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　　发布！

　　我发现，有些男人就像运动场上差劲的跑者，喜欢在快要抵达目标时放弃。正是在那个时刻，他的对手们锁定了胜利。

　　——波利比乌斯（Polybius），《历史》

　　2011年3月

　　距离我们被YC选中即将满一周年，这是公司注册后的第11个月，AdGrok的第一个生产版本发布后的第8个月，我们融到钱的第7个月，以及我们正式将穆尔蒂埋葬在属于他的粪坑的第2个月。

　　产品发布对我们来说更像是一次公关活动，而非技术事件。我们的网站已经公开运行一段时间了，也吸引了一些付费用户。在最近这次更新中，我的队友们添加了一些新功能，但就像那些老是跳出来叫你更新的手机应用程序一样，我们其实并没有做什么了不起的功能。我的工作是让这次常规更新更具新闻价值。科技媒体在报道添丁、丧葬、联姻、意外伤害这几种事情上可能比普通媒体还要积极——与之相对应的是：谈妥新一轮融资，又一家创业公司倒闭（越惨越好），新并购案，以及令人感到难堪的丑闻，比如创始人之间不和或者性骚扰投诉。

　　用乔恩·邦德（Jon Bond，一位我们曾接触过的广告人）的话来说：“市场营销就像性爱，只有失败者才会为其买单。”这一回，我们就当了次失败者。我们聘用了一家公关公司帮我们美化媒体形象。他们为我们安排了一系列没完没了的采访，而且全都是《互联网零售》《直销新闻》这种“高大上”的出版物。就像是一位被洗脑的满洲候选人，我一遍又一遍地以我的三寸不烂之舌吹嘘即将上线的新功能。所有这一切都经历了一个“封锁期”（这个封锁比起针对古巴的贸易禁令可没意思多了）——基本就是一个经常不被遵守的承诺，即媒体承诺新闻稿将在某个特定时间统一发布。就像积雨云一下子释放它存储的大量雨水和电能一样，这样做是为了激起一次可以持续自我发酵的爆炸式的媒体关注，毕竟互联网最喜欢干的事就是互相引用。

　　媒体采访已经安排妥当，新功能也准备好可以上线，3月第二周成为天然的最佳发布时机。我们想让媒体曝光有时间产生回响，所以选在周一发布。

　　但是有一个问题：星期一，3月7日，是佐薇的一周岁生日。这天距我们拿到第一笔投资差不多刚好一年，佐薇是我们那次糟糕透顶的YC面试前一天晚上出生的。和以往一样，当创业和其他事情产生冲突的时候，总是创业优先。反正小佐薇也不会记得她的第一个生日。再说了，如果我们能好好做成AdGrok这笔买卖，说不定17年后她上哈佛大学的学费就有着落了。亲爱的佐薇，如果你看到了这里，请接受我迟来的歉意。

　　星期一，队友们扣响了扳机，新代码正式发布到线上。记者也发表了他们精心编辑过的新闻稿。一小批新用户注册了我们的服务，触发了一系列需要我们轮流处理的客服请求：“我想关联Google账号，但总是无法成功……”多亏了花钱买来的新闻，AdGrok在科技地图上弱弱地活跃了几天时间。发布！

　　YC的老巢里有一块白板，上面有一幅已经褪色的画，正对着主餐厅兼会议厅。画上是由一个X轴和Y轴组成的L形坐标系，以及一条歪歪扭扭的曲线，从左至右记录了时间的流逝。从零点开始，这条曲线有一次急速的跃升，到达一个标记为“发布！”的高点，然后突然就下降到一个几乎占据了整张图宽度的平台期。这段很长的平缓的直线后面是一点点缓慢而微弱的上升，但曲线马上又开始下降（标签文本：“错误配置的分析代码”）。接着是一段稳定的上升期，直到终点“并购”。发布的顶点和缓慢的上升期之间巨大而无聊的空白被大号字体警示性地标记为“绝望谷底”。

