，在那个律师对所发生的事情做出补救以前，协会临时吊销了他的律师执照。三天后，所有收购合约的文档就全部到位了。
最后，收购得以顺利完成，所有事情又再次走上了正轨。斯科特和他的团队让他们的梦想活了下来：Useractive现在已经是欧莱礼媒体公司的一部分，而且还会有一个光明的未来。只是在这里还有另一个问题，在完成收购交易所花的6个月时间里，欧莱礼媒体进行了企业架构的重组，而刚刚完成收购的Useractive因为没有预算而不得不全靠他们自己了，但这又是另一个故事了。
从这个故事中所获得的教训是，如果你的团队出了问题，那么无论你的企业有多少创意，最终都将无济于事。选择投资人就像结婚一样，你一定要确信你能忍受你的配偶，因为离婚永远不是一件容易的事。
避免那些非常聪明的人阻挡你前进
一个马上就能强力执行的好计划，要比一个下周才能到手的完美计划好很多。
乔治·S.巴顿将军
美国军队指挥官
任何企业的创新团队都会遇到各种路障，以及无法轻易绕开的阻碍。也许你的市场部会这样说，“你看，我们也很想帮忙，但我们现在正忙于全年最重要的市场活动。你们过些时间再来吧”。当你的创新团队再次找到市场部的时候，他们可能会拒绝承诺提供足够的资源甚至还可能会拖后腿。在这个节点上，你的创新团队实际上被卡住了，他们已经无法继续向前。那么你又该如何来处理这样的情况呢？
对此你实际上有很多可能的解决方案。你可以从市场部抽调一些人安排他们进入创新团队，或者允许你的创新团队雇用外部咨询公司和市场开发公司。但问题是这一类解决方法会让你的市场部感到不安，你的市场部经理可能并不想让公司的品牌被第三方使用，他们也许还想对整个过程保留一定的控制权。但如果他们不愿意为你的创新团队承诺提供足够的资源，那么他们就应该放弃控制权。但这绝不是件容易的事，也不会是件皆大欢喜的事。在这件事情上肯定会引发一些企业内部的政治斗争，当经理们看到他们的领域被侵犯、权利被削弱时，他们就会非常的不安。
我曾经为一家大型上市公司工作，也因此得以见识了政治在企业中所扮演的角色。公司的市场部当时沉迷于保护和控制企业的品牌以及与媒体的所有沟通，而我所在的团队当时只是想要走得更快些。我们的办公室和公司总部并不在一起，我们当时正在开发移动应用，包括游戏和媒体应用。这是一个竞争非常激烈、瞬息万变的市场，所以我们必须尽可能快地让我们的产品走向市场，并且还需要用主动出击的方式来进行市场推广，实际上我们的竞争对手也是这样做的。因此，我们需要市场部的支持，这就不可避免地与他们产生了紧张关系。
平心而论，市场部确实有一定的道理。我们是一些牛仔，我们所有人在加入这家公司前都是一些初创企业的员工，我们已经习惯于按照自己的方式做事。所以很自然，有些高管担心我们可能会对媒体说些什么，而我们所说的事情有可能会影响到公司的股价或者打乱公司CEO的计划。另外还有一些法律问题需要考虑，这毕竟是一家上市公司，我们所说的东西可能会构成股东起诉公司的基础。企业对市场部和公共关系部进行严格的控制不是没有道理的。
对我们进行严格的约束是可以理解的，但这样做对我们这个小组确实造成了不少困难。公司要求我们在每件事情上都需要预先申请获得批准，这其中就包括从APP的名字一直到市场物料、公司徽标的使用、每一次的新闻发布会以及我们能够对记者说的话。在有这么多约束的情况下，我们又怎么能和那些紧追我们脚步的数千家初创企业竞争呢？我们又如何在创新产品上承担必要的风险呢？我们又如何能期望在移动平台上将各种可能性推演到极致呢？我们当时的感受就好像当我们进行一场百米冲刺时自己的脚腕上却捆上了铁链和铁球。
最终，我们最雄心勃勃的、最具创新的项目——一个社交约会的APP未能正式发布。他们否决该项目的理由是他们不喜欢那个名字，并且他们还认为这个项目过于性感了。这个项目和Tinder很类似，但它出现在iPhone上市之前，当时还处在功能性手机的时代。我们永远也不会知道这个项目是否会成功，当时如果我们能够被允许进行一些尝试那就太好了，我们就可以从中学到很多东西并开发其他创新产品。但由于企业内部政治斗争的结果，几个关键岗位的主管和我离开了这家公司并创建了我们自己的创业公司。我以前的这家公司不但损失了我们这个创新项目,而且还失去了一些最具冲劲且坚定不移的员工。
