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　　社会影响每个人都是社会的一部分，与他人或多或少都存在着联系，即使是回避交往的隐士或被别人排斥的人也是如此。大多数人都隶属某个社会团体，同时也影响着周围的人，他们可以是同事、旅伴、权威人士，甚至可以是街上的陌生人。

　　与他人保持一致

　　我们大多都比较喜欢被别人接纳，也常常乐意改变自己的行为来适应某个团体，哪怕只是一个暂时性的群体。我们通过了解群体的准则与规范来适应这个群体，从而避免被排斥。社会心理学家通过观察发现，被接纳的强烈需要会使我们与群体规则保持一致，特殊情况也不例外。在一项1936年发表的从众现象研究中，姆扎弗尔·谢里夫指出，人们可以在很短的时间内融入群体。在谢里夫的实验中，参与者坐在一个黑暗的房间里，并被要求说出一个光源移动的距离。事实上，光源根本没有运动，人们自以为看到的移动都是视错觉。实验的经过是：起初，参与者单独在房间里做估计，然后让他们坐到一个小组里，并且大声说出自己先前的估计。谢里夫发现，当参与者各自估计的时候，给出了各种各样的答案，但当他们必须大声说出自己的估计要让别人听见的时候，所估计的光源移动的距离变得比较一致。渐渐地，他们顺从了群体中其他人的说法，即使答案与他们自己先前给出的大相径庭。

　　然而，人们会在多大程度上遵从群体中其他成员建立起来的规范呢？如果他们知道这个规范是不对的或者是不道德的，还会遵从吗？在20世纪50年代，所罗门·阿希做了一些实验。在实验中，参与者被分成几个小组去看一系列卡片。卡片上有几条线。参与者要判断一张卡片上的线条与另一张卡片上的哪条线的长短相同。所有的团体成员中除了一个以外全是实验同伙，即实验故意安排了假的被试者，他们一致给出了错误答案。阿希发现，参与者给出同样的错误答案占总回答次数的35%，而且几乎75%的人至少有一次屈服于同伴的压力，即使团体中其他成员的错误很明显。

　　阿希的研究表明，社会情境可以强有力地影响我们的行为和抉择。其中一个原因是，我们似乎有去适应和被他人接受的内在愿望，进而与大多数人保持意见一致（即使这个意见与自己的相悖）并且修正自己的行为以避免在人群中很突出。

　　顺从

　　渴望被他人接受的另一个结果是，当被要求做某件事情时，我们通常会选择顺从。例如，当朋友求助时，拒绝尤为困难。甚至要拒绝一个完全陌生的人的请求，也要经过一番思想斗争。顺从是日常生活的一部分：雇主需要雇员的顺从，父母需要子女的顺从，而推销员需要顾客的顺从。那么，为何开口说“不”如此困难？正如我们所看到的，其中一个原因是我们有适应社会的内在愿望。我们大多都比较喜欢被认为是一个乐意合作而不挑刺的人。当然，还有另一个原因，即做出请求的人经常使用强有力的技巧来使我们很难拒绝他的请求。

　　1978年，基于其他研究者的研究，社会心理学家罗伯特·切尔迪尼用3年的时间暗中去研究人们在工作情境中会使用什么样的顺从技巧。他参加各种学习推销产品的培训项目，从吸尘器到百科全书，从房地产到轿车，积极地摆出一幅在广告、基金会以及公共关系方面都是专业人士的姿态，而且还与宗教信徒和政客们对话。经过所有这些调查之后，他得出了最后的结论（与其他研究者一致）：有5个因素影响着人们的顺从——喜好、互惠、一致、紧缺以及权威。

　　喜好

　　顺从我们喜欢的人所提出的请求，可能要易于顺从我们不喜欢的人所提出的请求。推销员认识到了这一点，他们利用一大堆的讨好技巧来促使顾客喜欢他们。他们穿着得体，看上去有吸引力，满面笑容以示友好，还找一些与顾客的共同点（比如，他们可能谈及在同一个城市长大），也试图通过奉承或赞美之词来培养好感。讨好确实有效，但它只在人们相信这个打鬼主意的人是真心的时候才发挥作用，因为几乎没有什么比虚伪的友善更令人厌恶的了。

