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　　（二）平衡计分卡长期以来，绩效考核一直是中国各类企业最关心和“基本没有起到真正的作用”的事情。

　　1.传统的以财务为主的测评体系的弊端

　　我们可以把考察绩效测评指标划分为“滞后”与“超前”指标：

　　滞后指标——由于我们过去采取的行动，我们现在的绩效如何？如利润或损失及营运成本、投资回报率、员工人均收入等。

　　超前指标——由于我们现在采取的行动，我们将来的绩效如何？市场份额的增长或降低、新产品开发周期、用于关键客户的时间等。

　　企业所采用的以财务为主的测评体系大多数主要指标都是滞后指标，如利润、投资回报率，它们能够告诉我们在上个月度、季度或年度中，我们的绩效如何，这样的指标不可能提示我们将来应该如何行动。过去，良好的财务绩效或许能够证明企业在未来可能会继续取得良好的绩效。在今天这样一个以变化迅猛为特征的时代里，单纯依赖滞后指标来管理企业就如同依靠后视镜来驾车一样——如果道路笔直，那么一切尚好。但是，如果道路上有数个急转弯或迎面而来许多汽车，我们的麻烦就多了。当然，每个企业都必须核算利润，都必须有利可图才能生存和发展。由于西方的企业大多数的资金来自股东，他们必须追求在短期内的股东利益的最大化；而日本企业的资金大多来自银行，这样造成了美国企业与日本企业对利润的不同看法。对于美国企业来说，利润往往是出发点，是衡量所有经营行为的标准，而对于许多日本企业来说，利润只是工作的自然结果。在美国，每千人里就有一个会计师；而在日本每2万人里只有一个会计师。年度会计报告的确可以给投资者和证券交易市场提供一个或多或少有用的判断公司业绩的标准。然而，至少有5个主要原因导致大多数的会计系统不仅不能帮助管理者，反而会误导管理者采纳可能严重危害企业的决策。第一，不能评估知识资本。第二，提供过多过迟的错误数据。第三，导致短期决策。第四，测评职能而不是流程。第五，扭曲了成本和利润观念。

　　2.平衡计分卡的哲学意义

　　平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC）是在20世纪90年代初，由哈佛商学院的卡普兰（RobertKaplan）教授和诺朗诺顿研究所所长诺顿（DavidNorton）发展出的一种全新的企业绩效管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的驱动因素）但无法评估企业前瞻年度的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理办法并不全面，公司必须通过在客户、员工、供应商、企业流程、技术进步等方面的投资，获得持续的发展动力。BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统。BSC以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（InternalProcesses）、创新与学习（Innovation&Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡。

　　学习与成长角度：我们未来能够维持优势吗？将关注集中到未来成功——组织的结构和人员上。

　　业务流程角度：我们必须擅长什么？建立真正基于学习的，敏捷性组织来支持成功。

　　顾客角度：客户是如何看待我们公司的？为了将更高的流程引入财务的成功，公司必须首先实现他们的客户的需求和期望。

　　财务角度：我们的财务营运表如何？财务体现了传统的衡量标准，反映了企业的市场绩效，并且定义了企业向投资者和股东回馈的经济价值。

　　其基本框架见下图：

　　平衡计分卡的哲学意义表现在两个方面：一是平衡了企业长期和短期目标；二是价值观不再以股东为导向，而是把顾客和员工这两个重要的利益相关人引入企业绩效考评之中。从企业的内外部视角来同时看待企业的业绩，力求达到长远与近期，利益相关者与组织内部等多角度的平衡。从另一个视角来看，平衡计分卡把企业的利益关系人也较直接地引入了评价的体系，在其重要的四类评价指标里有两类与利益关系人有直接的关系：顾客指标，包括顾客忠诚度、送货时间和产品（服务）满意度等；学习和成长指标，则包括员工才能和技术水平、重要员工的保持率和满意度，以及企业内部的培训和信息共享程度。平衡计分卡改变了过去以单一的财务指标衡量企业绩效的做法，实现了“从点到面”，即扩展到客户、市场、质量和人力资本等要素。其次，也实现了“从现象到本质”的过程，财务指标始终是表象指标，我们需要从表面看到内在本质，是什么因素促成了财务指标的实现，就是平衡计分卡强调的另外三个维度的贡献。作为科学与艺术兼具的管理实践工具，平衡计分卡各指标之间只存在具体管理情景下相对的因果关系。正如Kaplan和Norton所强调的，建立平衡计分卡因果关系链的根本目的在于通过各指标与战略相连接，在寻找“因”的过程中，分析企业现有的问题，采取相应的行动，实现组织目标，这恰恰是平衡计分卡的魅力所在。