那么你又如何避免犯下这样的错误呢？首先，你需要向公司内的每一个部门和每一个员工清楚地表明，你的创新团队是截然不同的，他们没有必要遵守和其他人一样的规则。如果有任何部门无法提供帮助，他们完全可以去其他地方寻求帮助。他们可以雇用公司外面的人才、寻找第三方公司，甚至还可以和竞争对手展开合作。换句话讲，他们应该被允许去做任何他们想做的事情，而无论那会付出什么样的代价。
创新团队应该被看作是在一家企业内部的、进行独立自治的创业型企业。如果他们明天需要一台电脑，那他们完全没有必要去走一个很长的采购流程。他们应该可以直接拿出自己的信用卡，并立刻在网上买下那台电脑。如果他们需要在下个月就准备好原型机，他们应该被允许绕过设计工程部。如果你的下属工厂还没有准备好接受小批量的订单，那么他们还应该可以自主地去雇用任何可以做到准时交货且价格最优的人来做这件事。
关系生存或死亡的8条规则
图5–3 疏通路径
这里是能够帮助你疏通路径的8条简单的规则。这其中包括一些我已经在前面几章中与你们分享的想法和观点。
1. 将创新放在优先的位置
围绕特定的任务创造出一种紧张的氛围，这样每个人都知道这是一件非常重要的事情，你要么搭上这辆创新的列车，要么就别挡道。
2. 构建联盟
在现有各业务部门的经理们与创新团队成员之间建立起伙伴关系。如果你想在全公司的范围内收获创新的成果，你就不能将创新团队的成员与企业的其他部门完全隔离开来，每个人都应该参与进来。为此，你可以把创新项目的归属权和相应的荣誉与各业务部门的主要负责人进行分享。
3. 构建愿景
没有一个关于全新未来的愿景，那么你的团队就没有了为之努力的目标。愿景必须清晰明了且令人信服，只有这样你才能围绕着这个愿景建立起你的任务和使命，并启动任何必要的战略举措。
4. 招募志愿者
你会很惊讶地发现，尽管有些人并没有获得相应的报酬，但他们还是会做出非常出色的成果。志愿者往往能与核心创新团队一样做出贡献。最好的志愿者往往来自你公司的内部，他们愿意这样做是因为他们相信你的愿景和使命。这一愿景就是企业的未来，他们希望在这一愿景实现的过程中成为参与者。你应该为这些志愿者开辟出一条与创新团队一起工作的路径，帮助你的创新团队成员绕过路障，找到额外的资源，并解决相应的问题。
5. 建立新的路径
大企业有严格的管理流程和清晰的上下级关系并不是没有理由的。公司管理层的工作就是使企业核心业务部门的业绩表现最优化，他们绝不会为了一个很小的、未经验证的项目而损害公司数百万或数十亿美元的营业收入，也因此他们肯定会逼迫创新团队遵循企业固定的流程。你必须授权你的创新团队可以自行寻找其他的途径来达成他们的目标。他们必须要有能力闯出一条新路、选择捷径并穿越禁区，否则企业运转的齿轮只会把他们碾得粉碎。
6. 设定现实的目标
创新将会是一个漫长、曲折和痛苦的旅程。想要成功地走到终点，你必须让你的团队在整个旅途中设立一系列的里程碑，你可以用这些里程碑来衡量你的创新进展并分享过程中的教训。让你的团队做一些短距离的冲刺、提出一些设想并进行实际的检验。每到达一个里程碑，你的团队应该与公司内所有关键部门的主管分享他们的发现。每一次成功和失败都应该被视作一次集体学习的机会，并加以庆贺。
7. 不要放弃
有些倡议在刚开始的时候会得到积极响应，但几个月之后往往就没有了后劲，因为大多数业务部门的主管在回去后依然会按照通常的方式来处理他们的业务。那些创新者也许会喋喋不休地提醒大家，但如果没有管理层在背后的支持，他们就会被排斥在一边然后被人彻底地遗忘，或者再次退回到现有项目中。请绝对不要让这样的事情发生。从CEO一直到最底层的员工，每个人都必须参与创新的整个过程。
8. 拥抱变化
