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　　第十七章 功成事遂【原文】

　　太上，下知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言，功成事遂，百姓皆谓“我自然”。

　　【今译】

　　最好的统治者，人民只知道有他的存在；次一等的，人民亲近而又称赞他；再次一等的，人民害怕他；更次一等的，人民轻侮他。统治者的诚信不足，人民就会不信任他。（最好的统治者）是那样的悠闲啊，他很少发号施令，事情都做成了之后，百姓都说：“我们是自己如此的。”

　　【解析】

　　最高明的领导者

　　在这一章，老子讲了统治者的四个不同层次：“太上，下知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之。”最好的统治者，人民只知道有他的存在；次一等的，人民亲近而又称赞他；再次一等的，人民害怕他；更次一等的，人民轻侮他。这里，老子所说的最好的统治者，也就是奉行无为而治的圣王。在这种治理下，人民仅仅是知道有他这么个人，而并不知道他对人民做了什么。老子所讲的最好的统治者是实实在在的，在他们而外，并没有其他人代行职权，他们并不是没有实权，而只是因为“无为”，所以让人民感受不到他们权力的存在。

　　《礼记·礼运》一篇讲述：“大道之行也，天下为公。选贤与能，讲信修睦，故人不独亲其亲，不独子其子，使老有所终，壮有所用，幼有所长，矜寡孤独废疾者，皆有所养。男有分，女有归。货恶其弃于地也，不必藏于己；力恶其不出于身也，不必为己。是故谋闭而不兴，盗窃乱贼而不作，故外户而不闭，是谓大同。”在社会运行着“大道”的时候，才可以称作“大同”。而“大同”，正是中国古代最高的社会理想，在这样的理想社会之中，大家各行其是，不受统治者的约制，而一切周转正常，这就是“无为”而治，这就是“太上”之治。而这样的统治在什么历史阶段出现过呢？就是被后世过度美化了的黄帝、唐尧、虞舜等上古先王的统治时期。

　　比这种无为而治的统治者稍差一些的呢？是令人民“亲而誉之”的统治者。这一层次的统治者奉行的是什么样的策略呢？他们奉行的是“仁政”，是“王道”。关于“仁政”和“王道”，孟子有过系统的论述，例如，“是故明君制民之产，必使仰足以事父母，俯足以畜妻子，乐岁终身饱，凶年免于死亡；然后驱而之善，故民之从之也轻。”这是说，圣明的君王，一定会令人民有着能够赖以生存的可靠的产业，上可以赡养父母，下可以供给妻子和儿女，丰年的时候能够饱暖，而饥年的时候不会被饿死；然后再教导人民从善，人民也会更容易地听从召唤。再如，“五亩之宅，树之以桑，五十者可以衣帛矣。鸡豚狗彘之畜，无失其时，七十者可以食肉矣。百亩之田，勿夺其时，八口之家可以无饥矣。谨庠序之教，申之以孝悌之义，颁白者不负载于道路矣。老者衣帛食肉，黎民不饥不寒，然而不王者，未之有也。”概而言之，就是引导人民很好地种田植树、畜养禽畜，以此令人民免于饥寒之苦，而生活趋于丰盈，再对人民进行很好的教育，令人民懂得礼法，整个社会就会变得文明有序。这样，统治者就一定可以称王于天下了。在这样的统治之下，人民会对统治者心怀敬意，对他亲爱有加，并且交口称赞。在世界历史上，一些为众人所高高景仰的魅力型领袖，大体上就可以归入这一层次，例如唐太宗、华盛顿、甘地等等。

　　比“亲而誉之”更下一层的呢，是“畏之”。这样的统治者，人民害怕他，为什么害怕他呢，因为他使用严刑峻法来制约百姓，最典型的一个例子，就是周厉王。周厉王对人民尽行压榨之能事，人民因此而多有怨言。周厉王对此采取了极为严酷的打压措施，派出了大量的执行人员前往各处对人民进行监视，一旦发现有口出怨言者，立即杀掉。这造成了人民的极大恐慌，乃至于“道路以目”，也就是说大家在路上遇见都不敢说话，而只是用眼睛相互示意一下。然而，“防民之口，甚于防川”，公元前841年，终于发生了“国人暴动”，厉王被迫逃出镐京，最后死于边鄙之地。

　　而最差的呢，就是人民对其很轻侮的统治者。这样的统治者，人人咒骂，预示着天下必将大乱。例如，夏朝的最后一个君主履癸（又名桀、癸），在他统治时期，人民说道：“时日曷丧，予及汝皆亡！”就是说，这个太阳什么时候才能灭亡啊，我宁愿和你一同死掉。太阳，是人民对履癸的比喻，人民宁愿与他同归于尽，这是何等深刻的仇恨啊！而履癸果然也成了一代亡国之君。

