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　　（一）企业文化管理从它诞生的那一天起，就是围绕着提升组织（企业）效率而进行研究和实践的。在组织（企业）中，会涉及对人力资源和各种非人力资源的运用，从而会形成人与人的关系（软件）和人与物（硬件）的关系，这两类关系基本上决定了组织的效率。从19世纪末20世纪初泰勒的科学管理、到20世纪20年代梅奥的“霍桑实验”带来的行为科学，再到20世纪40年代末的管理科学，无一不是围绕着组织的硬件或软件来提升组织的效率的。我们在走过了前三个时期对物的重视（科学管理）到对人的重视（行为科学）再到对物的重视（管理科学），在20世纪80年代初到对文化的重视，回归到了人类的精神家园。

　　1.企业文化的兴起

　　日本在二战后，经过十年的恢复期，提出了1955—1975年的“国民生产总值翻两番和国民收入倍增计划”的规划，初期他们用的也是依靠大量出口拉动GDP的战略。20世纪50年代末，欧洲和美国市场上的“madeinJapan”是低价低品质的代名词。但是日本企业用了不到20年的时间，在20世纪70年代初由全球石油危机导致的经济危机中登上了国际经济的舞台，产品成为高品质的代名词。他们的秘密武器有两个：一个是来自美国的全面质量管理（TotalQualityManagement,TQM），另一个是日本内生的企业文化。日本企业认识到，在大量出口低价的产品换取外汇的同时，必须不断提升产品的质量，才能最终得到世界的尊重，得到高利润的回报。在政府的倡导下，日本的一些民间组织开始进行提高质量的活动。1950年，美国质量管理专家戴明由麦克阿瑟将军推荐给日本产业界，传授质量管理的经验，日本从而建立起了一套全面、完善的质量管理体系。

　　戴明结合日本的传统文化，创造了“戴明环”，直击日本企业经营的痛点，这个“环”始于反思与计划：在项目执行前，管理者基于过去的经验，列出需要改进的问题，逐一突破，再通过执行、检查和效果评估，决定是否进行下一次循环。“戴明环”充分利用日本人“自律”的性格特点，他们很容易在自己身上发现问题，并积极改进。很快他们发现，通过紧盯产品质量，可以提高生产效率，进而压低售价，获得良好的市场反应。20世纪70年代中后期，大量高品质、低能耗的日本产品涌进美国，日本人也开始在美设厂，买下美国的产业之时，美国的企业面对这个突然冒出的“后来居上者”，多少有点茫然，不知其何以取胜。美国管理学家开始了对日本企业的全面研究，得出的结论是：日本企业文化是他们制胜的法宝。如果说，全面质量管理是“术”的话，那么企业文化就是“道”，是“灵魂”。日本企业的成功说明，管理方法、工具等“术”的层面的东西可以从外部学习、引进，但“道”的层面的“精神”一定是组织内生的。

　　到了20世纪90年代初期，日本外务省大臣还宣布，日本企业是不可战胜的。但是从1993年开始直至现在，世界企业竞争力的排名中，美国又夺回了第一的位子。那么，美国是靠什么夺回的呢？在了解了日本企业后来居上的成功的缘由之后，美国开始全面进行企业的再造。“流程再造”由美国的MichaelHammer和JameChampy提出，在20世纪90年代达到了全盛。其实流程再造成功的背后是企业文化的重塑，没有人的理念和行为的彻底改变，就不可能有效地改进流程。在这一过程中，美国企业打造了属于自己的全新的企业文化，有三本书可以概括：《第五项修炼》、《巨变时代的变革》和《管理的革命》，从中我们可以感受到美国企业文化的特征，那就是变革与创新。美国企业在内部形成这样一种共识即持续变革和创新，这种价值观成为美国企业获得竞争力的制胜法宝。今天的时代是一个不断变化，需要创新的时代，美国的企业文化更加适应这个时代，因此他们从日本企业手中夺回了第一的位置，并且稳居20多年。

　　30多年前，中国拉开了改革开放的序幕，提出“科学管理”，从西方引进先进的管理理念和方法，最初，就是从日本引进的“全面质量管理”和“全员培训”。到今天，许多上了年纪的人，还能清晰地记得当初的场面，中国企业开始真正地虚心学习和实践企业的科学管理。之后中国的企业学习东欧的经验，从1992年，社会主义市场经济确立后，基本上是从言必学美国，到今日一年一个或几个管理新名词，从流程再造、学习型组织、整合营销型组织、6δ，到蓝海战略、长尾理论，然而，这些都未在我们的企业里开花结果。但企业文化是一直在讨论的，而且是无论在国有还是民营、无论在大企业还是中小企业，毫无例外。我的一个困惑就是同样根植于东亚文化的日本通过对企业文化进行了十五六年的建设，就把一大批自己的企业送上了世界的舞台，而我们的企业文化建设了30多年了，为何没把中国企业送到全球化的舞台之上？