所有上面这些原则需要你对你的企业做出根本性的变革。如果你想让你的愿景能真正地飞起来，那么你就需要准备好去推翻企业长期以来的传统，重写那些早已经固定下来的流程，并在这个过程让很多人寝食难安。这就是创新这个游戏的本质。
内部创业的精神
有些大企业将这8条原则进行了实际应用。万事达信用卡公司有超过10 000名员工和95亿美元的年营业收入，在它所推出的孵化平台——万事达卡实验室上，它已经孵化了一些像ShopThis这样的创业计划。ShopThis是一个能够让消费者直接从一本数字杂志的页面上购买产品的平台。ShopThis在刚开始时只是一支9人的团队，他们被告知如果项目有可能失败，那失败最好尽快发生。“这就像是一家初创企业。”菲利普·霍诺维奇这样说道。他是一个25岁的小伙子，从学校毕业后就加入了万事达信用卡公司。ShopThis只是由万事达信用卡公司所推出的数十家微型公司中的一家。万事达信用卡公司期望通过这些微型企业来帮助重构商业和支付的未来。
万事达信用卡公司还与惠而浦公司合作推出了一款智能手机APP，这个APP可以让用户进行支付并远程监控在自助洗衣店内正在清洗的衣服的状况，所以你没有必要坐在那里等候衣服洗完。通常来讲像这一类的新项目想要获得批准需要好几周的时间。但是，通过疏通路径，这款APP在不到一周的时间里就完成了从构想到批准的整个流程。
万事达信用卡公司并没有在推出万事达卡实验室之后就止步不前。它在全公司范围内开展了创业竞赛，并对脱颖而出的顶尖内部创业团队给予了最高25万美元的奖励，通过这样的形式他们把万事达卡实验室又向上拉升了一个层次。“这不仅仅是金钱上的奖励，”万事达卡首席创新官加里·里昂（Garry Lyons）这样说道，“这是在鼓励我们的员工去做一些有意思的事情，而且在这个过程中他们还可以获得公司的品牌商誉以及网络资源的支持。这就像是在我们的围墙内建立起他们自己的公司。”
万事达信用卡公司和惠而浦公司并不孤单，美国运通、可口可乐、通用电气、大都会人寿保险、亿滋国际、泰科国际、IBM和思科，所有这些企业都在疏通它们的产品渠道并给予内部创业者一次尝试的机会。和之前的做法不同的是，他们并没有简单地寻求从母公司中剥离出一家新的实体。他们的目标是将内部创业的精神注入企业的方方面面，不但去感染那些只有二十几岁的年轻人，而且还要影响那些经验丰富的经理们以及古老传统的卫道者。
例如，通用电气已经资助了超过500个由员工发起的项目，并且尝试在90天的短期冲刺中让团队去落实和开发这些项目。当项目失败时，经理们就可以从中获得教训并重新开始。约翰娜·韦灵顿（Johanna Wellington）是通用电气的一个研究机构的负责人，她就碰到了这样一个项目，该项目试图将固体氧化物燃料电池商业化，这个项目如果能成功就可以将天然气转换为电力。“我们拥有和初创企业一样的灵活性，”韦灵顿说道，“而这个项目从长远来看可能会对我们的盈亏底线产生巨大的影响。”
奇普·布兰肯希普（Chip Blankenship）是GE家电的CEO，他对他的内部团队发出了这样的挑战：“你们将对客户所能看到的每一部分做出改变。你们不会有很多的钱，你们的团队会很小。在三个月之后你们就要提交原型产品，在11个月或者12个月后你们必须拿出可批量生产的产品。”他这样做的目的是让这支团队的运作就好像是在巨人体内的一家精益初创企业。到目前为止其成果让人印象非常深刻。GE家电的产品开发成本下降了50%，团队的行动速度要比之前快了一倍，而他们的销售额翻倍增长。
GE还雇用了超过500个教练来培训它的高级主管去承担风险、拥抱失败，并且像一个创业者那样进行思考。他们甚至将核心雇员送入内部创业团队中与他们一起工作并观察这个企业内的另一半是如何存活下来的。泰科国际也将教育放在了首位。它邀请了著名的创业者和风险投资人给他们内部团队授课。在可口可乐公司，员工和外部创业者合作来开发新的产品和服务。其中的一个例子是Wonolo，这是一家用优步模式来为企业提供临时雇员的平台，和Wonolo的合作使得各家商店均能按需求对可口可乐系列产品及时补货。“这是一种新的工作方式，最终所有的大型企业都会采用这种方式。”可口可乐公司的创新副总裁戴维·巴特勒（David Butler）这样说道。
