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　　12 扩展思考（2）：企业与事务所组织结构与内部管理的对比对做财会工作的人来说，最常见的两个就业渠道是：一是在企业做财务，二是在会计师事务所做审计、会计服务、财务税务融资方面的咨询与顾问。前者需要购买后者的专业服务，所以在财会税务行业，前者可称为甲方，后者称为乙方。由于二者拥有相同的专业知识，所以人才也是互通的，常见在一方工作的人跳槽到另一方去工作，不过由于乙方（事务所）通常被认为专业能力更强，所以从乙方跳到甲方（也就是从事务所跳到企业）的人远多于从像米粒这种从甲方调到乙方的人。

　　就米粒个人在甲乙双方都工作过的体会来说，在企业和在事务所工作还真不一样，这是由于甲乙双方的角色决定的。企业里的财务部门属于不创造收入的内勤支持性职能，而事务所的业务部门相当于企业里的销售职能，需要创造收入。与企业销售部门不同的是，事务所经营的产品就是它的业务人员提供的各种专业服务，不像企业那样投入丰富的资源要素，既不存在资产和实物的流转，也没有投资和贸易，所以事务所业务部门的人数远多于财务、IT、HR等内勤支持部门，说得形象一点，事务所经营和销售的就是人。

　　事务所对业务的管理模式是基于项目的，业务部门的工作任务都是围绕项目展开的。以四大为例，每个业务部门都只有job（项目或工作任务），却没有企业里所谓的position（岗位），自然也没有企业里那么清晰的组织结构和汇报关系。业务部门都是先根据项目的规模和业务量把人招聘进来，然后把他们派到各个项目中去。一个几十人甚至上百人的业务部门，会有多名级别不等的经理、总监，多名级别不等的审计员或顾问，而上下级之间没有固定的汇报关系，几乎是跟着项目走，做哪个经理的项目就向哪个经理汇报，项目结束后，团队自动解散，项目上的上下级汇报关系也自动消失，所有的人再等待新的项目、组成新的团队和上下级汇报关系。没有项目时就没有例行的工作，这时只有几件事可做：学习与参加培训（考CPA或者所里内部规定的课程）、打项目或协助老板打项目（BD）、与同样不在项目上的同事交流（不一定是闲聊，也可能交流彼此的项目经验）、休假。所以四大里有带领团队职责的员工，不论是高级审计员级别还是经理级别，都是基于job而不是基于position去管理下属。

　　而在企业里，员工工作任务（job）的产生是基于岗位，组建团队和招聘员工的顺序比事务所严密许多，特别是职责界定分明的外企，都按照position-job-skill的顺序来，也就是说先要划分部门进而划分岗位（position），每个岗都有一系列任务（job），每种任务需要哪种技能（skill），然后根据skill去招聘具有相关经验的人进来填相应的position，也就是被“定岗”，所以企业里组织结构和工作任务相对固定，不管级别高低，负责的职能领域是固定的，上下级也是固定的，带有明显的一个萝卜一个坑的特点。

　　这种组织结构和运营方式的不同对转去对方工作的人来说需要有个适应过程。例如汇报线和团队的不固定，会让从企业转去事务所的人在没有项目做的时候缺乏团队归属感，也会不习惯需要同时为多名上司做事，以四大为例，大凡级别比自己高的人都可以给自己布置工作，每个经理甚至高级审计员也都可以使唤级别比自己低的人。用人是一种类似“点兵制”的体系，经理们会预定（book）自己偏好的低级别员工做自己的项目或者帮自己做BD的工作，如果在项目上不满意某个下属的绩效表现，也可以和组里的安排项目资源的部门（称为scheduler）申请撤换该下属（称为release）。

　　如果习惯了企业的固定岗位工作，也就等于习惯做固定的几项job，而且都有直属上司，所以对不是自己部门领导分派的工作以及超出自己职责范围的工作，会理直气壮地说No，但在事务所如果你经常这样做，恐怕没有经理会book你做项目了。习惯企业工作的人也许会比较苦恼，这意味着不在固定项目上时，工作量不均衡，有时闲得没事做，有时又要同时完成好几位上级布置的工作，而每一位上级都不会关心别人有没有给你布置工作。而且即使靠拍马屁上位，在企业里也只需拍好自己的上司，而在如四大一般的大型事务所，拍好十几位经理可不是件容易的事。

