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　　11 冲突管理是经理人的必修课——▶—— 播放键，画面开始 ——▶——

　　“那你以后是怎么想的呢？宁愿做Payroll继续忍受Jenny的淫威？”我问景玫。

　　“现在还不好说，不过看Gary的态度是建议Lisa减少Jenny的下属，这样我有可能以后直接汇报给Lisa了，反正以往payroll的凭证也都是给Lisa审核的。”

　　周琼在一旁听了说，“那你算是苦尽甘来快熬到头了。其实我的前任也本来是向财务总监汇报的，就是Lisa的前任Paul，但后来Lisa上任后不想管那么多人，正好当时我新来，就把我分给那女人了。”

　　我不禁哂笑，周琼本没受詹妮什么冤待的，如今也学薇薇一副苦大仇深的样子唤詹妮“那女人”。

　　又过了几天，方园忽然找我谈话，原来也是为了会计科的这些事。他告诉我丽莎对这起人事纷争的处理办法，景玫接替工资核算的岗位后不再向詹妮汇报，而成为丽莎的直接下属。这点便如景玫猜测的一样，而方园找我的目的是关于薇薇的安排，因为丽莎的意思是将薇薇编入我的团队，这倒是出乎我的意料。

　　方园见我惊讶的样子，一副无奈的表情说，“我本来一直都不想介入Jenny那边的争斗的，但Lisa最后没办法了才找我商量，因为HR和Gary都建议她调整财务部组织结构，他们说既然有这么多Jenny现在和曾经的下属都去投诉她，证明她的沟通和管理能力确实非常不成熟，这样的人不适合管理团队，建议Lisa让她做一名individual expert（个人专家），独自管一摊事直接汇报给Lisa，下面别放direct report（直接下属）了。可Lisa不同意，主要也是我们部门现在找不到能称得上是专家的职责让Jenny一个人做，如果让她做一般的specialist（专员）的工作，她现在的经理级别又已经超出了，如果因此把她从经理级别降为专员，怕她又会像景玫和Vivian一样觉得自己被冤待不服，继续跟Lisa和Gary闹下去。Lisa跟我说她最近心力交瘁，SOX404的事情迫在眉睫，每天还要费那么多时间精力处理这次冲突，她不想再耗下去做这种非增值的事了，何况也得照顾Jenny的情绪，毕竟撤掉她暂时没有人可以接替她，那会计科就群龙无首没人带了，那今年SOX404的任务就没法按期完成，毕竟SOX要做的流程文档大部分都是她们那边的，Jenny和Cindy是四大出身，应该比我们更擅长做这种内控的工作。所以Lisa最后决定先把目前直接与Jenny对立的这两个人从她的团队拿掉，景玫直接汇报给Lisa，那Vivian就只能到我们这边来，因为Vivian现在做的采购发票核对的工作与你这边的成本比较相关，所以我跟Lisa决定放到你的组，今后由你来带她。”

　　我听了其实是不怎么情愿的，尽管看上去我的职责和团队增加了，但薇薇的能力、工作态度我是了解的，她不是一名得力干将，而且她与景玫不同的是，她工作不得力不是由于智商不够，而是态度。在会计科里她的先天资质应该算不错的，在AX公司早期财务部的元老中，财经院校全日制统招的本科学历的人不多，薇薇算是其中之一。薇薇本人悟性也还不错，只是生活导向的人生态度决定了她不是个在职场中追求上进的人，早年考过了会计中级职称后就不再在专业上钻研学习，平常的实务工作也不求甚解，满足于每天朝九晚五地做程序化的工作，每月结账时为了按时下班或少加班，她的效率倒是挺高，只是工作成果难免粗枝大叶出错误，所以才使早在四大养成了精益求精、专业标准要求高的詹妮和辛迪不满。别说她们两个了，连我都对薇薇的绩效都很无语，因为我的一项成本分析工作中常需要用到薇薇的一项工作成果，我的这种分析工作需要向全球运营总部以及中国工厂的采购部门解释，但调查分析过程中常碰到薇薇工作底稿的计算错误。所以薇薇在上级那里得到诸如马虎、不认真、没有责任心等绩效评语真不能算冤，虽然这两年景玫没给她NI的分数，但肯定也觉得是不能委她以重任的，今年换了急脾气、要求高的辛迪上任做主管，自然不会像景玫一样隐忍，于是两人便势同水火闹到如今的地步。如果以后她成为我的下属，就我这同样急脾气的人，我可没有把握控制好自己的情绪，万一我哪天没忍住像詹妮和辛迪一样训斥她，她又跑到HR那里去投诉我怎么办，想想就头疼。

