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　　为了Facebook的荣耀 注释标题 Ad majorem Dei gloriam（意为“愈显主荣”）是天主教耶稣会的一句座右铭。耶稣会是天主教信仰的中坚力量，是他们在背后操纵着天主教的一切，从17世纪巴拉圭保卫传教士的战争（罗伯特·德尼罗的电影《教会》对此有生动描述），到对包括笛卡尔和副司令马科斯在内的先贤和盲流的教育。直到今天，他们还运营着一个全球性的大学网络，包括乔治城大学、波士顿学院、福特汉姆大学等，以及横跨欧洲、拉丁美洲和美国的多所高中，教育着从硅谷到智利首都圣地亚哥的精英们。菲德尔·卡斯特罗和我是同一所耶稣会学校毕业的（卡斯特罗掌权之后关闭了这所学校，但20世纪60年代流亡的古巴人在迈阿密重建了它）。我上学时每天都要在许多作业本的页眉处签上“AMDG”四个字母。

　　世事的起伏本来是波浪式的，人们要是能够趁着高潮一往直前，一定可以功成名就；要是不能把握时机，就终身要蹭蹬，一事无成。

　　我们现在正在满潮的海上漂浮，倘不能顺水行舟，我们的事业就会一败涂地。

　　——威廉·莎士比亚，《裘利斯·凯撒》

　　2013年3月18日

　　博兹不再是广告团队里对什么都一知半解的客人，他不再像游客一样旁听我们的会议，而是正式成为我们的领导。巴德罗斯已经被调离。博兹表现得就像他拥有这个地方一样（当然了，这好像也没错）。博兹接手广告业务不仅仅是组织架构图上无关紧要的变动，也是我们正在见证的广告部时空连续体沿着一个单一维度的彻底重新洗牌。这个维度的两端是“博兹喜欢你”和“被解雇”。对大部分广告部的同事来说，你在这个连续体的哪一端还是未知数。我也不知道我会被放到哪里。

　　可能是为了对此做出决定，博兹要求和我来一次一对一会议，虽然名义上我并不直接向他汇报。还没等我反应过来，我已经在一个小小的会议室的一张小桌子前和他面对面坐着了，我目不转睛地盯着他双臂的刺青。他的右手臂上是加州地图，左手手腕上环绕着一圈拉丁语字母“veritas”（意为“真理”，也是哈佛大学校训的一部分）。

　　当然了，此刻我早已翻遍他的Facebook页面，了解了从他的婴幼儿时期一直到他在哈佛大学的岁月。多亏了Facebook话题，我有幸读到了他从北卡罗来纳州农村到哈佛大学再到Facebook的动人自传。我也得以一窥他的管理哲学，或者说他公开展示的管理理念。他显然是那种严厉但是公正，并且为自己的坚毅和正直而骄傲的人。毕竟，他的身体上写着“真理”两个字。

　　而在我看来，物理课本以外的“真理”非常稀缺，尤其是在科技行业。我还发现，那些总是宣扬自己追随真理的人，通常不过是在用一系列粉饰过的谎言自欺欺人。

　　我和博兹的谈话很快转向了我在广告团队的角色定位。在Facebook，绩效评估每半年一次，分别于每年2月和8月进行，你得发掘你的政治天才，尽量让最喜欢你的人给你写评价，不让最看不上你的人来写。

　　“安东尼奥，你可真是一个很矛盾的人啊。我看了你的组员和你的上司对你的评价。他们的意见完全相反啊。有的人很喜欢你，也有人特别讨厌你。”

　　哈，还用你说。

　　就算不用跟我说，我也能想象大家都写了什么：雷斯曼、哈力、加里和FBX团队的其他人肯定会极力称赞我的专注和管理产品的领导力。戈库尔和博兰那边肯定会抱怨我口不择言、以下犯上、自作聪明、傲慢无礼以及对当下Facebook战略不负责任的批评。

　　“没错，博兹。我在这儿交了些朋友，也树立起了敌人。但我的目标一直很明确，给Facebook带来最好的广告系统。”

　　这句话完全出自真心，没有一丁点儿虚情假意。我几乎已经记不起来在来Facebook之前我的生活是什么状态，把全部生活都搬到公司也意味着巨大的牺牲：忽略了对两个孩子的照顾，辜负了两位女性宝贵的爱意，让两艘船因疏于维护烂在船坞里，放弃了在办公园区以外所有的智识或者休闲娱乐生活，全都因为我对Facebook愿景的投入。不要被我在本书中对Facebook不留情面的抱怨所欺骗了；每一个愤世嫉俗的人心里都住着一个伤心的理想主义者。如果我现在的批评太尖刻，那也是因为我曾经将自己全身心地奉献给Facebook，就像坠入地狱之前的天使路西法一样，甚至更甚。