　　相反地，在四大工作惯了的人也不习惯企业那种固定的组织结构与汇报线，他们会认为“我喜欢你就跟你做项目，不喜欢你就躲着你不跟你混呗”，虽然不能做到完全自由选择，但至少平时可以做些事为自己的选择创造机会。换到企业，如果不喜欢上司或某个下属也不能躲开，如果不能忍，只能内部转部门或干脆跳槽，就像AX的唐娜和凯莉一样。况且在企业，固定的组织结构和职能分工，会让高级别的管理者陷入不同程度的“政治”漩涡，特别是大公司，大多由于机构繁冗而官僚气氛浓厚，作为部门负责人级别的管理者，每天要花不少时间考虑如何为自己部门多争取资源和利益、少接一些费力不讨好的任务而与上级和平级的其他部门负责人斡旋。习惯事务所单纯“业务为导向”的氛围的事务所经理们如果空降到企业做财务经理人，还是要做好这个心理准备。

　　米粒在四大工作期间认识不少从四大跳到企业却最终又回到四大的同事，他们谈到回四大的一个原因就是事务所的人际关系简单，不论你是不喜欢客户，还是不喜欢上司、不喜欢下属、不喜欢项目中被安排的工作，这项目总有结束的那天。结束一个项目的烦恼再去面对另一个项目的烦恼，总好过在企业看不到烦恼结束的那一天。也正因如此，在企业工作的人往往有能力将自己的心修炼得很强大，毕竟频繁跳槽会成为很多企业HR诟病的缺陷。

　　在四大的审计业务部门，高级审计员就被要求带队在客户现场做项目了，但是否意味着在四大带过队就一定能胜任企业里经理人的管理职责了呢？非也非也。就米粒在四大工作的体会，在四大总监以下级别的经理和高级审计员们更被期望有好的业务能力和管理客户的能力，管理团队是第三位的事。在项目团队管理中，在四大“点兵”式的用人机制下，经理们的团队成员不固定，他可以选择用谁不用谁。四大的客户至上、专业至上的信条，以及优胜劣汰的竞争机制也都对这种管理风格客观上形成了一种支持，也就是说被多数经理厌弃而没有项目做的人通常都会被认为绩效不好，这些人自己在这种气氛压力下常常自己就辞职了，绝少还跑去上面投诉上级的。因此，四大er的管理责任体现在对外而非对内，或者说更体现为管理项目。

　　所以米粒认为，这种以业务为导向、基于项目的运营机制决定了四大不适合培养领导力，尽管四大内部对经理们的辅导技能也有不少培训，但还是时常看到在业务压力下，对下属不那么有耐心和容忍度的经理和高级审计员们。究其根本，还是因为事务所与企业财务的角色定位不同，在事务所的业务部门工作是前端业务职能，自然以业务论英雄。如同在AX公司工作时，我也见过好几位销售部门的经理对下属疾言厉色，但丝毫不影响其在公司的地位。

　　所以，有意转去企业财务部门做管理岗位的四大人，可能会因这个管理能力的不同产生苦恼甚至问题。因为在企业管理团队和在事务所带队做项目不同，在企业团队资源是固定的，不能不喜欢谁就不用谁，就算再平庸、再笨、再懒、再混日子的下属也不能开除，所以在企业工作很考验经理用人的能力和与下级的沟通技巧，否则很容易引发上下级间的冲突，特别是去到像AX这样人性化管理、重视员工满意度的外企。

　　AX公司詹妮与辛迪就是沿用了在四大做项目时的用人思路，觉得你好就用(book)，不好就不用(release)，没想到转到企业碰了钉子。在企业工作的人可能会发现，很多部门的经理和总监业务水平并不如下属，甚至被抱怨什么都不懂，如方园一般，但他的团队却相安无事，原因就是：对一名企业里的经理人来说，更重要的是懂得识别人才、培养人才、因人而异地发挥下属的积极性，与其说这是门技术，不如说是门艺术。

　　就米粒的个人体会，在企业和事务所都工作历练一番可以塑造完整的技能组合。事务所锤炼的是专业知识和专业态度，与时俱进的学习和更新知识的职业素养，以及在不同行业与不同实践方法上更宽阔的视野；而企业可以培养财务管理实务的深厚底蕴、对非财务的运营领域更深刻的认识、对具体管理举措的执行力，以及更“成熟老道”的内部人际交往能力。如果两种环境都有历练，特别是在两边几进几出后，那么几乎无论在任何一方都会游刃有余，在最终选择了某一方长期发展时，都会比身边其他只有单一工作经验的人更有价值。 米粒职播客：追忆外企十年