　　方园当然知道我内心所虑，因为薇薇正是他三年前招来接替我原来的工作的，也了解她的工作态度，“我知道你的顾虑，但现在我是在为Lisa解围，毕竟她是我的老板，我们要帮忙解决这个问题。”

　　我心里冷笑，虽然与丽莎的嫌隙纷争已过去一年，但心里还是隐隐不甘的：这时候想起我帮忙来了，过河拆桥的事多做几次还找得着人帮忙么。不过此时我已经不是当年那个把情绪都摆在脸上的人了，反正这是她决定了的，我也改变不了。今后薇薇到我的组里，就权当磨练自己的管理能力吧。

　　方园又告诉我詹妮被葛瑞与HR一致认为需要改进团队管理和沟通能力，否则无法胜任需要带领大型团队的经理职责，所以被HR预定进入PIP训练程序。这倒是让我吃了一惊，因为PIP的全称是“绩效改进计划”，在AX公司很少有人被列进PIP，因为在大家眼里进入HR的PIP训练程序的人相当于在PA中得到最差的NI的分数，不同于NI的是，一名员工被列入PIP往往是因为他需要改进的行为属性（多为软技能）对组织的绩效影响重大，或者依靠其自身能力和在岗培训改善效果甚微，所以要求HR部门和员工的直属上级共同投入时间和相关资源帮助其在短期内改进，以便下次PA不会再得到NI的分数。

　　会计科的这次人事冲突以詹妮被勒令进入PIP而暂告一段落，她与辛迪的职责都随着下属的减员而被减少。这也促使我认真思考：在企业做一名经理真的不是业务能力强就能胜任的，因为AX这种“包容平庸”的文化赋予包括绩差者在内的所有员工“申诉上级”的权利，所以作为经理，如何对能力平庸或不思进取的下属做到哄着他们干好分内工作，还得盯紧检查他们的工作成果以防关键时刻出错给团队在公司的口碑惹来不良影响，这些能力都比提升自己的专业能力难多了。

　　回想一年前我与丽莎的那次风波，我开始反思：以当时包括现在我的管理能力，把方园招来做经理比提升我做经理，丽莎的这个决定是有道理的，那时的我在工作中与人沟通都是棱角分明，不论是对部门内还是部门外，不论是对上级、平级还是下属，都表现得不仅直率，而且急躁易怒，如果那时就让我当经理，保不齐哪天也会闹出和詹妮类似的冲突和风波。

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　　我在四大工作期间，看到从合伙人到经理的各级别都有强悍的同事，加上四大本身优胜劣汰的竞争机制，我不止一次地想到薇薇周琼等一干自己绩效平平还去告上司的人，我估计这样的人若非是有背景的VIP，在四大早就被劝退或开除一百次了。所以我后来一直觉得，AX公司真算是个平庸者的天堂。

　　但是企业毕竟不是“四大”那种奉行专业至上的机构。在企业固定的岗位与汇报线的组织结构里，上下级的矛盾是所有矛盾冲突中最常发生的。说到底，矛盾冲突的产生都是因为触碰到了个人的利益底线，或许对于个性桀骜却有才华的人来说AX的绩效管理体系不公平，但仔细想想，这种只奖不罚的绩效体系已经给了你足够的奖励承认你的卓越贡献，为什么一定要平庸不上进的人受罚呢？我们之所以常说世界上没有一种制度和管理体系绝对公平，就是因为我们心里那杆所谓“公平”的秤其实都是偏向自己的。