如果那些大企业想招聘和留下最好的人才，它们就必须做出改变。当你去问“零零后”这一代人，他们中的绝大多数会回答说他们更愿意为一家初创企业工作。他们渴望自由，以及从一无所有到创造出某件新的东西时所伴随着的挑战和责任。万事达卡公司已经接受了这一挑战，并且以令人眼花缭乱的速度招聘最年轻的这一代人。现在万事达卡公司年轻员工的人数已经占公司所有雇员总数的38%，而在2010年这个数值还只有10%。
有一件事是绝大多数大企业无法做到的，那就是获得股权。运营一个纯粹的内部创业计划，没有人会在最后成为一个亿万富翁。这就是为什么像思科系统公司这样的企业正在试验“内部孵化”模式。利用这种模式它们可以获得最好的创意，并像一家风险投资公司那样对项目进行投资，然后把这个项目从公司中剥离出来，让它完全依靠自己的力量到市场上拼搏。如果某个项目在市场上真正成长起来了，那么公司就有权在将来把他们再次收购回来。这种做法能够把内部创业者转变成为普通的创业者，并给予他们真正的创业企业所具有的自由和组织架构。但这样做企业也需要准备好面对因捅破了一个嫉妒的马蜂窝而需要承担的风险，因为并不是每一个员工都会有机会参与这样的项目。
不要在负面评价和言论面前妥协
在真正走出这一步之前，还是请谨慎一些。在一家组织架构完善的大型企业中突然冒出一大群刚刚毕业的学生，他们就像是独立的初创企业的创始人那样在你的企业中到处转悠，这听起来好像很不错。但是，每当有人试图改变现状时——特别是如果那个人只不过是一个有些自以为是的、拿了MBA学位的二十几岁的年轻人时，企业内就会涌现出一大波负面的言论和评价。对此，你必须小心谨慎，因为那些看上去更多像是被激怒和有些嫉妒的人可能是你企业中的高级经理。
人天生就有一种领地意识并且希望对自己领域内的事物具有一定的控制权。我们大多数人最不想看到的就是一个外来者，特别是年轻人，在我们面前做出改变、提出要求，并且搞乱我们早就仔细准备好的计划。但这正是你的创新团队将要去做的事情，因为初创企业要做的就是这样的事情。
在很多企业里对变化的抵制是如此强烈以至他们完全麻木了。按照科特国际公司的说法，这就是为什么70%新的、大规模的战略计划无法达成目标。创新计划又是所有改变中最具威胁的，因为创新计划通常所建议的都是某种彻底的变革。哪怕仅有一丝机会，在你的企业中自然生成的抗体就会乘虚而入来消灭这些带来变革的因素，因为他们将这些变革的因素视作具有传染性的细菌，所以必须在它们能够扩散之前予以清除。
有很多种方法可以防止这种情况出现，我们会在后面对此予以细致地阐述，但这里让我们从最为基本的东西入手：从人的消极情绪开始。你首先需要面对的是你的人会如何看待改变本身。改变可以被看作正面的，也可以是负面的。这就像你用什么样的方式来描述只有半杯牛奶的杯子，你可以说杯子有一半是满的，也可以说杯子有一半是空的。但在你的企业里不应该有说“这杯子一半是空着”的人。每个人都应该知道悲观情绪会扼杀创新，而企业绝不应该容忍这样的情绪。
与任何其他东西相比较，消极的态度和情绪更擅长扼杀创新团队的生命力。你的第一步是要让整个公司都意识到哪些语言会扼杀企业的进步，并明确要求你的员工必须注意他们的日常表达方式。这里有一些需要尽可能回避的语句，当然你还可以列出更多类似的表达形式。
•这是不可能的。
•我们不能这样做。
•这想法太蠢了。
•我们正有事忙着呢。
•我们没有时间。
•这违反了我们的政策。
•你肯定是在开玩笑。
•这太荒谬了。
•我们没有预算。
•这不符合规定。
•这不是他们想要找的东西。
•这东西永远也不会得到批准。
•你这是在胡思乱想。
•这不是我们的责任。
•这样做我们永远也无法赚钱。
•在我们这里事情不是这样干的。
在历史上绝不缺乏各种“摇头族”的事例，实际上在“摇头族”中有很多人都是聪明人，只不过他们没能看到事物的全貌。无论你自认为有多么的聪明，永远也不要自以为你能够预测未来。如果下面这些人都无法预见下一波社会变革的海啸，那么你也同样无法做到：
