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　　了解员工的需要，进行有效激励张毅经营着一家小型公司，该公司共有15名员工。近几年，公司效益稳步上升。张毅知道，公司取得今天的成就，是员工们努力的结果，其中，张明与赵富国尤为突出。

　　由于公司业务量的扩大，张毅感到，里里外外靠自己一个人已经应付不过来了。他迫切需要一名助手，张明与赵富国自然都在其考虑中。平心而论，张明与赵富国无论人品还是工作能力都旗鼓相当，很难分出高下，但助手只需要一名，如果两名都做助手肯定是一种浪费。于是他私下决定：提拔一名当助手，给另一位加薪。但是提谁当助手，给谁加薪呢？张毅还是左右为难。这时，他想起了在某大学教管理心理学的好朋友陈胜阳教授，于是他决定向陈教授请教。

　　陈胜阳教授告诉张毅：“你要对他们作出选择，不妨先了解他们需要什么。”这令张毅茅塞顿开。

　　回去后，张毅立即分别找两人谈话。结果发现，赵富国家并不富有，他上有双亲，下有一个小女儿，妻子多病且没有工作，生活比较艰苦。所以，就目前来说，钱对赵富国来说更为重要。因此，张毅毫不犹豫地作出了决定。

　　上面的故事告诉我们，当决定采取某项措施去激励员工时，要看我们给予员工的是不是员工所迫切需要的。只有当员工所得最能满足他的需要时，激励的效果才能达到最佳。张毅遇到的事，所有的企业管理者都会遇到。只有那些不断研究并发现员工需要和愿望、努力调整自己的激励方式、激发员工付出最大努力的管理者，才是成功的管理者。

　　现代社会，许多企业主要利用提高工资待遇来激励员工，因为每个员工都希望自己能从工作中获得满足，而工资待遇是满足其生存需要的重要手段。工资收入不仅是生活的保障，而且还是社会地位、角色扮演和个人成就的象征，对员工具有重要的心理意义。

　　但是工资收入对员工的激励作用还取决于动机层次的高低，尤其是取决于一个人的成就动机。一般来说，低成就动机的员工比较容易为工资等物质激励所激动，而成就动机高的员工更关心的则是他的工作岗位、环境能否提供心理满足。在这个前提下会出现两种情况：一种是如果工作岗位、环境和其心理需求相一致，则较少的工资他也会接受；另一种是如果工作岗位、环境无助于自我实现，他就会要求更高的工资待遇来抵偿失去平衡的心理。所以，如果工作安排能使高成就动机的人感到在工作岗位、环境方面更多的心理满足，他就会全力工作而不计较工资待遇；而低成就动机的人，他们的工作积极性则随工资待遇的增加而增长，一旦因为某种原因取消或降低了工资待遇，其工作积极性就会随之下降。因而，作为管理者，必须了解员工的需要，只有这样才能对员工进行有效激励。

　　此外，工资激励必须贯彻劳绩挂钩、奖勤罚懒的原则。工资水平与劳动成果挂钩，使升了级的人满足、升不了级的人服气。当然，工资激励在激发员工积极性方面的作用还取决于该员工的经济背景。如果他已经拥有相当可观的存款和相当齐备的家庭设施，或是出生在相当富裕的家里，一般来说，工资对他的激励作用不会很大。

　　作为管理者，对员工进行物质激励的同时，也不能忽视对员工进行情感激励。人在满足较低层次的需要之后，会产生较高层次的需要，因而管理者要适时地给予情感激励，以激发员工工作的积极性，使其发挥最大的潜能。

　　在日本的一些企业中，经营管理人员就十分注重对其下属的情感投资。东芝公司董事长士光敏夫被人们称为“最有人情味的先生”。他上任之后，经常不带秘书，一个人前往各工厂听取工人的意见，跟工人聊天。他还常常提一瓶清酒去慰劳员工，跟他们共饮。他不摆架子，慈祥关切的姿态得到了员工的好感。一位工人说：“士光敏夫董事长和蔼可亲，亲自询问我们的困难。我觉得董事长这么有人情味，我们应好好地努力，竭力为他效忠。”为了增进感情，日本企业非常注重关心员工生活。有些企业对员工结婚、生孩子、过生日等情况，都能及时了解并派人前去送礼祝贺。员工家办丧事，企业也派人去吊唁。除了经常举行联欢会，有些企业还在年终举行忘年会、年终聚餐等，并邀请员工家属参加。有的企业在新年时还给员工每家送一份礼品。有的企业的体育和文化娱乐设施，则对员工家属一律开放。更有甚者，三菱集团、芙蓉集团等许多公司还成立了婚姻介绍所，帮助单身员工成家。

　　日本三洋公司拯救美国费里斯特市电视机厂的案例便是感情激励的一个典型。日方管理人员在整个过程中先后办了3件事：一是邀请全厂员工聚餐，之后又赠给每位员工一台半导体收音机，随后又带头粉刷厂房；二是工厂的生产状况有所改善后，厂方需要增加工人，而日方管理人员一反招聘员工的惯例，不去社会上招聘青年工人，而是聘用以前在工厂工作过而眼下失业的工人；三是三洋公司总裁亲自赴美与工会代表会面，希望与之携手合作。采取这3招后，全厂员工齐心协力，终于使电视机厂起死回生。

　　可以说，日本企业在运用感情激励法调动工人劳动积极性方面的确取得了很大成功。作为管理者，要在工作中自觉地运用感情激励法，在工作中诚心诚意地关心人、尊重人，了解员工行为的原委，体察他们的情感，帮助他们排忧解难，给他们以感情上的抚慰，这样就会在调动员工工作积极性方面取得更大的成功。

　　此外，创造良好的奖励的心理氛围对激励员工也是十分重要的。

　　某研究所有两位助理研究员经过多年刻苦钻研，对一项生产工艺进行了重大改革，为研究所节省了一笔相当可观的资金，因而获得了科技发明二等奖。消息传来，全所同志奔走相告，两位研究人员心情激动万分，家属也为之兴高采烈，人们都期待着正式发奖这一天的到来。但谁也没有想到，一天，研究所的领导手里拿着获奖的证书，对两位研究人员说：“证书已经发下来了，你们自己把名字和题目填上吧。”说着就把两份空白的科技发明证书交给他俩，并说明奖金多少多少，其中研究室正、副主任多少多少，后勤工人多少多少，他们两人各得多少多少……（在这里，由于我们不了解人们在这项发明中付出了多少劳动，因此对奖金应该怎么分不去评论。）这2位研究人员接过空白但印制得相当考究的证书，心里有一种说不出的滋味。

　　从心理学来说，这是因为他们俩有一种需要没有得到满足，即对于他们在事业上所获得的成就，领导应予以重视和尊重，并给予一定荣誉的心理需要。可是，这位领导非但不如此，还把一张非常庄严的证书连姓名都不填写就冷冷地交给了他们，更不要说举行什么发奖仪式来教育大家和鞭策获奖人了。由此可见，对员工进行精神激励，创造良好的奖励的心理气氛是十分重要的，而这个问题往往被人们忽视。现在有不少单位把奖金随着工资一起发，没有奖励的心理气氛，因而也很难产生奖励的心理效应。当然，奖励的心理气氛隆重程度应与奖励的程度相当，即奖励的规格越高，奖励的心理气氛应越浓。

　　作为管理者，要学会通过不同的激励方法来激励员工，要了解员工的需要，只有这样，才能对员工进行有效的激励，使其发挥最大的潜能。 心理学一本通