　　我们继续讨论了一下困扰着我们所有人的“开放”还是“封闭”的问题。虽然他在这件事上依然模棱两可，但坚决地表达了会马上做一个了断的意思。他的选择将终结笼罩在广告部每个前瞻性决定上的不确定性。这就像古老的德尔斐神谕一样，你可以认为它是好事，也可以认为它是坏事。

　　然后，我们站起来，在小桌子旁握了握手。这次会议有那种黑帮火拼前双方头领碰面的意味，他要么会放出杀手，要么会提出一个我无法拒绝的提议。我不喜欢这样的感觉，一点也不。

　　2013年4月4日

　　博兹，又上线了。这次在“博兹时刻”。

　　在场人员包括所有参与了2013年Facebook大辩论的人：博兰、戈库尔、瓦格斯、博兹、斯科特·夏皮罗和我。此次会议的目的是给博兹提供一个可以交给谢丽尔的最终意见。过去几个月里，我们和谢丽尔有过好几次大张旗鼓的“最终”会议，却一直没有定论。

　　在博兹充满男人味的室内装饰的激发下，这次会议很快演变成一次男人之间比谁尿得高的比赛。

　　“CA现在比FBX先进得多。”博兰先开始。

　　呵呵，可不是吗，浑蛋。一直都是我、斯科特、哈力三个人对抗你直接管理或间接影响的Facebook销售和运营团队，再加上维护定向系统及其API的团队，这些人都在支持CA，而我的手头上只有一个工程师。FBX能跑起来已经是一个奇迹了。

　　抛开我对这场不公平的比赛的憎恶不算，博兰也是错的，错的原因有些微妙，他可能还不能理解。

　　“那是因为你把CA的收入直接当成了新的增长。我认为这个看法站不住脚。你在CA的后台里看到的收入并不是真实的收入。如果真要比较的话，CA的收入至少要折半。”我反驳道。

　　博兰和我怒目相对，博兹作为管理者和中间人说了几句调解的话。

　　现在的情况是：过去几个月，FBX和CA自去年夏天上线以来一直齐头并进，以差不多的速度保持增长，但自12月起，CA的收入突然明显高过FBX一截——至少在指导我们的营收报表上看起来是这样。这背后是有原因的。

　　就像我之前提到的，FBX所面临的技术挑战远比CA更大。我们正在做的是一整套全新的广告基础设施，而CA不过是沿着现有的Facebook定向技术的轨道安全滑行，回收利用很多已经存在的定向逻辑。我很清楚这一点，因为过去一年我一直在做这件事情。虽然技术过时，但它是对Facebook的API和界面里已有基本功能的一次扩展，意味着Facebook上的广告商现在可以轻松开始在上面投钱。他们可以直接通过Facebook的广告购买界面（在这方面FBX尚没有类似工具）或者合作伙伴的第三方广告购买工具来操作。Facebook已主动向合作伙伴施压，要求他们支持CA功能。

　　FBX的目的是和外部广告世界无缝对接，但侧重点在实时交易，所以在技术和适配方面有一些问题是在所难免的。我在前面解释过，FBX和标准的程式化交易流程还有点不一样，比如，我们需要支持特殊的广告大小和格式。为了将Facebook独自进化的广告系统嵌入重定向广告的工业标准，FBX团队进行了许多艰苦卓绝的尝试。累死累活好几个月以后，我们成功实现了大部分功能，甚至还申请了好几项专利，但是Facebook文化对于这种追随市场需求进行渐进式开发的工作方式没有什么耐心。

　　而且，你得尝试理解广告主的心理以及他们非此即彼的分类法。当时（甚至现在），广告预算都是按照渠道（电视、广播、Facebook、Google、广告牌等）来分配的，就好像是政府按照花名册给人民一张张发放粮票一样。虽然CA和FBX售卖的广告基本上是同一类型，即面向网络消费者的重定向广告，但是广告主在CA花的钱会被算到Facebook这个渠道上。因此，不管是从商业方面还是技术方面考虑，负责花钱的广告代理商都可以更容易地几乎无痛地转向CA。