•托马斯·爱迪生曾有一句名言：“留声机没有任何商业价值。”
•诺贝尔物理学奖获得者罗伯特·米利肯（Robert Milliken）曾说过：“人类绝无可能有能力来释放原子的力量。”
•西部联盟电报公司（Western Union）的总裁威廉·奥顿（William Orton）曾这样说：“这种‘电话’有着太多的缺点，不太可能被真的当作一种正式的通信工具。”
•华纳兄弟影片公司的创始人哈里·华纳（Harry Warner）曾大声地宣称：“谁又会想听演员说话呢？”
•20世纪福克斯公司的联合创始人达里尔·扎纳克（Darryl Zanuck）曾这样说过，“6个月之后，电视机将不得不从它已经进入的市场中退出，因为人们会很快厌倦每个晚上都盯着看一个木板箱”。
•IBM董事会主席托马斯·沃森（Thomas Watson）曾这样评论道，“整个世界只需要5台计算机就足够了”。
•数字设备公司（Digital Equipment Company）总裁肯·奥尔森（Ken Olsen）这样说过，“没有理由会有人想在家里拥有一台计算机”。
•以太网的共同发明人罗伯特·梅特卡夫曾说，“我预测互联网会很快成为引人注目的超级巨星，但是到1996年互联网就会发生灾难性的崩溃”。
•克利福德·斯托尔（Clifford Stoll）是一个作家和计算机极客，他曾这样说道：“事实上没有什么在线的数据库能取代每天的报纸，没有一张光盘能取代一个有能力的教师，没有什么计算机网络能改变政府工作的方式。”
•微软CEO史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）曾说过，“iPhone没有任何机会获得可观的市场份额”。
•YouTube的联合创始人陈士骏曾对他公司的长期生存能力感到担心，他这样说道：“只是没有那么多我想看的视频。”
那么你又如何才能避免那些非常聪明的人来阻挡住你前进的道路呢？首先，不要听他们在说什么，每个人都会被自己的偏见所蒙蔽，这是人性的一部分。你越聪明，你就越是有理由相信你是正确的而其他人是错误的。聪明人并不总是能看清在他们的周围实际上发生了些什么。与“摇头族”战斗的唯一方式是确保你的创新团队是由乐观积极的思考者所带领的。研究表明乐观人士往往更容易成功，他们会直面挑战。当机会没有偏向他们的时候，他们会比以往任何时候都更想赢。
项目进展的评判
人们经常用成熟企业的标准来评判创新团队，并用这样一些问题来对他们提出质询：
•为什么你们的进度晚了？
•你们怎么会超预算的？
•我们什么时候能看到利润？
•为什么你们需要这些资源？
•你能不能按我们的方式来做？
•你们遵循什么样的流程？
对于现有的产品线提出这样一些问题是理所当然的，但是对于一个全新的、未经测试的业务来讲，这些问题没有任何意义。创新意味着尝试，而这需要一整套不同的标准和问题。项目的进展应该由他们是否有能力来进行有效的实验来衡量，这一实验将能证明或者否定他们的假设。如果你不能为你的创新团队设立一套平行的架构和独特的评估流程，那么他们将注定会失败，因为他们的道路从一开始就已经被堵住了。
法务部门同样也可以成为路障。比如那些被称作“协议杀手”的法务部律师们，单单这些企业内部的律师就能把一支创新团队进入市场的机会给彻底地抹杀掉。我已经有很多次看到这样的事情发生。这是一种很微妙的情形，因为哪怕是CEO也常常不太愿意去推翻企业法律顾问的意见。法务部的人将一份合约搁置几个月的时间并不罕见，他们会要求就一些条款反复谈判，这些条款对于大规模生产某件产品可能是非常重要的，但对于一个实验性的项目来讲这可能根本就无所谓。以初创企业的时间尺度来衡量，几个月的时间相当于几年。确实，在协议中肯定会存在关于债务、补偿、商标、专利、政府限制、现有规定，以及一大堆其他的问题，但是所有这些实际上并不重要，毕竟绝大多数的初创企业每天都伴随着各种风险，而他们最大的风险是消耗完了手上的时间和金钱。初创企业一般不会被起诉——至少在它们刚起步时没人会起诉它们。