　　企业文化这一概念于20世纪80年代传入中国，并且早在20世纪80年代初中期，企业文化就在国有企业界火了一阵子，虽然对企业文化关注较多，但很多企业领导与员工对企业文化的概念仍然十分模糊。许多国有企业文化建设停留在封闭型企业文化阶段。最初企业文化是归于企业的宣传部门负责的，现在同宣传部门一并归到了党群办公室了。企业文化常被单纯地认为是企业的政治思想工作，或者用企业职工的文体活动代替“企业文化”。也有的国有企业的“企业文化”仅仅表现在一些大同小异的口号和标语上面，或表现在规章制度及企业标志上面，没有真正体现出企业员工所追求的价值观、经营理念和企业精神等深厚内涵，没有真正发掘出企业员工中蕴藏的推动企业持续健康发展的强大力量。

　　2.企业文化到底是什么？

　　关于文化的概念有近200多种，如龙应台认为，人本是散落的珍珠，随地乱滚，文化就是那根几乎无形的柔弱而又坚韧的细线，将珠子穿起来成为社会。

　　企业文化（CorporateCulture）又称公司文化、组织文化，是指企业面对其所处的社会和商业环境所形成的，为全体员工所接受和认同的，为争取组织事业成功的一套非正式的规则。企业文化由组织的传统和气氛等构成，意味着一个组织的价值观，而这些价值观又成为组织成员活动和行为的规范。如此看来，企业文化就是把企业里的各种人串起来的那根无形而又坚韧的细线。

　　华旗总裁冯军这样认识和理解制度与文化：“从企业角度来讲，一个企业的运作还是要靠制度来约束的，这样大家要有一个共同的规则。但同时，光靠规章制度又是不够的，因为规章制度不可能细化到每个角落、每个细节，那么厚的规章制度是没有人看的。在规章制度不能触及的地方，在一些非常规状况下，就需要企业文化来发挥作用。我们对企业文化的定义就是，没有在规章制度中明确规定的，但是遇到问题大家都知道，‘哦，应该这么办……”（中国企业家调查系统：《企业家与企业文化：2005中国企业家成长与发展报告》，机械工业出版社2005年）。

　　我比较赞同冯军的理解，在此基础上，再做一点补充：一个企业定什么样的规章制度是受到有权力制定规章制度者本身的价值观来支配的，这样规章制度背后依然是文化的东西。

　　（1）企业文化是一种商业价值观

　　中国的改革无论是从“白猫黑猫抓住老鼠就是好猫”，还是到“社会主义市场经济制度”的确立都是从文化的中间层次——制度文化的改革入手，这样一些制度的改革极大地释放和促进了当时社会生产力的发展。但由于我们没有能够深入地触及到文化的最深层面——精神文化，导致原有的制度文化对经济发展的促进力的下降，一些制度已严重阻碍了经济发展的质量，为此，我们必须回到精神文化的层面来反思，推动这一层面的变革，以期推动制度文化的改进并在此基础上改变行为文化和物质文化。可以毫不夸张地说，价值观、道德观和思维方式等精神文化层面的东西是文化的精髓，是一个国家经济发展的内在力量。其中价值观是决定社会经济发展及其模式的根本动因，它决定并影响着一个特定社会的发展模式和发展进程。价值观是人们在价值的基础上形成的具有对行为的指导性和取向性的有关事物效用的观念意识，更通俗地说，价值观是价值主体用以判断和衡量价值客体（事物、想象和行为）的基本标准与尺度，它是人们行为的终极源头。

　　价值观是人们对于是非、善恶、好坏的评价标准，对自由、幸福、荣辱、平等这些观念的理解和轻重主次之分的判断，是影响个体行为的重要因素。人的价值观是相对稳定和持久的。价值观是人生观的核心，价值观决定着人们的行为方向和能达到的程度，即决定了人们向往什么、追求什么、喜欢什么、推崇什么。

　　市场经济（商业社会）与农业社会和宗教社会是建立在不同的价值观之上的。商业社会价值观的来源主要包括：

　　1）宗教

　　世界上存在着10万多种不同的宗教，尽管其信条不同，但主要的宗教都相信伦理是神的意志的表达，而神的意志能够真正提示出商业和其他领域的活动中真理与谬误的本质。各主要的宗教都传播这样的观念：即认为有必要建立一个秩序良好的社会系统，并且在他们的教条中强调要承担社会责任，必须按有助于促进全体福利的方式或至少不会损坏它的方式去行动。

　　2）哲学

　　苏格拉底曾说，美德与合乎道德的行为同智慧是相联系的，在生活中，学到了这种洞察力，自然就能导致正当的行为，他同时提出了伦理法高于人类法这一思想，新教徒们一直用它来指导现代公司中法律之外的行为。柏拉图认为，绝对正义独立于个人而存在，通过教育方面的努力能挖掘出正义的本性。在《理想国》中，柏拉图提出了一个50年的计划来训练统治者，使他们能按照理想中的正义来治理国家。亚里斯多德在《尼可马可伦理》中提出了正义的本质特征，并且倡导对伦理作进一步的研究。伦理学中的斯多葛学派持续了4个世纪，从罗马帝国亚里山大的死到基督教在罗马的兴起，推动了希腊伦理学进一步朝个性方向的发展。本萨姆、约翰·密尔和约翰·路德等人的思想丰富了商业价值观的内容。