　　互惠

　　切尔迪尼也发现我们更愿意答应曾帮助过我们的人的请求。我们经常感到一种强烈的互惠需要，即回报。基于这种现象的一般说服方式是门面技术：先提出一个很大的请求，而这个请求是希望被拒绝的，然后提出一个小得多的请求。比如，一个推销员可能请求顾客买一台3000元的电脑。如果顾客说这太贵了，推销员就会“与经理商量”降低价格，随后给出一个大幅降低的价格1500元。这样一来，顾客认为推销员做出了让步，削减了价格，并最终买下这台电脑，而这台电脑或许只值1500元甚至更少。

　　一个与之有联系的策略是“留一手”。比如，一个推销员可能描述了一个产品的所有特点而且告诉顾客这个产品的价格，但一直等到最后才提供一些实惠，比如“……如果你今天买下电脑，我免费赠送你一台打印机”。这让顾客再一次觉得推销员做了让步，并认为应该给予回报。

　　一致

　　人们希望自己所做出的决定保持一致，这也使得顺从很容易发生。登门槛技术就是如此：先提出一个小要求，然后紧接着提出一个大得多的要求。比如，市场调查人员可能说他们的问题只需要花费大约10分钟，可一旦进门，经常做起访问来就消磨掉一个小时而未遭反对。为什么呢？因为要求他们离开是与最初选择合作不一致的。

　　虚报低价技术是类似的操作。推销员可能在开始时先给顾客一个好价钱，在顾客同意买这个产品之后，他就提高价钱，说一些像“我忘了必需的送货费”之类的话。这个时候，顾客已经同意购买，而且即使价格抬高了，还会继续购买。

　　紧缺

　　还有一个顺从技术基于这样的原则：如果觉得提供的机会不会留太久，人们更愿意答应这个请求。例如：一个推销员想出售电脑，他可能会说类似“我不知道这台电脑会留多久……昨天一对夫妇说他们今天下午会来买”这样的话。在这个例子中，推销员使用的正是“期限将至”技术，这给顾客造成一个印象：如果他们不马上买下来，就可能错过机会。

　　如果认为提供给自己的是个少有的机会，也很可能顺从这个要求，因为不想错过。例如，推销员使顾客相信某产品在其他店里买不到，就可提高其出售的几率。这叫“来之不易”技术。

　　日常生活中的顺从

　　切尔迪尼通过研究商务专家建立了上面这几条原则，但这对大多数人都适用。作为社会人，我们不得不时刻提出要求，父母、孩子、妻子、丈夫、雇主、雇员以及教师都需要别人的顺从。例如，父母会使用门面技术来说服自己十几岁的孩子在该回家的时候回家。如果母亲想让儿子晚上10点回家并且肯定他会要求在午夜回家，她会告诉儿子要在8点前回来。儿子拒绝的时候，她就表现出妥协说：“好吧，那你就确保在10点到家。”这样，她放宽了最初的限制而使儿子觉得她已做出了让步，就会觉得自己也必须同意，报以同样的让步。

　　类似的，她儿子也可能想办法来说服朋友骑车带他去两个商店。他可能先要求带他去一个离得不太远的商店，如果朋友同意了，他就要求再去另一个离第一家商店不太远的商店。就像多数人一样，他的朋友会感到一些压力，要做出一致的决定，结果便是同意第二个要求，因为这与第一个要求相一致。

　　权威人物

　　切尔迪尼把权威列为第6条原则。各种从众和顺从的研究都揭示出，当同一个权威人物要求服从时，我们试图使自己的想法和行为与其他人相似。

　　多数人乐意服从权威者的指示，譬如，警官、学校教师和政府官员。制服是这类权威的重要象征。

　　范德比尔特大学心理学教授雷奥那德·比克曼在1974年对其进行了阐述。在纽约市的街头人行道上，他的研究助手去接近行人，要求行人去拾一个掉在地上的小纸包。当这位助手穿着警服时，几乎每个人都服从了他的要求；但当他穿一身牛奶递送员的制服或一般的平民服装去要求别人时，服从的人要少得多。

　　在社会心理学中，最著名的研究项目是研究人们的服从。其中很多是针对第二次世界大战期间所发生的事情的研究。当时，数以千计的纳粹分子谋杀千百万的犹太人。他们疯了吗？抑或仅仅是普通人遵从高级权威的命令？

　　1961～1962年，斯坦利·米尔格兰姆在耶鲁大学主持了一系列有争议的实验，想看看常人在多大程度上愿意服从权威人物。在一个实验场景中，他邀请一些男生参与一个研究学习与惩罚关系的实验，在实验过程中，他们扮演“老师”，在另一个房间里的一个男生是学员，每次学员回答问题错误的时候要给予其电击。整个研究过程中，老师坐在有一系列开关的电击控制台边，而这些开关假装是执行逐步增加电击痛苦的：装备是真的，但执行电击是假的，学员只是在那表演。