如果有一个标准的企业律师参与进来的话，那么YouTube、“粉丝”决斗和Airbnb这样的企业就永远也不会出现了，这是因为在它们的商业模式中有太多的法律问题。但是法律的边缘常常是创新最肥沃的土壤。如果你拒绝让你的创新团队涉足这一领域，那么你很可能会错过下一轮浪潮的前沿，而初创企业所有的增长都来自这些浪潮的前沿。
为了解决这一棘手的问题，你的创新团队应该尽可能地避开企业内部的法务人员，那些人工作的主要动力就是维护母公司的利益并确保自己不被开除。因此，你的团队应该去接触一个可信赖的、曾经和初创企业合作过的第三方法律公司。从项目启动的第一天起就让一个合适的律师参与进来是非常有必要的。最有经验的、服务于初创企业的法务公司都在硅谷，但哪怕在这些机构的内部，你依然需要去寻找一个敢于做出决断的律师。你需要的是这样一个律师，他能从一大堆的法律术语中寻找到一条路径并告诉你说：“这里有风险但值得一试。那里的风险太大不值得。”这样的律师实在是太少了，但正是这样的律师使初创企业敢于拓展我们社会法律的边界，从而开拓出一个全新的市场。
那么关于新闻媒体和品牌的问题又该如何处理呢？与新闻媒体沟通，你也许想预先设定一些规则。让市场部对创新团队的所有成员进行培训，辅导他们该说些什么、如何说以及不该说什么，然后你就可以放手让他们去做自己的事情了。至于品牌问题，你可以让创新团队推出他们的子品牌、网页和其他的市场物料，所有这些应该与公司的主要产品和服务区分开来。运用一些创造性的思维并和其他部门展开合作，你可以用一种大家都满意的方式来解决大多数的问题。
激进的、根本性的创新需要在你的企业中出现根本性的改变。你也许可以让你的创新团队成为服务于母公司的子公司的一部分。这家子公司的架构可以类似一个孵化器，目的是引入创新团队的成员并以最有效的方式为他们提供支持。子公司的使命应该是疏通所有的路径并帮助创新团队与全公司所有其他的部门一起和谐地工作。事实上你还必须做好准备与一些初创企业展开竞争，而能做好这一点的唯一方式是对组织架构进行某种形式调整，并使你的创新团队的行为更像是一家真正的初创企业的行为。
初创企业一般没有任何形式的限制。它们会不断地回避各种风险，在遇到死胡同的时候会马上掉头改变方向，它们还会翻越或从下方穿越各种障碍。如果你能给予创新团队这样的自由度，他们就获得了成长起来的机会，而这正是走向成功的第一步。但如果你无法做到这一点，他们就会遭受挫折并失去向前的冲劲。
照顾各方利益，务必让所有人都参与进来
天才赢得一场比赛，但是团队合作和智慧能赢得冠军赛。
迈克尔·乔丹
篮球明星
我曾花很多时间与一些跨国公司的管理层探讨他们的策略，还经常听他们说已经把创新当作了公司的首要任务：公司里的每个人都不会置身事外；每一个经理都已经接到了指令要开展创新，并且还都已经承诺会做出改变。在听到这样的说法后，我通常会提出这样的问题——那些经理们是否依然需要完成他们的营业收入指标。“当然了！”他们回答道，“他们必须完成他们的营业收入指标。这一点并没有改变。”
问题是这两组指令是相互矛盾的。如果我是他们公司的经理，而你告诉我，我必须完成我的营业收入指标，但与此同时我还必须开展创新，那么我又该如何去做呢？我会首先确保达成营业收入指标，因为这是一个很明确的目标。这个目标有着明晰的定义和边界，我的奖金和将来的升迁可能就和这个目标的达成紧密相关。我之前就完成过这样的指标，所以我很清楚我需要做些什么。而在另一方面，创新的定义则有些含糊不清。创新是什么意思？我可能根本就不知道创新是什么。成功的可能性又会有多大？我甚至无法对创新进行量化。你又该如何对创新进行估值呢？我对此没有丝毫的概念，但我知道如果我没能达到我的营业收入指标，我的奖金就会减少，甚至我可能会因此被排除出将来获得升迁的名单。