　　3）文化背景

　　文化可定义为一代人接一代人传下来的一套传统的价值观、规则、标准。在决定价值观时，这些规则和标准常常起着十分重要的作用。个人总是在大众文化背景中做出个人的行为的。人类经历了伦理道德发展成形三个不同的阶段：打猎谋生阶段、农业阶段和工业阶段。

　　4）法律

　　法律是受立法机关所赞同的用以指导社会中个人行为的行为规范，是伦理期望的合法化，并随时间的推移而发生变化。但法律并不能覆盖社会全部的伦理要求，也不能指导各个领导行为。法律规范所涉及的领域越来越宽，对违法行为的惩罚越来越严，引起了商业行为标准的不断提高。

　　5）其他一些因素

　　包括历史背景和政治制度，其中最为重要的是宗教和哲学。

　　每个企业在生存的过程中，都会形成自己的文化，中国企业生存与发展的外部环境具有这样一些特征：一是中国传统社会的“重农抑商”思想，不鼓励大规模的商业交换活动；二是农业社会的封闭、粗放式经营；三是计划体制带来的僵化；四是过分强调集中、个人利益绝对服从集体利益。这些是我们企业文化的典型特征。

　　总体上来说，中国在历史上创造了辉煌的农耕文化和皇权（官本位）文化，而这两类文化在一定程度上压抑着市场经济所需的商业文化的培育与发展。几年前，在学校食堂里听来了这段对话：

　　甲（一地方党校的教员）：我们这儿基本上是企业干部，不太愿意报科社专业（科学社会主义）；

　　乙（中央党校科社教授）：这些人也是，科社理论可以治党、治国、治军，个把企业治不了！

　　我真想说：还是真的，在治理企业上，我们还真的得俯下身来向市场经济下的跨国公司学习，在这方面我们就是“小学生”。如果我们执意要用农耕文化和官本位文化下的价值观来指导我们的商业行为，那就只会是有事找市长而不找市场，处理问题不靠法律而靠关系。

　　任何组织的管理都离不开自身的文化。中国人用了几千年的时间专注于以稳定为目标的农耕社会和官本位社会的实践与研究，包括有效的行政管理系统（在这方面，西方人也是羡慕和学习我们的）。由于长期受到儒家“重农抑商”的抑制，商业活动及其商人的地位不被重视，所以商业组织的管理是我们的弱项。由于资本、技术、品牌等商业活动的要素可以在全球范围内自由流动，故企业组织的竞争力一定是全球性的。为此，企业的管理可能就更加具有普遍性，这不同于政府、大学这样的组织。在市场经济环境里，有两个不容怀疑和讨论的商业价值观：一是顾客是企业最重要的利益相关人；二是企业赚钱必须建立在符合相应的伦理规则之上。

　　（2）中国企业文化的来源

　　谈到建设企业文化，大唐电信科技产业集团前董事长周寰说，大唐成立之初就确立“建光荣的国家队，做自豪的大唐人”的理念。在建设大唐企业文化的过程中，他们坚持了四个特色：第一，中国与资本主义国家是不一样的。有些社会主义的价值观一定要传承到我们的企业文化中去，如为社会、为公奉献的精神。第二，电信科学技术研究院40多年的历史所形成的“严格、严厉、严肃”的工作作风和一丝不苟的工作态度。第三，中国有五千年的中华文化传统，将仁者爱人、国家兴亡匹夫有责等纳入企业文化中。第四，还要继承在国际经济交往中，在市场经济条件下已经形成的先进文化，如要讲诚信、尊重人性，合作双赢等。（中国企业家调查系统：《企业家与企业文化：2005中国企业家成长与发展报告》，机械工业出版社2005年）。

　　从这位知识分子出身的企业家的归纳及其所在企业的实践中，我们可以梳理出中国企业文化来源的大致脉络：

　　1）西方管理理念。任何一个企业都有企业文化，但是把企业文化当成一种理念、理论作为企业管理中的一部分，还是深受“西学东渐”的影响。从20世纪80年代初拉开学习西方管理经验的大门之后，我们学习的西方管理就是全面质量管理（TQM）和企业文化，从此我们开始照猫画虎般地学习日本和美国的企业文化，其中的特征是80年代以日本为主，以实务为主。90年代后，随着MBA教育在中国的兴起和快速普及，我们的兴趣点转向了美国模式与经验，更加地注重外在形式的企业文化建设，体现在对使命、价值观、企业形象设计等方面的宣称、表述和渲染之上，走向了企业文化建设与企业绩效两张皮的道路。各类在华外资企业也为中国企业文化建设提供了学习的真实样本。