　　老子所讲的统治者的四个层次，对当代的管理工作是非常富有启发意义的。作为一个管理者，特别是一个高层管理者，首先要避免的就是令自己的部下轻侮自己，恨自己。一个积恨满身的人，是最为失败的，对于管理者尤其如此，所以老子将其归于最差的一个层次。其次呢，就是要避免让部下畏惧你。当然，这与领导人物的权威是两码事，别人怕你，并不表示就真地尊敬你，而可能是面恭而心不恭。在这种情形下，管理者具有的所谓“权威”，是靠威势得来的，而并非自己本身的魅力。所以，令人惧怕的权威，并非真正的权威，而令人畏惧的管理者，也往往是一个不够高明的管理者。与此相反，较好的管理者会让部下爱戴自己，赞誉自己。而比这更高的层次，也就是“无为而治”了，这样的管理者，无需事事都亲力亲为，一整天忙得不可开交，大有日理万机之意，而是只在自己悠游闲遣的同时，就将自己的事业发展得很好，各个方面皆有条不紊，蒸蒸日上。他实际上是以一种无形的方式来发挥自己强大的力量。

　　【从政之道】

　　隆庆皇帝的垂拱而治

　　隆庆皇帝在位时间仅六年，但隆庆一朝却是明代最为安定的一个时期，也是大明王朝人才辈出的一个阶段，如徐阶、高拱、张居正、戚继光、海瑞、王崇古、李成梁等等，可谓群星闪耀。而这，与隆庆皇帝的统治方法是有着密切关系。

　　隆庆皇帝最为突出的一个特点就是在绝大多数情况下都配合大臣们的要求，而对大臣们的所作所为一般不进行干预，只是在必要的时候才出面发挥皇帝的作用。

　　其实，隆庆皇帝之所以能够如此，是与明朝的政治背景有着直接联系的。明太祖朱元璋时期，废除了中书省和宰相的设置，由皇帝直接掌管六部，这实际上相当于将原来中书省和宰相的权力也都包揽到了皇帝的身上，意味着皇权专制达到了一个新的高度。但是，就实际情形而言，在此而后，明朝皇帝与大臣的权力格局并非都等同于朱元璋时期。朱元璋一人大权独揽，与他的个人能力和欲望有着极大关系，而他的继承者们并非每一个都像他那样对权柄有着极端的热望，而且在精力和经验上也可能与这位先祖相差很远。因此，辅臣还是很为皇帝所需要的，但是，先祖的定制是不便违背的。于是，经过改造，明朝就逐渐形成了内阁制度，以一种新的形式来分担皇帝的政务和制约皇帝的独断专行。

　　事实上，新建立起来的内阁制度比原来的宰相制度对皇权有着更大的制约力，虽然从根本上来讲，皇权仍是至高无上、不可违背的。内阁最为突出的一点，就是具有“票拟”的权力。所谓“票拟”，就是代替皇帝草拟各种文书，其中主要是关于六部、百司各类政务奏请文书的批答。这些批答可以是内阁先与皇帝共同讨论，做出决定后再草拟成文字的，而更多的则是内阁先拟好批答文字，连同原奏请文书一起送交皇帝审批。由于“票拟”要比以往各朝辅佐君主处理政务的制度更加细致和周到，特别是此前各朝草拟下行诏令和审核上行奏章的机构，有中书、门下、翰林院等，比较分散，而明朝则全都归职于内阁，这就使得明朝的皇帝可以单纯倚靠内阁的“票拟”来治理天下，而自己则可以不去过多地关心政事，清闲下来奉行“垂拱之治”。也正因此，明朝的很多皇帝被认为是相当懒惰、怠政的，例如明神宗万历皇帝就曾连续二十多年不上朝，这听起来似乎很荒唐，而了解明代历史的人就会知道，这其实是很正常的，因为在那样的体制之下，皇帝的上朝在某种意义上讲可以说是仅仅具有一种仪式的作用。

　　当然，尽管有这样的内阁制度，但是每一位皇帝推行统治的具体情况还是有着很大不同的，其中表现最为出色的也许应当首推隆庆皇帝。因为隆庆皇帝对内阁大臣是最为配合的，而且他也对国家的发展做出了重要的贡献。

　　隆庆皇帝在位的六年期间，完成了两件大事，一个是“俺答封贡”，另一个是“隆庆开关”。所谓“俺答封贡”，就是明王朝封蒙古俺答汗“顺义王”称号，蒙古其他各部也都得到不同的封号，而蒙古各部则向明朝献贡，双方和好，互通贸易的事件。这样，此后的数十年间，明朝与蒙古一直保持着友好的边境关系，避免了大规模战争的发生。而“隆庆开关”，也就是重新开放了因为倭寇骚扰而被中止的海外贸易，这对促进明朝的繁荣富庶起到了很大的作用。