　　在实验期间，学员给出许多错误回答。每次他犯错，老师都会（研究中的真正被试者）实施电击。在几次电击后，学员开始拒绝实验：“实验者，带我出去！我不要再进行实验了！我决不继续下去！”但他的每次抗议，实验者都视而不见，而且告诉“老师”继续。实验结果令人震惊：63%的老师把电压一直加到了最大值450伏。

　　这个结果使精神健康专家都感到惊讶。当米尔格兰姆在没有揭示结果前，向精神病学家描述这个实验，他们预计大多数参与者会在不到450伏电压之前停止电击。就连米尔格兰姆也很吃惊，他的志愿者愿意做任何要求他们做的事情。因此他继续尝试，想找出影响如此非同寻常的服从因素。在之后的研究中，他发现如果“老师”可以看见学生、听见他们的声音，会较早地停止实验。这可能是因为他们见到了学生的痛苦。他还发现，如果实验者通过电话指导“老师”，而非与其身处同一房间，他们会更早停止实验。显然，权威人物离得越近，人们越可能服从。

　　米尔格兰姆的实验中，最重要的启示之一是，常人在高级权威的影响下有时表现出与他们的判断相反的行为，就像阿希从众实验中的参与者。他们发现抵抗社会情境的压力很困难。虽然这诱使我们认为人们在遵从群体规范或服从权威时缺乏良心，但有一个更好的解释是，他们这样做是因为他们渴望社会的接纳，因而发觉抵触他人的影响很困难。

　　成功的领导需要某种权威，这种权威依赖于很多因素，其中包括人格。在20世纪80年代，心理学家罗伯特·豪斯等人研究了这种强有力的影响因素。这种影响使一种特殊类型的领导者（称为变革型领导者）可以支配他的追随者。他们引用了圣雄甘地和英国首相丘吉尔的例子，来描述他们如何影响大群忠诚随从，激励手下人努力工作并为一个目标自我牺牲。

　　变革型领导者通过设立清晰可见的目标来激励追随者，通过使目标看起来极为重要而富有深远意义的方式来解释其益处，并且为达到这些目标教导他们的追随者做一些特殊的事情。比如，甘地为印度的独立和统一而战。他让千百万人明确如何受益，从而激励追随者集会游行和抵制某些非印度产品。

　　变革型领导者也具有独特的人格特质。他们通常具有高超的沟通技巧，并能通过这些技巧来激励和教导他人。他们或者发表激动人心的演说，或者写出感人肺腑的信件，来鼓励追随者朝目标奋进。他们具有高度的自信，相信靠自己的能力可以取得成功，这种信心也鼓舞着其他人信任他。

　　然而，变革型领导者并非都鼓励他们的追随者干好事。希特勒通过呼吁国民的“爱国心”，通过阐述恢复国家经济必要性使千百万德国人相信他，支持他发动的法西斯战争。

　　一些领导者发觉，很难协调达到目标与关心追随者或下属之间的矛盾。因此，他们只能选择成为两种领导者中的一种：任务指向（主要关注于工作的完成），或者关系指向（更看重他们的追随者的感受，与其维持良好关系）。1967年，华盛顿大学的弗雷德·菲德勒最早提出了一个详细阐述两种领导类型在商业中相关效力的理论。

　　菲德勒指出，在领导者与所有的雇员关系良好并且有一个明确目标的公司里，任务指向的领导者工作最好。因为一切都很顺利，领导者可以集中精力于工作中。要是一切进展都不顺利，任务指向的领导者也表现良好。因为他们能够主持与统筹事务。然而，当事务进展处于不好不坏的情况时，他们的表现就不这么好了。如果这个公司有一个合理明确的目标，并只有一些人与领导相处融洽，那么关系指向的领导通过与其他雇员建立稳固的关系，可以把工作做得更好。

　　态度与说服

　　社会成员无法回避评价。这些评价会影响我们如何思考、如何感受以及如何行动。这些评价就叫做态度。我们的态度有不同的形成方式。一种形成态度的方式是通过经典条件反射建立的。如果一个刺激高频率地出现在另一个刺激之前，两者就能在我们的头脑中建立联系。例如，一个小男孩总是看见他的妈妈在遇到特定的人时，做出忧伤的反应或表现出消极行为，他就会把这个人与负面感受联系起来。最后，即使小男孩没有讨厌这个人的个人理由，这个人同样也会引起他的负面感受。同样地，积极的态度也是这样形成的：如果这个母亲总是对另外一个人有积极的反应，她儿子也会最终喜欢这个人。