　　3.平衡计分卡对国企改革的意义

　　平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效地执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。对于中国企业，特别是传统的国有企业，引入平衡计分卡的意义主要体现在这样几个方面：第一，实现公司战略描述的简单、集成与有效。第二，实现公司战略监控、管理的适时、动态，确保战略落地。第三，提升内部管理水平，落实战略执行的责任。以将公司战略愿景、目标与计划都转化为“执行的责任”。

　　在新一轮的国资国企改革中，对国企的监管更多地将体现在对其绩效的考核，而不同类别企业的绩效指标应是不同的。绩效的考核指向应是战略目标的执行及其结果。平衡计分卡的理念和工具可以在以下几个方面，来有效促进分类监管的效果：

　　第一，确保各类国有企业的目标更好地体现出“国企”的使命——战略性和长远性，而非只追求企业的短期财务收益，与民争利地什么赚钱就干什么。无论是两类还是三类的分法，国有企业都肩负着“合理的产业布局、提供公共物品和公共服务、提升中国企业的整体竞争力、创建全球化的品牌”等方面的使命与责任，而这些均离不开“全局性”和“长远性”的特征。

　　第二，树立良好的“践行企业社会责任的商业价值观”的国企形象。即使是对于商业竞争类的国企，在决策中，也必须把顾客、员工、供应商、经销商、政府、社区等其他利益相关人的利益作为决策的约束要素，兼顾其利益相关人的利益。分类监管基础上各类企业的核心利益相关人定位，可以使国有企业传统的“社会责任的认知”，从企业的社会责任就是承担来自政府的责任，转变到以核心利益相关人为主并兼顾到其他利益相关人的利益。从而把顾客和员工这样两个重要的利益相关人引入绩效考评。构建良好的企业与员工的关系，带头促进和谐的用工关系。

　　第三，完善企业高管绩效考核机制。国企的管理高层通常是由政府任命，企业经营和市场表现常常不是他们特别关心的问题，面对激烈的市场竞争，并购、破产、业绩下滑都不能构成对他们的威胁，因为有政府在后面撑腰。他们所关心的是“政府的那一票”是否能够投给自己。

　　不少国企董事会无法有效实现对高层管理团队的有效管理和激励，根本原因之一就是董事会不知道采取怎样的方法实现对公司高层的监督和管理，即便是采用了一些监管方法，其作用也是有限的，没能真正地切中要害。董事会成员可以通过与专业机构协作，按照平衡计分卡的开发原则，为企业的高层管理团队设计出管理高层计分卡。管理高层计分卡既要体现出企业未来的战略重点和工作目标，也要包括董事会对高层的具体要求。这种计分卡可以被董事会用于对公司管理高层的监督与管理，也可以被董事会下属的薪酬委员会用于高层的业绩和薪酬管理。董事会还可以在每一个管理年度末，根据新的战略重点，对这一管理高层计分卡的内容进行更新，并实施新一轮的公司高层团队管理。

　　公司管理高层计分卡的开发，在国家、董事会、企业、管理高层间搭建了一个战略的沟通平台，向下承载了国家、董事会和企业的战略重点，向上向企业、董事会和国家传递着战略重点执行状况的信息，既保证了战略由上至下的高效沟通，也实现了经营业绩由下至上的传递，帮助董事会实施对高层管理团队的有效监管与激励。

　　第四，专注于“向管理要效率”，提升国有企业的效率。无论是哪类企业，都具有企业的属性，那么效率就是其根本的追求。20世纪90年代中期以前，相对于民企，国企的管理理念和效率是有一定的优势的，之后，无论在理念还是效率上，民企都走在了前面。在分类监管的基础上，在明确自身使命和定位的基础上，在放弃对外部政策红利依赖的基础上，国企应转向专注于向内提升自身的实力，通过引入平衡计分卡的管理理念和机制，重视通过改进内部的制度和流程来提升效率。 管理与管理者：给经理人的管理课