　　总之，隆庆年间是明朝继初期的盛世之后所出现的又一个和平昌盛的大好时期。而取得如此优秀的政绩，隆庆皇帝并没有众事皆亲力亲为，只依靠一个强有力的内阁就应付了繁忙而又沉重的朝廷事务，他自己则大可以做一个悠哉乐哉的圣明天子。

　　善于放权的领导们

　　二战结束后，曾经任欧洲盟军总司令的艾森豪威尔出任了哥伦比亚大学的校长。经他同意之后，副校长开始安排有关部门做工作汇报。考虑到系主任一级的人员太多，于是就只安排了各学院的院长及相关学科的联合部主任，然后告诉他们按照编号顺序来，每天两三位，每位汇报半小时。

　　这样的日子持续了一周，也就是在听了十几位院长的工作汇报之后，艾森豪威尔感到厌烦了，于是他把副校长叫了来，问他还有多少人要汇报，副校长回答说一共六十三位。听到这个数字，艾森豪威尔当时就惊呼道：“天哪，怎么这么多！原来我做盟军总司令，领导人类有史以来最庞大的一支军队时，需要接见的也只有三位直接指挥的将军，至于他们的手下，我从来不用过问，也不用接见。怎么做个大学校长倒要接见六十多位首长呢。你要知道，他们谈的我大部分都不懂，可是又不得不装成耐心地听下去，这简直就是在浪费彼此的时间嘛。算了吧，把你订的那张日程表取消吧，我不想继续下去了。”一番话弄得副校长哭笑不得，但是他又不得不照办。但是出乎他意料的是，如此一位“粗线条”的校长，数年中竟然把哥伦比亚大学管理得井井有条，令人有口皆碑。

　　1951年，丹麦航空公司、挪威航空公司和瑞典航空运输公司联合组成了斯堪的纳维亚航空公司。公司成立的初期，由于市场竞争相当激烈，加上公司经营方面的一些问题，效益很不理想。在这种不利的背景下，简·卡尔岑出任斯堪的纳维亚航空公司的总经理。

　　卡尔岑上任后，针对影响效益的主要方面提出了明确的改进目标，那就是在最大程度上消除航班不准时的现象，从而取得顾客的信任。然而，目标是明确的，抵达目标的路径却不是那么容易理出头绪来的。正在卡尔岑为此焦虑和踌躇的时候，一个专案组主动找上门来，声称可以令公司的航班准点率达到全欧洲最佳的水平，但是，这需要花费六个月的时间，并且还需要一百五十万美元的资金。卡尔岑听后，感到非常高兴，于是立即对这个专案组的负责人说：“那就赶快开始行动吧。”而该负责人听了，很是吃惊，因为卡尔岑针对他的提议，一点儿也没有多予过问，对他显示出了十足的信任。但是，该有的过程还是要有的，于是，他对卡尔岑说：“我已经把专案组的人员都带来了，现在就当面向您汇报一下我们具体的策划方案。”不过，卡尔岑却轻轻地说：“汇报就不必了，你们只管放心地去做就是了，我会给你们提供全力的支持。”

　　大约四个半月之后，那位专案组的负责人给卡尔岑打来了电话，兴奋地告诉他：“斯堪的纳维亚航空公司在准点飞行方面的表现，上个月已经达到了欧洲第一的水平。”这相当于提前了四分之一的时间完成了任务，而且经费也仅支出100万美元，比原计划节省1/3。

　　放下电话后，卡尔岑颇有感触地说：“如果当初是我去找他，目标和方案都由我来提出，我可以给他提供200万的美金，但是一定要按照我说的办法去做，恐怕六个月之后他给我打电话的时候会说：‘我们已经遵照你的指示做了，虽然已经取得了一些进展，但是最终的目标还没有实现，我们还需要大约三个月的时间，而且还需要100万美元的经费……’幸运的是，这一切并没有发生。”

　　在这一事件中，作为公司总经理的卡尔岑只是定下了一个目标，而至于目标如何来具体地实现，则完全交给了专案组来处理，令他们在工作的过程中享有充分的自主权，在任务执行当中决不进行插手和过问，显示出完全的信任。事情的结果是，计划进展十分顺利，结果远远好于此前的预期。这就是老子所讲的“无为而治”，“太上，下知有之”。

　　当前，斯堪的纳维亚航空公司的经营范围已经拓展到大约50个国家，成为世界航空公司的领头企业之一。而该公司发展进程中的起步阶段，正是在卡尔岑“无为而治”的领导之下迅速腾飞的。