　　形成态度的另一种方式是操作性条件反射。如果你表达某一态度并得到好的反馈，你就会继续表达这个态度。例如，有人看见你拿着一本《麦田守望者》对你说：“真高兴见你在阅读塞林格的作品。”你就可能对这位作家的作品形成喜欢的态度。相反，如果有人说：“你为什么读这本傻书？”你就可能对塞林格产生厌恶的态度。负面的评论似乎是批评你对阅读材料的选择，而你不可能爱做会遭批评的事情。

　　然而，有很多情况下，我们并不需要通过惩罚或奖励来形成态度。如果有人见其他人从聆听贝多芬和莫扎特的音乐中得到快乐，就会认为听经典音乐是有益的，并开始喜欢它。相反，如果见别人在喝酒后很痛苦，我们就会讨厌啤酒、葡萄酒等酒类。

　　在其他情况下，我们的态度在观察自己的行为中得以形成。当对某事态度不确定时，人们首先会关注自己的行为。康奈尔大学的达里尔·贝姆在1967年发表了一些论文做出了解释。比如，你可能不知道你是否喜欢某种类型的音乐，直到你对自己说：“呃，我已经听了1个小时而没有关掉它。我想我一定是喜欢它的。”或者你看了一部电影，当时对它没什么感觉，但事后，如果其中的画面和对话片段长久萦绕于脑海，你就会判定这部电影影响着你，你一定是喜欢它的。

　　有利可图

　　许多不同的经历结合起来，就会影响我们对一些事情的态度。加强某一特定态度的经历越多，这一态度影响我们行为的程度就越大。态度总是预示行为吗？不一定。有时，我们的行为与态度并不一致。比如，我们可能觉得回收废纸是件好事，但事实上却很少那样做。

　　宾夕法尼亚大学的马丁·费斯宾和马萨诸塞大学的艾塞克·阿杰恩在1975年共同出版的《信念、态度、意图和行为》一书中，提出了一个态度以外的影响行为更重要的因素——意图。如果我们想了解人们是否回收废纸，我们应该问他是否有意愿这样做，或者他们是如何决定的。费斯宾和阿杰恩提出了影响意图的3个因素：态度（个体是否认为回收是件好事）、赞同（有人回收废纸，个体是否赞同）和可行性（回收是否有实行的可能）。

　　认知失调

　　由于态度可以影响行为，因而心理学家也对如何改变人们的态度感兴趣。莱昂·费斯廷格（1919～1989）研究了在没有任何直接压力的情况下，人们改变态度的条件。他的假设（后来被称为认知失调理论）是基于这样一个观点：当我们意识到想法和行为不一致时，就会感到不舒服。比如，一个吸烟的人，认为关注身体健康很重要，就可能经历认知失调，因为吸烟与他的信念不一致。

　　认知失调是一个使人不安的体验，所以我们会试图通过改变行为来摆脱它。当行为改变有困难时（比如戒烟很难），我们会以改变态度来替代。认知失调的吸烟者会觉得关心身体健康变得不那么重要了，从而规避了戒烟问题。

　　另一个摆脱认知失调的方式是评估行为。这更可能发生在两件好东西二选一的时候。如果你只有够买一张CD的钱，但你真的两张都喜欢，你就面临挑其中一张来买的选择。你会感到认知失调，因为不论你选哪一张，你不买的那张CD的优良品质与你不买的事实不一致。选择一张CD之后，你会感到手里的这张要比没买的那张在所有方面都好，或者认为那张也并非你先前所认为的那样好。这样，通过评估我们所做的选择，能够帮助减少认知失调。

　　说服

　　改变态度来避免认知失调是我们自己做出的调整，但我们也会因为其他人的劝说而改变自己的态度。1986年，里查德·帕提和约翰·卡西伯欧提出了修订后的精细加工似然模型，并以此来解释如何让他人说服自己。根据这个模型，有两条路径可以用来说服：中枢路径和边缘路径。中枢路径说服要求有深思熟虑的想法：我们权衡所有呈现出来的事实并做出一个合逻辑的结论。假如你读了一本科学杂志，上面说大声的音乐与失聪有联系，你也许会相信大声的音乐有害健康。另一种情况是，如果你读了杂志上的文章而且发现作者很具有魅力，写作手法很高明，也许你会同样相信他所得出的结论。这就是边缘路径说服——受呈现事实的影响少而受其他无关因素的影响多。