　　2）传统文化的印迹。企业是人的结合体，每个人，无论是管理者还是普通的员工都有意无意地受到中国传统文化的影响。有思想的企业家们总是借其中之力来为自己或为企业服务。平安保险公司在企业文化建设方面，强调以中国传统文化精华为基础，以儒家文化之仁、义、礼、智、信为做人的基本准则，融合西方先进的科学技术和现代管理经验，以专业、价值作为做事的基本准则。海南航空创始人陈锋本人就对传统文化非常感兴趣，其亲力亲为建设了海航企业文化的“同仁共勉”的十条（精进以持恒为准则等）和“员工信条”（积厚德、存正心、诚为本等），这都反映了传统文化的印迹。

　　3）社会主义企业管理实践的影响。改革开放前三十年的社会主义建设和企业管理的实践对后来的企业和企业家们产生了深远的影响。这主要表现在改革开放以后诞生的初创企业家们，一类本身就是从国有企业体制内出来创业的，另一类是以前没有企业管理的经验，而当时“国有企业”代表着先进，所以初创企业家们纷纷学习和实践好的传统国企的“三老四严”“爱厂如家”“革命加拼命”“有条件要上，没有条件也要上”的企业精神。由于改革开放前的许多国有企业是军工背景，再加上改革开放后的创业企业家许多都有军队生涯的经历，由此我们的企业文化受到了军旅文化的影响，在这样的背景下，如商场就是战场、生产就是打仗，解决技术或生产难题叫“攻关”、提高工作技能叫“岗位练兵”等。这一条中国企业文化来源的脉络所带来的问题就是我们企业的“行政化”，比如有许多民营企业早期连内部的组织结构都是从国企照搬过来的，部门称为“处室”，管理者称为处长、科长。

　　4）企业文化就是老板文化。在一定程度上，企业老板的价值观和个人喜好决定了一个企业的文化特征，在中国由于远未建立起科学、完善的现代企业治理结构，普遍的集权文化，再加上中国企业赖以生存和发展的环境不确定性大，创业者个人的智慧和能力往往是带领企业成功的关键所在，如此导致了这一特征更加的明显。如王石在万科强调“尊重人”，在流行《给加西亚的信》、《没有任何借口》之时，万科不建议读这类书。原因是他们认为过于强调执行力的结果会牺牲对个人的尊重，而对人的尊重恰恰是王石看重的价值观。

　　5）企业自身发展的需要。企业希望通过企业文化来展现自身的目标和愿景，以此影响员工的行为，在文化建设的过程中，会把价值观的倡导与企业发展的阶段和所处的外部环境紧密地结合起来。华为初创期倡导的是“狼性”文化，强调加班式的床垫文化。接下来，随着产品不断走出国门，在初级国际化阶段，任正非以“爱国奉献”的精神来凝聚人心，到国际化的较高阶段又适时地提出了新的企业文化。华为新的企业文化由愿景，丰富人们的沟通和生活；使命，聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值为核心价值观。这些内容表述符合国际惯例，适合了一家企业国际化发展的要求。

　　2012年11月，百度老板李彦宏在公司内部邮件上提出“鼓励狼性，淘汰小资”，这一切并不是李彦宏心血来潮没事找事。就当下而言，百度至少存有远中近三类危机：近有奇虎360在搜索领域的诡异突袭，中有淘宝在广告领域的赶超，远有移动互联网迟迟破不了局。这些危机虽非火烧眉毛，但如若不让管理阶层尽早引起重视，不让百度80后、90后的北大清华毕业生从“李彦宏跳华尔兹”、“年会肚娘舞”等靡靡的小资情调中清醒过来，则“百度离破产永远只有30天”的警告不是妄言。为此，李彦宏适时提出“狼性之说”，在他看来，百度要勇于自我否定，主动引导用户更早往移动业务迁移，而不是拼命维持现状、把用户留在PC上，同时要加大在新业务和创新方面的投资。执行上，要鼓励锐意进取、嗅觉敏锐的“狼性”、淘汰悠闲的“小资”，减少管理层级和会议，提升效率，让公司的使命和文化高于KPI。在他看来，2012年，中国宏观经济低迷，用户的搜索行为从PC向无线迁移的速度加快，外部产业环境的变化就像天气变化，而天气变化会导致恐龙灭绝，只有那些适应新环境的物种才能生存下来。而百度，这个堪称IT巨人的大公司已经患上了“恐龙病”，它的迅速反应能力正在钝化，它的创新活跃度也在降低，百度已经站在了变革的十字路口。

　　3.企业文化的重要性——为什么要用价值观管理

　　有一点必须明确的是：除了一些普世的价值观外，价值观没有绝对的对错的标准。每个人的价值观来源于遗传、后天的环境和学习。企业文化，其本质就是企业内部所有的员工对问题的共识，企业文化建设就是企业达成共识的过程。那么共识为什么如此的重要呢？一个企业所处外部环境的不确定性加大，因而对外部环境改变的反应速度决定了企业的生存和发展的能力，也就是“速度”的重要性。我们企业内部的员工有些是从官员转化而来，有些直接从各类学校毕业，还有些是从军队转业而来，有的人出生于20世纪50年代，有60后、70后、80后和90后，这些人的价值观都是不同的。在企业内部，处于不同部门的员工由于本位主义的立场也会对同一件事情作出不同的价值判断。于是，面对外部顾客的问题，每个人、每个部门都可能以本位主义的视角在那里争来争去的，焦点就是“重要不重要”、“对不对”、“该不该”或“值不值”等等的价值判断，结果就是失去了对外界不确定性快速反应的时机。