　　【经商之道】

　　诚信故事二则

　　郑炳基是云南普洱茶集团的董事长，诚实是他做人的准则，也是经商的原则。在收购云南普洱茶厂之初，生意并不景气。当时市场上都在炒作老茶饼，而他的茶都是新茶。专家告诉他一级普洱茶的产量每年只有8万到11万吨，然而有些茶叶销售点一年能卖出20多万吨，那是因为很多茶商在造假。普通的茶饼一块只能卖到15到20元，如果换上破旧的包装变成几十年、甚至上百年的老茶饼，就能卖到几百、几千、几万不等。在暴利的驱使下，很多茶商铤而走险，以次充好，欺骗消费者。更有甚者，有些茶商把加工好的新茶用高温蒸过，然后放在破砖窑里让蚂蚁咬，把茶叶咬烂再晒干，然后骗消费者说是老茶，价格卖得非常高。经过几个月的学习，郑炳基摸清了造假的门道，但是他不想趟这浑水。他觉得做生意要对得起消费者，更要对得起自己，宁愿亏损也不卖假茶。

　　然而正当他为茶叶卖不出去而发愁的时候，来了一位西装革履的香港客人。他要买15吨的茶叶，价格按出厂价，不用包装，马上开车拉走。天上真的掉馅饼了吗？郑炳基一边指挥员工搬货，一边请大主顾到茶艺室，泡上最好的茶叶。郑炳基问客户：“您这是准备做什么啊？要不要我们帮着加工啊？”客户连说不要，只要买散茶。郑炳基渐渐明白过来：他要拿去做假。这笔大买卖对郑炳基来说是雪中送炭，但是他知道这样做的后果是蒙骗消费者，他对客户说：“对不起，茶叶不卖了！如果假茶叶是从我这里出去的，我问心有愧！蒙骗消费者去赚昧心钱，我绝对不干！”他坚持自己的原则，把送上门的生意赶出去了。

　　郑炳基的茶叶生意依旧冷清，仓库里积压的茶叶越来越多。直到2006年，店里的生意变得出奇的好，一直卖不出去的茶叶变得火爆热销。原来两年的销售不畅，使他的仓库里积压了大量货真价实的老茶。这些老茶让郑炳基时来运转，很多人慕名而来，一时间宾客盈门。郑炳基举行了一个春茶的订货会，8天内订出了3000多万的茶叶。如今，郑炳基不但实现了扭亏为盈，资产评估上了3个亿，还把皇家普洱产地——版山开发成了普洱观光园。

　　不仅中国人重诚信，外国人也是一样，我们来看这样一个故事。美国的多米诺皮公司是一家经营粮食加工的企业，该公司有一项规定：必须保证在30分钟之内，将客户的订货送到任何预定的地点。为了严格地执行这一规定，多米诺皮公司采取了各种有力的措施予以支持和保证。虽然公司对这一方面做得极为小心，但是，意外的事情总会出现。有一次，一辆长途送货车半路发生故障，这将导致一家商店不能够及时得到生面团的供应。公司总裁唐·弗尔塞克先生得知这一消息后，立时决定包下一架飞机，然后将生面团按时送到那家商店。

　　然而，即便如此尽力，多米诺皮公司也未能完全地避免破例事件的发生，还是有一家商店因为供货的中断而导致暂停营业一天。事故发生后，弗尔塞克立即派助手杰夫·史密斯跑到街上买回了1000多个悼念死者时才佩戴的黑袖纱，命令全体员工佩戴了好长一段时间。这次“戴孝”事件令多米诺皮公司的每一个成员都对此留下了永久难忘的印象，他们更加深切地感知到，坚守诚信的原则对公司的生存与发展具有多么重大的意义。

　　和多米诺皮公司的做法相仿，德国的联邦快递公司自成立以来，一直将恪守诚信作为公司服务中的最高原则。有一次，服务人员发现还有一个小包裹没有装上飞机，可是这时飞机已经起飞了。对于这一疏忽，执行经理想编造某种理由把顾客搪塞过去，再进行一定的赔偿，然而公司的创始人之一史密斯先生则认为，那样做是对顾客的欺骗，显然违背了联邦公司所极力倡导的诚信原则。他断然决定，即使为此而花上几千美元也在所不惜，遂立即雇用私人飞机将这个小包裹专程送到了顾客的手中，并且向那位顾客真诚地表达了歉意。联邦公司虽然在这一事件中付出了一定的代价，但是它坚持了公司一直都遵守的诚信原则，没有因为一时之利而造成永久之弊，而且，这一诚恳的举动为联邦公司赢得了极佳的社会声誉，对其迅速地发展成为全球最大的包裹运输公司起到了极大的推进作用。 道德经全书