　　而FBX这边就完全是另一番景象了：我们竞争的是本来分配给Google渠道的预算，因为目前为止大部分的重定向广告都是在他们的AdX实时广告交易平台上发生的。这本是件好事，因为所有在FBX上花的钱对Facebook来说都是真正的增长。也就是说，FBX的收入是本来不会给到Facebook的钱。而且，能从大家都讨厌的Google那儿分一杯羹，这让钱闻起来更香了！“新的预算=新的收入！”这才是此刻Facebook遵循的指导原则。事实上，找到真正的“新增长点”是Facebook所有新广告产品都面临的挑战。行，你的后台显示有几百万美元的收入，但其中有多少是广告主本来就要花在Facebook的钱？如果你的新产品只是把同样的广告预算从一个篮子搬到另一个篮子里，那它就没有必要上线。这就是为什么博兰的数字是不诚实的夸大。其中每1美元中至多有50美分是新钱，剩下的不过是广告主不管怎样都会花在Facebook上的预算。

　　FBX带来的是100%的纯增长，这一点对管理层很有吸引力，但是，就像我刚才说的，这也意味着我们需要说服Zappos或者其他需要做营销的电商网站，不管是直接联系我们，还是通过中间商代理，让他们明确地把预留给其他实时广告渠道的预算分配一点给Facebook。这也意味着广告主必须为我们平台的广告位设计专门的素材，对于一条还未被批准的渠道，这又是额外的成本。当前的零售商们全都上过Facebook的当，他们肯定到现在还记得Facebook在他们那儿的灾难性表现。因为圣诞购物季和第四季度的表现能够决定大部分零售商的生死，他们一般不会想在这段时间实验不熟悉的新东西。因此，零售商们在第四季度多投入的广告开销大部分都被CA拿去了，而FBX只得到很少一部分。这也是为什么FBX开始落后于CA。这个结果让我在“博兹时刻”的牌局中占了下风。

　　我当时在想，如果我每天能多出100万美元的收入来让博兰闭嘴，这次会议应该很快就能结束吧。

　　可惜我没有。不过，希望还是有的。FBX正在迅速恢复，因为我们在2013年发布了一系列易于上手的新功能。现在第一季度的增长已十分强劲。CA则在经历了强劲的第四季度后，再次显露出疲态。博兰的团队没有发布任何有实际意义的新功能，除了优化一下后端，让系统更快以外。仅仅说“我的表现还不算特别坏”可不是什么好的销售技巧。

　　经过了双方的激辩，这个会议迅速演化成平常那种没有固定结论的大公司仪式，博兹重申他的底线：我们需要尽快得出结论。他发誓会听取在座每一位的意见，然后给谢丽尔做出一份正式的推荐。谢丽尔可能自己做决定，也可能让他决定。

　　让我们先停下来思考片刻。

　　你见过了无数杰出的工程师和产品人才来来去去，负责招聘的人力资源顾问为你从每一家顶尖学校挑选了最优秀的毕业生。你在这个实力强大、占据市场领先地位的组织中拥有特权地位，这意味着你可以看到所有市场趋势和竞争对手的行动，你的人际网络里全是有权有势的人。你可以让任何公司高管出现在你面前，为你卑躬屈膝地展示产品，所以你知道行业里发生的所有事，甚至详细到那些创新产品里的可点击按钮为什么选这种颜色。

　　结果你却在这儿，嘴巴翘得像个管道法兰，随时准备贴到权势阶级的屁股上去。你像拉磨的牛一样埋头苦干，为大公司的面包厂磨出面粉。

　　为什么会是这样？

　　我来告诉你为什么。

　　因为你毫无疑问是你的组织里最胆小、最没有创新精神的人。因为在你所处的充满机会的环境里，有抱负和能力的人已经离开，去追求那些机会了。他们就像是炖汤时不断被撇去的浮沫，经过多年的净化，锅里只剩下你这种浮不上来的人了。从大公司A换到大公司B并没什么本质区别，因为就算不升职，你至少也是平级移动。你学会了在大公司最重要的是避免被开除或裁员，以及怎么让自己看起来对公司的使命很重要。你掌握了“向上管理”的技巧，控制好你上面的人对你的感觉和看法。你认真对待反馈，并保证大家看到你对反馈意见采取了迅速的行动。如果有下属，你会在公司内为他们的职业发展加油助威（并且让他们知道），然后试着把他们也改造成你的模样，成为一个对公司有用并且有用性得到认可的人。在所有组织机构（除了那些最变态的）里，你下属的成功会让你很有面子，那也将带来属于你自己的成功。你精心维护与平级管理干部的同盟关系和友谊，尤其是那些可以帮助你推进商业规划的部门经理，比如销售和商务拓展。当组织内出现一位效率低下的无能成员时，你不会当着他们的面骂他们蠢蛋或开除他们（你有权利的话），而是选择向他们的经理表达意见，然后再尽量不去招惹他们的无能。如果他们的无能并不直接影响你或你的团队，你只会望向一边，专注在你真正有话语权的问题上。