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　　<2005年。夏。>

　　我在AX工作的第5年也发生了不少事。首先根据集团要求，工厂财务部会计职能整体转到中国区的财务共享服务中心（FSSC），所以詹妮的团队基本都要剥离出去，丽莎管理的中国工厂财务部人数锐减。由于当时中国工厂也被全球制造运营中心要求大举推进精益生产管理模式，这种生产模式的精髓是精简生产经营过程中一切无用或多余的流程作业，所以我和方园私下戏称我们财务部的规模似乎也随着工厂一起“精益”了。丽莎没有理由再维持以前多层级的组织结构，所以她又调整了工厂财务部的汇报关系，我又变成了她的直接下属，和方园一起同时向她直接汇报。方园今后仅负责工厂预算与经营预测方面的工作。而我的职责又有了增加，除了原有的工厂成本核算与分析以及存货管理控制，我还要从英国工厂的财务部接手一项新职责：产品工厂转移定价（简称FTP）。

　　在彼此疏远两年后，丽莎开始有意无意地跟我套近乎，在一次某外籍总监任期满回国的欢送晚宴过后，她甚至主动邀请我坐她的车送我回家。这不仅因为我又成为她的直接下属需要频繁交流，还因为这项从英国工厂接手FTP的任务势必会交给我，所以似乎又回到了三年前的状态：她又要指望我了，我在她眼里又有用了。但时隔三年我已没了当初的那锋利棱角，淡然地与之相处，汇报、讨论工作相关事宜，只是再不期待从她这里得到什么，也不再和她争取得到什么，期待越高失望越大的道理我懂，何况她的为人，我已了然。良禽择木而栖，即使我尚非良禽，她亦非良木，她打算在AX公司退休，我却无此打算，故在未来我还不得不留在AX公司韬光养晦的日子里，君子之交淡如水罢。

　　其次，在薇薇成为我的下属的这一年里，在管理下属方面（特别是管理不那么称心的下属）我还是有了不少提高。我常铭记詹妮与辛迪的前车之鉴，尽量平和地与薇薇相处，控制自己的情绪，尽量不用高标准去严格要求她，因为期望越高失望越大。之所以这么做，还是要感谢丽莎对提高我管理能力的coaching（辅导），她告诉我管理与发展下属的原则和方法：

　　“有potential（潜力）的人就develop（培养发展），没有potential的就让他清楚自己的具体任务和每项任务的合格标准，然后monitor（监控）他的behavior（行为）。不过Michelle你记住，最理想的下属是既有potential又有motivation（激励成就的动机），这样的人最需要你花心思去develop，你应该知道公司对所有manager制定的objective（目标）里都有一条，就是发现、培养和保留talent（人才），最终目的是把这类talent变为公司的top performer（高绩效者）。”

　　不得不佩服丽莎是在AX工作了十几年的骨灰级的经理人，这套方法还是行之有效的，因为她深谙人力资源管理之道：与潜力（potential）和行为（behavior）相比，激励动机（motivation）是诞生高绩效更重要的基础。所以三年前无论是对我画饼也好，打压也好，大概她还是认为在她的团队里我属于既有潜力又有成就动机、可成为高绩效者的人才，而且她在上任后第一次对我的PA也确实给了我最高的E的评分。

　　依据这样的管理下属的法则，这两年薇薇在我的组里工作虽有小错，但基本能达到预期。不过在她怀孕到休产假前的那段时期，她工作马虎和不上心的特点体现得更为明显，有一次结账由于她的粗心使中国工厂的报表出现重大错报，让我在不得不在她请产检假不在岗的情况将她的工作底稿推翻重做，而那时已经迫近集团关账最后的期限，以至于我完成那项工作后已经过了关账期限，丽莎为此与财务共享服务中心解释要求修改中国工厂的报表颇费了些口舌。我还记得当时丽莎皱着眉、手扶额头地跟我嘟囔了一句“我终于理解了当初Jenny为什么那么讨厌她”。