　　（1）组织共有的价值观具有以下作用：

　　●明确组织的目标、认同组织的目标。

　　●减少内耗，增强组织的凝聚力。

　　●形成组织的个性，塑造组织的形象（协调组织与社会的关系）。

　　●有利于柔性管理。

　　●组织得以永续经营的根本保证。

　　如今，人的问题成为驱动企业发展的最为重要的因素。管理思想的发展表明，虽然管理有所侧重的问题在企业发展中的各个阶段有所不同，但有一个问题是贯穿始终的，那就是人的激励和约束问题。最初的做法大致有两种，一是物质激励，即把员工的报酬与其贡献挂钩；二是制度约束，即制定组织的各种规章制度和行为规范，对违反规章制度和行为规范的人进行纪律制裁。这两种方式就是我们常说的“胡萝卜”加“大棒”的方式。20世纪20年代梅奥著名的“霍桑试验”表明，人不仅仅是“经济人”，也是“社会人”乃至是“道德人”，人的需求不仅仅是物质的需求，还包括精神的需求。因此“胡萝卜”加“大棒”的方式一旦使用不当，不仅会造成组织内人际关系的紧张，甚至会导致一些不道德的行为产生；规章制度只能对一些明显的错误行为起到一定的防治作用，更起不到良好的激励作用。于是在一些追求卓越的企业里开始出现了第三种激励员工的方式：精神激励约束机制。现在我们把这种激励约束机制称为以价值观为核心的企业伦理或企业文化，也就是在企业中形成一种讲愿景和责任的文化氛围，利用企业文化的导向和协调功能来对员工的行为进行激励和约束。

　　（2）GE的价值观管理——百年经营的法宝

　　全球明星企业领导人，前CE公司CEO韦尔奇快退休时，中国的许多财经界人士总是爱问这样的问题：谁接您的班？管理国资的领导们也关注这件事情，想学习对方的“继任者接班计划”。韦尔奇对此的回答是：无论谁接班，GE的价值观不会改变。

　　GE之所以受到尊重和推崇，是因为它是美国证券市场最初上市的公司中唯一“活”到今天的公司。正如韦尔奇所说的，他们是靠价值观的传承来保证基业常青的。领导人倡导的价值观再好，也必须是通过制度和流程来保证其得以贯彻与实施的，唯有这样，企业文化建设才能带来预期的绩效。在所有的制度中，考评制度是最重要的，GE就是通过管理人员的绩效考评来保证企业所倡导的价值观得以贯彻。GE的考评有两个维度：一是“任务”；二是“价值观”。

　　对于第一类：既完成任务，又贯彻公司价值观的员工，留用或晋升；

　　对于第二类：完成任务，但践踏公司价值观的员工，辞退；

　　对于第三类：没有完成任务，但能以公司价值观来指导自身行为的员工，给予留用并加以培训；

　　对于第四类：没用完成任务，也不践行公司价值观的员工，给予辞退。

　　对于第一和第四类员工的考评，大多中国人可以接受，但对于第二和第三类员工的考评是大多数人没想到，甚至是不能接受的。

　　“GE价值观”卡中对管理人员的警戒有九点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准，简单地说，GE的价值观所倡导的就是“对官僚主义的痛恨、对创新的迷恋”。通过这样的绩效评价机制，在ＧＥ留下来的人都是能贯彻公司价值观的人，如果说，“完成任务”是目标、是结果；那么“贯彻公司的价值观”就是实现目标、达到结果的过程。在这一点上也恰恰反映出西方文化的重过程的理念。还有一点是非常重要的，在ＧＥ，韦尔奇的接班候选人中，最终取胜的是伊美尔特，那么制度规定，伊美尔特的“对手”，就必须走人。这样才能为伊美尔特接任后的工作铺平道路。其实我们每个人都会或多或少地给“对手”设置障碍的，这是人性中真实的一面。

　　（3）为什么需要以价值观来管理

　　价值观是主体（个人或组织）行为的终极源头，要想管理人的行为，对其价值观的管理是最为有效方法。如今企业赖以生存和发展的内、外部环境呈现出的变化和不确定性是以价值观来驱动管理的基本理由：

　　1）全球化。在多元化的文化中培养出来的个体面对各类问题和争议会做出不同的反应。

　　2）员工的多元化。不同年龄、性别、宗教信仰的个人，对组织中采取何种行为方式源自于他们的生活经历和视野。比如说中国企业中的60后、70后、80后和90后对于同一件事物的价值判断很可能是不一样，甚至是截然相反的。只能用企业的价值观来引导和约束他们的行为。

　　3）团队工作的要求。越来越多的企业科层结构被团队替代，领导地位也呈现出更多地来自非职位的影响力，在这样的环境中，决策标准从“我要你这样做”转变到“共同的价值观要求我们这样做”。