如果我是一个精明的经理人，我会对创新口惠而实不至，这样我上面的管理层会很高兴，但与此同时我会继续把大量的资源用于完成我的指标。我可能会对创新项目象征性地分配一些资源，但我首先会确保所有这些项目都不会危及我完成指标。其结果是上面的管理层可能会相信创新正在发生，并且所有人都已经参与了进来，但实际上任何实质性的变化都不会出现。
当你的创新团队需要获得你企业内不同部门的资源时，这个问题就变得更加尖锐了。那些部门经理们会有什么好处？为什么他们要将宝贵的团队成员分配给一个甚至不属于他们部门的项目？他们难道不应该关注于自己的问题吗？公司的核心业务又会受到什么样的影响？另外，部门经理们的资源实际上也非常有限。谁又认识那些创新团队的成员呢？他们并不是企业的高层管理人员，他们只是一些有着疯狂想法的、年轻的项目经理，而且那些想法还不一定能行得通。
如果上述这些理由还不够的话，人的自尊心也可以掺和进来。为什么这些傲慢自负的创新团队可以向他们提出各种要求？假如他们很幸运且在最后成功了呢？他们肯定会让公司的其他部门看上去就像是应该被灭绝的史前动物，他们甚至可能会获得提升并骑到所有人的头上去。帮助他们我们又能得到些什么？他们只会偷走所有的荣耀！
我们还能列出一长串可能会出现的心理不平衡。处理这种事情的唯一方法是将所有这些都纳入创新的架构之中。首先，应该告诉现有各个业务单位的经理们为什么培养创新对他们也是有好处的，他们必须明白自己也有随时失去工作的危险。这些创新项目是公司的未来，没有其他的选择。这些项目并不是出于个人的喜好，这是公司业务向前发展必须要去做的事情。
正如波士顿市长办公室所做的那样，对于涉及他们部门的、任何成功的创新项目，那些部门经理们也应该被给予相应的荣誉。事实上，创新团队不应该被视作超级明星，他们应该被看作将创新带给整个公司的推动者。成功的荣耀应该平等地被所有参与者共同分享。没有任何个人或者团队可以声称那个项目是他们的。否则的话，这将会在企业内部造成相互嫉妒和本位主义，而这正是创新的大敌。换句话说，你需要对创新的领导人、创新部门以及其他业务单位的利益进行协调。
要做到这一点，一个可行的方法是为每个项目设立一个创新委员会来监督和指导创新团队，以确保该项目能够正常进行。委员会必须由各关键业务部门的成员组成，而这些关键业务部门之间是否能顺利地合作将直接关系到该创新项目是否能获得成功。如果该创新项目获得了成功，那么委员会成员和他们下属的部门就可以获得相关的荣誉，但如果项目失败了，则由创新团队来承担相应的责任。总之，创新团队的职责是从失败中获取经验，他们将对任何失败项目做出分析，并在全公司范围内分享他们所获得的关键教训。任何成功的项目都将是集体努力的成果，并由所有涉及的业务部门来共同分享相应的荣耀。
创新委员会也可以使用其他的名称，如跨职能团队或者指导团队。你给它起什么样的名字都无关紧要，建立这支团队的目的是达成以下7个目标：
•在全公司范围内分享对于创新项目的所有权。
•促进横向的协调和合作。
•包容各个层次和职能部门的员工，而不仅仅是高层管理人员。
•创立一个能够监督执行情况的战略指导团队。
•拆除阻塞道路的部门之间的壁垒。
•从所有主要的利益相关方那里获取资源和支持。
•与现有的业务部门共享成功的荣耀。
重新定义考核标准
在利益协调的过程中另一个关键的因素是重新定义你的考核标准。你不能依赖评估你的核心业务时所使用的相同的考核标准，那些考核标准对于新的项目是不适用的。新的方案不可能在同样的层次上与成熟的产品和服务竞争，而如果对新项目采用了不合适的考核标准，就会对所有参与者产生负面影响。如果你使用平衡记分卡或者等价的战略绩效管理工具，你就需要对这种工具进行重新调整以纳入为创新项目所特别设计的考核标准中。这里就包括一些替代指标，如将收益替代为学习，将市场占有率改为项目的里程碑等。你的创新考核指标应该直接与如下所示的创新过程一一对应（见图5–4）。
图5–4 创新过程
应该对创新团队按照如下所列出的类似标准进行考核：
•项目是否已经建立起了合适的里程碑？
•相对于这些里程碑，项目目前的进展如何？