　　到了8月，恰逢AX公司HR在全球范围内推行“全球岗位级别”（Global Grading）体系，以此取代原来的薪酬级别（Salary Band）体系。两者的区别在于薪酬级别体系中的级别体现的是工资的高低，而级数很少，这意味着一个级别（band）的工资范围很宽，职责范围也很宽，也许上级与下级同属一个band，但全球岗位级别是基于岗位的（job grade），也就是根据岗位的复杂性、重要性、风险高低、控制跨度（即团队规模和负责的实体区域数量）来定级，同一岗位不论在全球哪个国家级别都是一样的，并且根据职能类别（销售、采购、财务、工程技术）分别制定级差，这样级别的数量就大大增多了。相比宽幅薪酬级别体系的优点是，每个岗位级别的工资范围是根据当地市场薪酬调研水平而制定，这样就不会出现编制在销售机构的会计经理比编制在工厂的会计经理工资高许多的情形，因为他们都是同属财会职能的相同级别。然而，这个体系的一个让我一直很糊涂的特点是，这个级别只是内部岗位级别，和外部公开的“头衔”（title）不同，也就是说你不能根据这个人名片上的“头衔”确定他在公司内部是第几级，一个生产经理的级别可能只相当于一个会计主管。

　　在此次级别更新中，丽莎就借着这个特点搞了点花样，她将我的级别定的与方园相同，都是初级经理。确实根据HR发布的每一级的标准（经验、学历、代表性职责、控制跨度等），我和方园确实在同一级别，毕竟我的职责有增加，但丽莎并没有宣布我的头衔“升”为与方园一样的经理，又或者是碍于方园的面子不好把他的头衔降为主管（方园的职责相比以前确实有下降）。

　　按说此番我和丽莎之间没有生出风波，而且她也正需要用我接手FTP工作，我不知道她此举何意，但也无意猜测，反正我也对此厌倦了，我对AX公司（或许包括所有跨国公司）HR这套那套的种种体系也厌倦了，反正每次体系的变革都会遗留一些解释不清的有碍“公平”的问题。

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　　现在回忆起来丽莎不一定生性如此，或许就是人在江湖不知不觉中练出来的。米粒只在AX做到entry level manager（初级经理）的级别，还没到像丽莎这种部门经理级别，所以对如何跨部门地平衡利益和冲突还无切身体会，但已经对管理与发展下属的难度深有体悟。在大公司特别是AX这种全球性的跨国集团，可能无论在哪个部门，升上去的资深经理人最后都变得“搞人”的能力胜于“搞事儿”的能力吧，当然这“搞人”说得好听和专业点叫做“冲突管理”，说得难听点就叫“玩政治”。尤其到了如丽莎一样的部门负责人级别，即使瘦身后的团队只有五六个人，但也要每天几乎一半以上的时间用于周旋各种人际关系、平衡部门内外各种利益和冲突、管理远程汇报的上级的预期、应对上面各级头头脑脑因不了解中国当地情况的种种质询诘难……特别是如果想稳定地在该公司做个三五年，那么这种“搞人”的软技能是不可或缺的，从无奈彷徨到“其乐无穷”的过程或许亦是匆匆如白驹过隙。

　　这里米粒特别想对那些工作年限在5年上下、业务已能独当一面、希望谋求职业进阶的年轻人说点什么。如果你想走管理路线获得职业进阶，最好早点学习锻炼冲突管理的能力，训练自己“搞人”的能力就先从下属开始练手吧。别觉得碰上AX这种允许下属告上级的单位多倒霉，也别指望能避开薇薇景玫周琼之类的下属，你在现在的公司没碰到早晚在别的公司碰到，人在职场数十年很难在一家单位从一而终，变换单位就要适应不同的组织文化，与其抱怨单位的文化与自己的价值观不match（匹配），不如利用不同的文化培养不同的人际技能。学习长袖善舞地处理各种人际关系和组织内矛盾冲突，AX这种单位和能把上级告倒的下属是很好的教练场与对手，否则早晚像詹妮那样折戟沉沙，只不过形式不同罢了。

　　如果衡量一下性格和兴趣后确定自己志不在此，那么不如及早调整职业目标，不必非要企及“财务总监”（即财务最高负责人）的位置。明白自己要在这个公司获得什么、学到什么、展现自己什么价值就足够，做好分内的事，不要尝试去挑战和质疑上级，他的算盘只会比你打得更快，所思所虑只会比你更多更远。 米粒职播客：追忆外企十年