　　4）战略联盟。如今企业中的“人”不仅仅是内部的员工，还涉及顾客、供应商、经销商、竞争者等，而对各利益相关人的不同利益诉求，唯有在普世商业价值观的平台上，才能达成共生共好的目标。

　　5）决策权的分散与下沉。许多公司鼓励基层员工创新，他们拥有了更多的决策权和使用工作资源的权力，一些专业人员在采购一线行使很大的权力，为了保证公司的成本，这一切要求要建立在价值观保证下的预防机制上。

　　6）互联网下的企业信誉。互联网时代里，没有一个企业能在自身出现伦理问题时掩盖并且能使公司和品牌免受不良影响。价值观管理一方面可以保障企业预防此类问题的出现，另一方面，当危机出现在公众视线时，能快速地做出较为合理的应对。

　　2016年的“魏则西事件”使百度公司陷入了“道德”的拷问，下面是节选于搜狐网《财经》与李彦宏的访谈*。李彦宏谈“百度谷歌不同”：我们是实用主义者

　　《财经》：你认为百度和谷歌最大的区别是什么？

　　李彦宏：我们起步晚；能够挣到的钱没有谷歌那么多，更关键的是，我们是实用主义者，而不是理想主义者。

　　《财经》：你还提到“从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们价值观被挤压变形”，为什么百度的价值观会出现问题？

　　李彦宏：百度跟其他互联网公司的不一样是我们强调管理层背景的多样性，好处就是确实能够发挥不同人的长处，大家取长补短。不好处是文化价值观的统一会带来很大难度。

　　《财经》：什么时候开始意识到价值观出现问题的？

　　李彦宏：我其实经常会讲，我们要让新人明白百度是一个什么样的公司。但是毕竟公司好几万人，这样新进来的高层人员如果不能够很好地示范百度的文化和价值观，就很可能会带一批人去往错误的方向走。

　　《财经》：“从管理层到员工对KPI的追逐”的源头出在哪里？

　　李彦宏：源头也许是百度是特别强调技术的公司，技术人员喜欢量化。时间长了之后大家就倾向于去看量化的东西。所以现在我们的反思之一是，怎样改变大家重量而轻质的想法。

　　《财经》：你有对员工明确提出很高的KPI吗？

　　李彦宏：我们是有KPI的要求，但是不是很高这个很难说。KPI是一个承诺，既然是一个承诺就要兑现。所以可能很多的百度的人员确实很拿这个东西当回事。我觉得KPI大家当回事也没有什么不对，但是当KPI跟价值观产生冲突的时候你怎么来办？这个才是更关键的问题。

　　《财经》：或者，你的员工认为你最在意的就是KPI。

　　李彦宏：有可能是，有可能大家对我有很多误解。

　　《财经》：在这封内部信之前，你有多久没在内部提百度的价值观了？

　　李彦宏：我经常提，但是给全体员工发信并不多。

　　《财经》：为什么？

　　李彦宏：其实我经常有写的冲动。但毕竟百度是一个好几万人的公司，内部信其实就是公开信，媒体立刻会看到，媒体看到会作这样的解读那样的解读，很有可能会被解读歪掉。

　　《财经》：你觉得高层的想法和你一致吗？他们也认为价值观是最重要的吗？

　　李彦宏：大多数人是的。但是他们，尤其是新加入的，他们对于百度的价值观到底是什么？其实还有可能有误解。

　　《财经》：什么误解？

　　李彦宏：比如说KPI到底有多重要？刚来的话有可能不能够完全理解。

　　《财经》：KPI到底有多重要？

　　李彦宏：它是不能够跟价值观有冲突的，价值观是比KPI更重要的东西。

　　资料来源：《财经》2016年6月26日。4.建设以绩效为导向的企业文化

　　——文化的落地

　　企业文化应应用于生产绩效，它一旦脱离了基层的工作就会变成越吹越大的肥皂泡。

　　（1）企业文化与企业绩效

　　企业文化建设的目的，是为了更有效率地实现企业的战略目标。在相对稳定的环境中传统的观念追求的是投入—产出，也就是效率的提升。如今，企业所处的内外部环境的不确定性大大地增加，只追求高的投入产出比，也许只能保证简单的生存。为了能赢在未来，获得好的发展机会，企业必须追求好的绩效。可以用这样的公式来表示绩效：绩效=效率×创新，那么，企业文化就是为了更有效率地实现战略目标以保证生存和不断创新地解决问题，并依此获得发展企业价值观的保证。近几年来，许多中国的中小企业受到了来自生存的挑战，而一些大的国有企业长期受到由于创新缺失而导致的未来竞争力不足。这跟我们的企业文化与企业生产率、绩效是两张皮有极大的关系。30多年来，企业文化搞得轰轰烈烈的，可是我们总没有找准企业文化建设的聚焦点，也许更是我们没有勇气直面问题的实质，没有那种彻底的解决问题的使命感和责任感，没有进行理性的科学管理的耐心和实干精神。

　　提升企业的绩效，一方面需要科学的流程，严格完善的制度保证；另一方面，也需要更为柔软的文化层面的保障。下图最中心的那个“信仰”就是企业共有的价值观，此图描述了企业文化在企业管理系统中的核心价值和作用：