•创新团队是否已经提出了有意义的假设？
•创新团队是否已经开始进行实验来验证这些假设？
•创新团队从失败和成功中学到了些什么？
•创新团队是否有效地与公司其他部门之间分享了他们获得的教训？
你可以对上面这些标准进行调整和改变以适用于你的企业。但关键是不要把营业收入和效率也包括在你的考核标准中，这是因为绝大多数的创新项目还没有达到这样的程度，可以产生有意义的营业收入或者需要去担心相关的效率。当他们准备好了要扩大自己的规模时，你再考虑这些问题也不迟。在创新阶段，关注的焦点应该是进行恰当的实验并从每一步中都能汲取教训。如果这些东西能够被总结成为像营业收入和节省的成本等这一类简单的数字，这当然很不错，但在大多数情况下你不可能做到这一点。相反，创新团队需要的是一个更为主观的考核标准，利用这一标准，有经验的创新人士，甚至也许是外聘的咨询师，都能对项目的进展做出评估和给予反馈，并确保项目能正常进行下去。
在建立了考核标准之后，你就需要处理个人奖励这件事，其中包括如何对个人的业绩做出评估，奖金发放的方式，以及个人升迁该如何进行考虑等。给创新团队很大一笔钱会是一个错误，他们得到的总的奖励应该和公司的其他部门没有太大的区别。否则的话，在员工之间就会滋生怨恨，并导致对创新项目有意识或无意识的破坏和反对。你应该避免这种形式的矛盾发生。企业中每一个人都需要感到他们是在同一个团队中工作，且被平等地对待，否则就会发生利益冲突。
这是最基本的群体心理学，但你会很惊讶地发现居然会有那么多的企业都在犯同样的错误，这些企业都认为它们应该给创新团队一笔超大的奖金，或者将所获得的荣誉全归属于创新团队。如果你想奖励你的创新团队，请确保在创新过程中和创新团队进行合作，并且帮助和促进了创新项目开展的那些业务部门也能获得同样的奖励。这是让在同一辆车上的每一个人都能朝着同一个方向努力的唯一方法。
总之，为了反映在企业内部所引入的创新项目，你需要调整你的整个评估体系。为了做到这一点，你必须回答如下这些问题：
•创新项目是如何影响原有的业务部门的？
•创新项目对于企业短期和长期的目标有哪些影响？
•创新项目会需要哪些资源？
•这些创新项目将会如何影响关键业务部门的营业收入/效率？
•创新项目对于其他部门会有哪些影响？
•我们该如何调整业绩考核标准来精确地反映创新项目的实际情况？
•这样做对于现有的奖励和回报方式会有什么样的影响？
•我们如何才能减轻可能产生的影响并协调各方的利益？
最后，你还需要达成以下4点。你绝对不能忽略其中的任何一点。
1.创新应该从企业上层开始。公司的CEO和高级管理层必须全员参与。你应该对管理层设立创新KPI（关键绩效指标），这一指标将推动管理层对企业的长期创新做出重要的承诺。
2.你的高级管理人员应该将他们时间的25%—50%用于计划和落实企业的下一步目标，这才是他们的首要工作。而那些向他们汇报的经理们可以负责日常运营。
3.公司里的每个人都必须理解不进行创新会付出什么样的代价。如果你的公司不进行创新，你的竞争对手肯定会这样做。这对于企业现有的市场和营业收入又意味着什么呢？在5年或者10年以后还有哪些市场会留给你的公司呢？
4.在创新项目上的投资必须直接与创新项目想要填补的增长缺口相关联。
正如你已经看到的，创新并不是你的CEO说句“创新是我们目前首要的工作”这样简单，那只不过是在嘴上说说而已。真正困难的是你如何以全局观来重新思考你的整个企业，并提出一个能被所有利益相关方所接受的新的管理体系。绝大多数创新因做到了这一点而获得成功，也因未能做到这一点而失败。
创新想要获得成功，最好是从一开始就能让所有人都参与进来。只有重新反思你的整个管理体系并彻底协调好各方的利益关系，你才能真正做到这一点。你绝不能依赖于员工的激情或善意，你必须对企业的每一部分都做出仔细的、经过周密思考的结构性改变。只有通过这种方式你才能确保每个人的利益和动机都能保持一致，才能确保创新项目能逐渐成长起来并最终重塑你的整个企业。 经济增长新动力（套装共12册）