　　你是中层管理人员——公司创始人与底层员工中间的连接层。前者充满梦想并愿意冒险，后者虽然追随这个宗教，但更多的是把它当作一份工作。是你让后者第一次尝到企业文化和人事权威的滋味。

　　如果你比大部分的中层经理（比如，戈库尔）都聪明，那你会以一种对自己和公司都有好处的方式经营自己的个人品牌，但是又要刻意保持低调，免得有人说你太过张扬。如果树立品牌失败了，那你名片上的公司标志就是你最重要的资产，你得随时随地把它充分利用起来，在你用另一个（但愿会更好的）标志替换掉它以前。

　　以上就是“博兹时刻”正在发生的这次会议的参与者：企业贵族博兹先生，万年中层博兰以及极其讨人厌的、总是很自信的、通过收购招聘来的“搅屎棍”创业者我。光是看到这份名单，你就能猜到会议结果如何。

　　2013年4月12日

　　以下场景发生在“报喜屋”会议室。

　　我们又回到了原点，但情势已经大不一样。参会者几乎没有变——戈库尔、博兰、拉布金、谢丽尔，再加一个博兹。我已经打出了我手上所有可用的牌。FBX的开发速度已经是我们在有限的资源下可以达到的最快速度了。我们也已经连哄带骗地让FBX的合作方在这一新平台上花的钱到达了极限。我也使出浑身解数，试着用我曾经打动过投资人和合伙人的个人魅力，说服广告团队的其他成员支持这个他们可能都不懂的愿景。

　　这是好的方面。

　　不好的是，我最近很不听戈库尔的话，或多或少地拒绝执行他指派给我的让我从FBX分心的鸡肋项目。我成了广告团队内部越来越令人难以忍受的小混混，因为我胆敢在这个越来越无法容忍多样性的文化里推进一个违背主流意见的议程。

　　虽然FBX称得上一次成功，我的工作也被赞誉为四两拨千斤的壮举，但此刻这间房里曾经的FBX“粉丝”没有一位愿意用他们在Facebook的社会资本为FBX的未来背书。他们对于牵涉甚广的程序化广告的大方向更是不置可否。如果谢丽尔同意把目前仅限CA使用的数据关联方案也开放给FBX使用，或者把移动设备上的广告位库存（后来主宰Facebook整体营收的大头儿）也放到FBX里来，那我们还有得聊。假设FBX继续以现在的速度健康地增长，它最终的收入将令CA相形见绌，不管是就真实增长的收入还是后台报表上的数字而言。如果谢丽尔不同意，那就意味着FBX和它相关的一切的终结——这一技术本身、我们已经申请的创新专利、我们抢占到手的广告预算、FBX合作方花在接入这一系统上的精力以及支撑这一切的伟大愿景全都会消失不见。我们投下了所有的筹码，只等翻开这最后一张牌。

　　“你要先开始吗，博兹？”谢丽尔向坐在我对面的博兹挥手示意。

　　“我和CA团队及FBX团队的每一位相关同事都聊过了，我的结论是我们不应该向FBX开放身份匹配功能，CA这边可以继续。我个人的建议是这样的。”

　　看来这个会议不会开很长了。

　　“这里所有人都参与了讨论，对吧？”谢丽尔环视一圈在座的人。我们都点了点头。

　　“这样的话，博兹，如果你真这么觉得，我们就照你说的做吧。”我抬头看着博兹的眼睛，他把目光转向一边。

　　所有人都一动不动，没有人说话。经历了数月的讨论，我很难相信现在真的有定论了。谢丽尔最后又加了几句话，仿佛是要将神志不清的我们扇醒：“那就这样吧。CA的东西不会加到FBX去。移动设备上的广告库存也不会。我们保持现状，在CA上继续实验身份匹配。”

　　我望向窗外通向庭院的小径以及那个指向云霄的、巨大的“HACK”标志，它像一座神圣的戒碑一样耸立着。

　　唔，我已经尽我所能hack（也有砍的意思）过了。

　　此刻的我已经没有心思聆听接下来的结语，在这之后大家开始起身离开。没什么好讨论的了。戈库尔朝我的方向望了一眼，但在与我四目相对后他马上转向了一边，飞快地离开了房间。在我有力气去找他之前，他已离开了这座楼。

　　我心不在焉地踱回FBX的办公区，或者说，曾经属于FBX的区域。

　　这个寄托了我在Facebook全部职业生涯的产品，现在正式进入等死阶段。

　　两年里第二次，我在下午三四点钟走出办公室，不知道接下来该干什么。 经济增长新动力（套装共12册）