　　企业文化是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。企业领导人所倡导和崇尚的价值观（大脑与哲学）只有通过领导人的手腕（企业管理的制度和流程）固化在企业日常管理活动之中才能产生绩效。

　　（2）把理念转化为行为

　　共同行为带来的企业持续成长的驱动力才是企业文化的功能所在，而这种行为最终要能为企业带来绩效。因此，企业文化本身就是行为方式的选择，如果企业文化只是停留在理念的层面，而不是追求员工行为习惯的形成，共同行为模式以及明确的价值行为选择，那么企业文化就不能称之为企业文化，只能称之为企业的“口号”。

　　构成组织文化的五大要素：

　　●组织环境（软、硬件环境，工作环境）

　　●价值观（对顾客、员工、股东的重视，对管理人员管理水平的重视）

　　●英雄人物

　　●典礼仪式

　　●文化网络（文化传播的载体和渠道，一类是企业的文件、会议、培训、报刊等，另一类是文体活动、节日联欢等）

　　我们可以从以上五个方面来努力把理念转化为员工统一的行为。其中，企业推崇和视为楷模的英雄人物、企业注重的典礼、仪式、企业领导人、成员相互交流的方式以及与利益相关人的交流方式是非常直观的塑造企业文化的形式（也是外界评判企业文化最为直接的方面）。

　　企业的使命宣言，领导人倡导的价值观有可能是抽象的，但企业的英雄人物通过他们现在或以前的事迹为企业设定了道德的标准与道德方向，他们是榜样，他们确定了什么是企业认可的成功、可实现的事情；对于企业内外部的人，他们是企业的象征，他们维护着企业所倡导的价值观，他们的日常行为设定了优秀的标准，并激励人们朝此方向努力。“英雄人物”的设定一定要与企业所宣称的使命和价值观一致，否则会使内部员工产生价值观的混乱，使外部对企业产生不信任感。近年来，一些组织选拔干部时，常喊的一句口号是“不让老实人吃亏，让奸猾者得利”，可现实是踏实敬业和专业的“老实人”由于忙于专业和工作而得不到领导的认同，得利的总是哪些愿意花更多的时间在人情场上的人。“英雄人物”指的是在组织各类考评中得优的人，是那些各类资源朝其集中以更好地完成组织目标的人，是最高领导者在各种场合赞赏的人。价值观比较抽象，只有放到具体的故事中，才会得到形象地说明。故事不仅容易记住，而且能给人们启迪，让普通的人也能成为英雄。企业文化需要一个符号，也需要讲故事的能力。一些卓越的商界领导人也是讲故事的高手，如韦尔奇、上汽集团的胡茂元等。诺德斯通零售公司的故事是人们津津乐道的故事，该公司长期执行愉快接受顾客退货的政策，即便顾客没有购货发票。这个故事的英雄就是一位售货员，他接受了已经用旧的轮胎退货，而实际上诺德斯通零售公司从来没有出售过这种轮胎。这个故事被反反复复讲给新员工听。这个几乎有点不可思议的极端事件，说明了一个人人都能够理解的原则：诺德斯通零售公司就是设法要让顾客满意。也就说，为了让顾客满意，员工应该努力到什么程度。胖东来百货文化的核心是“爱”，一位员工在接待一位拾荒的女性顾客时，明知道顾客递上的50元钱是假币，仍然快乐地收下，待顾客离开后，用自己的钱换下了这张假钞。因为，员工知道这位顾客长期用自己拾荒换来的钱抚养弃婴，员工说：“她那么有爱心，我们相信她一定不是故意的，我要用爱回报她对社会的爱。”

　　公司的仪式和交流有助于确定企业文化及其道德本质。企业认为神圣的仪式能减轻压力，鼓舞道德行为，这些仪式将员工带到一起、培育开放精神、促进跨部门交流和跨等级交流，这些活动能塑造一种重视人和公司目标的文化。

　　企业文化的建设过程中，还可以从以下一些方面来关注员工的行为：

　　1）成员的同一性。员工与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只体现出他们工作的类型或专业领域的特征。

　　2）团体的重要性。工作活动围绕团体组织而不是围绕个人组织的程度。

　　3）对人的关注。管理决策要考虑到结果对组织中人的影响程度。

　　4）单位的一体化。鼓励组织中单个单位以协作或相互依存的方式运作的程度。

　　5）控制。用于监督和控制员工行为的规章、制度及间接控制的程度。

　　6）报酬标准。同资历、偏好或其他非绩效因素相比，依员工绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度。