　　试着把你自己代入创业者的想法：你费尽心力做出一个产品，也许还拿到一点风险投资人的钱。你的产品发布了，收获了一波关注，创业引擎的每个汽缸都在铿锵作响。你打开追踪产品使用情况的分析面板，数据告诉你外面好像有人山人海的感兴趣的用户到处点击和使用你努力弄上线的每一个功能。

　　然后几个星期过去。

　　媒体的注意力转移到其他新鲜有趣的事上。你的报表看起来就像心脏病患者的心电图。注册用户数的增速放缓，回到了产品正式发布前的涓涓细流的状态。

　　如果你是新手，你会对成功的创业模式怀有天真的幻想。人类都喜欢有一点秩序和意义：一出戏的第二幕必然要和第一幕有关联。好人总是能最终获胜，坏人总是会被惩罚。如果我们在《财富》杂志封面上看到Dropbox的CEO德鲁·休斯敦（Drew Houston）这样的企业家笑脸盈盈，我们会以为：（a）能登上杂志封面，他一定很厉害；（b）他肯定做了很多理智的决定，一定是一次又一次成功才把他送上现在这个位置。

　　然而，这种童话般的幻想在你发布过一个产品后都会破灭。你投入好几个月的时间，把全部职业生涯都押宝在这个产品上，兴奋了一阵子之后，你突然意识到你的产品实际上是多么畸形而拙劣啊。这一危机足以杀死90%已经熬过诸多困境的创业公司——创始人闹矛盾啦，写不出代码啦，融不到资啦……这是一条无人可以跨越的鸿沟，也是TechCrunch之类的科技业小报上每一篇失败创业故事背后的核心思想。每当哪家看起来势不可当的创业公司突然宣布停止运营，要向投资人退还剩余投资时，这些媒体就会拼凑出一篇《××起底》之类的文章。公司创始人和管理层不堪忍受绝望谷底，像在令人生畏的沙漠中迷了路的英国探险家一样，放弃了努力，接受了死亡的命运，就是这样。

　　这种失败，当然了，并不仅仅是因为创业者没有毅力。还有可能是因为选择以免费服务吸引用户购买付费服务的公司，没有首先找到吸引一大批免费用户的方法。也有可能是本来已有大量用户的服务类公司不知道如何扩大规模（比如，家政服务不能招到和留住高质量的保洁人员）。走不出谷底的原因有无数种，但基本上都和扩大付费用户基数和可服务范围有关。

　　那解决办法是什么？

　　用现在流行的话来说，你需要找到所谓的“产品–市场融合点”，说白了就是你得做一些人们愿意付费的东西。做好这件事实际上还挺困难的，因为在要求别人付费以前，你是不知道他们愿不愿意付费的。如果你做的事情真的很创新，那你也没有任何历史数据可以参考。幸运的是，软件行业的迭代非常快（不像实体工厂，我们不需要更新机器设备），只要你的起点大概对了，最终产品就不会差到哪里去，这有点像是靠连续猜答案解一个方程式。迭代越快，我们就能越快地接近那个神秘的完美融合点。如此每一步都伴随着薪水的支付、服务器的开销和时间的流逝。当你银行账户的余额变成零时，这个游戏就结束了。我们输了。不过，如果我们与那个完美的“产品–市场融合点”足够接近，吸引到了足够多的用户付费，可以维持产品运转和迭代（以及获取新用户）的开销，我们至少在财务上不至于崩溃。还记得那个过气的说法吗？创业就像跳下悬崖的同时造一架飞机？保持所谓的“营收运转率”为一个正值，就像终于给飞机装上机翼，点燃了引擎，看着这架新奇的装置在空中保持飞行高度（也不管它的做工有多么糟糕）。

　　根据我们的营收和用户量数据，AdGrok距离这个节点还非常遥远。在我们眼前的，是日复一日的一望无际的绝望谷底。 经济增长新动力（套装共12册）