　　7）冲突的宽容度。鼓励员工自由争辩及公开批评的程度。

　　8）风险承受度。鼓励员工进取、革新及冒风险的程度。

　　9）手段——结果倾向性。管理更注意结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度。

　　10）系统的开放性。组织掌握外界环境变化并及时对这些变化做出反应的程度。

　　（3）领导人如何导入和变革企业文化

　　就本质来说，企业文化应该是人的文化。从一定意义上说，企业文化应该是企业高层（包括企业经营者、企业领导人）的文化。可以说，有什么样的企业高层，就有什么样的企业文化。企业高层是企业文化的策划者、倡导者、实践者、变革者，他的一言一行、一举一动都对企业文化产生着潜移默化的影响。我们经常说，企业的竞争是人才的竞争，这样说有点笼统，进一步说是企业的竞争在于最高领导者之间的能力的竞争，在于他们的大脑和手腕的竞争。“大脑”指的是老板对商业活动的认识，对企业使命、对人性假设等基本问题的认识，也就是他们的世界观和价值观，不同的境界会把他们的企业带到不同的高度；“手腕”指的是领导人如何把自己崇尚和倡导的价值观通过科学的管理落实在制度和流程上，坚定不移地长期在企业内部推行和贯彻。许多中国组织的最高领导人不愿接受“组织文化就是老板文化”，无论其中的原因是什么，在很大程度上，这句话是非常有道理的，也是中国各类组织的真实写照。最高领导人是企业文化的倡导者和推行者。

　　鉴于整个中国社会仍处于家庭伦理向市场伦理过度、转型的时期，农耕文化和皇权文化的烙印还留在我们的文化之中，政企不分，公司治理结构远未形成；我们商业教育的落后，等等，这一切，决定了在中国企业文化建设中，高层领导人的责任是十分重大的。在这个层面上说，企业文化就是老板文化是十分有道理的。说企业文化就是老板文化也是因为只有老板的手中握有企业考核的指挥棒，按照强化理论，员工的行为不是按老板说的，而是照上司的行为来做的。随着中国企业的不断学习和模仿，许多企业宣称的东西已经很先进了，可根本的问题是，说一套、做一套的习惯极大地损害了企业的竞争力。

　　企业文化可以通过以下途径转化而来：

　　第一，领导人拥护和实行的价值观和领导风格。

　　分析领导的价值观要从分析公司的愿景和使命宣言着手，并进一步扩展到领导人的宣言。领导人的价值观可以是书面的、可视的和被运用的，也可以是隐含在行为中的。比如LEVI—Strauss的CEO在他们宣称的价值观和对利益相关者的承诺中提到了“说到做到”。在20世纪８０年代，当公司价值观与当时中国市场的价值观出现冲突的时候，公司的领导人不得不从中进行选择，他们最终决定离开中国市场，选择了保全公司的价值观。

　　我们可以通过领导人的权威资源、决策和活动来观察他们的道德领导的风格。

　　1）控制型。领导风格以权术伦理为基础，权术伦理认为领导是道德中性的，是根据最终结果来判断达到结果的手段。权力是控制者背后的驱动力，它缺乏信任，缺乏建立关系的利益和品质，是短期导向。虽然控制型风格的基础是道德中性的，但其结果对那些受影响者而言可能是不道德的。

　　2）官僚型。是基于规则的道德领导风格。官僚行政人员按照体现在理想的组织官僚主义中的理性原则采取行动。这种风格的驱动力是效率（按正确的方法做事）而不是“有效”（做正确的事）。尽管这种领导根据客观事实、理性标准来进行决策，但却由于未能使人的需求合规，而无意中、非道德地伤害他人。

　　3）集体思考型。这种领导风格的伦理问题在于其实际责任，即集体的企业文化和主导统治群体可能会非道德或不道德地思考、行动。集体可能将领导者个人引向歧途。

　　4）变革型。领导者将他们的有效性建立在与跟随者的关系上。同时这种领导风格关注领导者带给这些关系的鼓动才能、精力和兴奋度。变革型领导关注他人的成长和自我实现，并根据他们的潜能来评价他们。这种领导风格是道德的，因为它提升了人的行为层次，激励了领导者和被领导者，给双方都带来了效用。第二，主要的导入机制。

　　1）领导人经常关注、要求和控制的方面

　　2）领导人对紧急事件和组织危机做出的反应

　　3）领导人分配稀缺资源所遵从的标准

　　4）深思熟虑的行为榜样塑造、教导和培养

　　5）领导人分配报酬的地位所遵从的标准

　　6）领导人招募、遴选、提升、辞退员工所遵从的标准第三，其他文化明晰与强化机制。

　　1）组织的设计

　　2）组织中的系统和程序

　　3）组织中的礼仪和礼节

　　4）物理空间、外表和建筑物的设计

　　5）关于人物和事件的故事第四，用心塑造企业文化的可见与可听处。

　　企业文化既是可见的，又是不可见的；既是正式，又可以是非正式的。外部的人可以通过观察、倾听和与处于这一文化中的人的互动来评价其企业文化。以下一些方面是可见、可听和可判断的企业文化，领导人应注意在这些方面有意识地去用心塑造。

　　1）组织的办公环境

　　2）公司的文化手册

　　3）观察和测试公司怎样接待陌生人

　　4）观察人们怎样花费时间

　　5）理解职业升迁路径

　　6）注意职位任期的长度，特别是中层管理者的任期长度

　　7）注意组织内流传的趣闻轶事和故事 管理与管理者：给经理人的管理课