　　有时，我们在中枢路径与边缘路径之间来回转换。不过，哪一个持续更久呢？研究表明，虽然边缘路径说服会与中枢路径一样改变人们的态度，但边缘路径说服的效果消失得更快。要是我们对事情做了仔细思考，而不是通过诸如人的身份地位或魅力等因素，态度可能更为持久。

　　偏见与歧视

　　虽然是社会性动物，但我们只想和数量有限的人交往。因此，我们倾向于仅选择隶属于几个感觉比较好的社会群体。不幸的是，即使我们对其他群体知之甚少，但有人感到，喜欢自己的群体而不讨厌那些非隶属群体很困难。形成对某一社会群体的敌对观念就称为偏见。偏见的一种形式是对他人的鄙视，这有助于我们获得优越感。当我们觉察到威胁的时候，要避免偏见尤其困难，因为它有助于维持自尊感。

　　心理学家史蒂文·费恩和史蒂文·斯班瑟在1997年通过一系列实验说明了这一倾向。在其中一个实验中，他们要求被试者做假的智力测验，然后给他们一个假的分数，告诉他们做得好或者做得不好。该研究在美国的一所大学里进行，在那里，学生们普遍对犹太女性怀有成见。在被试者得到测验结果之后，被要求评价一个犹太女性的人格或一个非犹太女性的人格。费恩和斯班瑟发现智力测验做得不好的人会对这个犹太女性做更多的负面评价，而那些通过测验的则给予其正面的评价。他们也发现，智力测验没做好的人在负面评价了这个犹太女性之后，一致体验到了自尊的提升。这个结果说明，人们通过贬低其他群体中的人来补偿他们自己的失败。

　　社会与文化

　　另一个让我们持有偏见的原因是，它有助于我们相信自己的文化比其他的好。通常我们重视自己的文化，因为我们得依靠它提供的认同感来获得生活的意义和目的。我们也可能感受到所在群体文化更优等，也可能通过贬低其他群体的文化进行重新确认自身文化的优越性。

　　偏见也可能源于社会群体间的摩擦。这些群体经常在社会中争权夺利，而且当一个群体的成员没有他们所认为的那样成功，他们会在另一个群体成员身上发泄他们的挫败感。1940年，耶鲁大学的卡尔·豪弗兰德和罗伯特·塞尔斯发表了一项阐述这一倾向的研究。他们查阅了1882至1930年之间的美国南部黑人的经济条件和被处私刑的记录。在那个时期，美国南部的经济很大程度上依靠棉花的生产。一个较好的经济指标是每年棉花的价格。调查发现，在那些棉花价格低的年份里，黑人被处私刑的次数却变多。这说明白人农场主通过野蛮地报复黑人来发泄他们的挫败感。

　　怀有偏见很容易。我们可能不喜欢一个特定的宗教、种族、性别、年龄，甚至是那些穿着怪异的人。我们有时还会在认为自己没有偏见的时候歧视别人。虽然，这种偏见可能很微弱，但它仍可以在社会中产生巨大的分歧，影响人们日常的决定。这使得创建一个相互和平相处的社会变得很困难。尽管如此，社会心理学家仍然研究出了如何能够减少社会中的偏见的方法。

　　减少偏见

　　多年来，人们认为降低两个群体之间的偏见最有效的方式是让他们彼此交往。根据这个说法，如果人们在适当的条件下共存，他们会了解彼此更多，从而变得喜欢或至少包容对方。但相互之间仅仅是偏见的叠加就可能导致争斗。

　　大多数社会心理学家认为，为了使两个群体相处和睦，两者都必须认可彼此平等的观念。而如果一个群体认为它应该处在支配地位，那么这两个群体就不可能和平共处。社会心理学家还提出，如果鼓励两个群体为共同目标一起工作，会使他们因为要依靠彼此而培养相互间的信任感。心理学家也认为，如果少数群体成员有机会处于适当的情境中，反驳其他群体对他们的负面刻板印象，偏见就会减少。最后，心理学家还指出，有某些共同经历的群体（比如相似的背景）比没有共同经历的更容易彼此相处融洽。

　　1954年，姆扎弗尔·谢里夫进行了如何让群体彼此和睦的研究，这是该方面最早的研究之一。他在俄克拉荷马州的罗伯斯·卡弗州立公园组织了一次男孩野营，这些男孩在此之前都互不认识。谢里夫以相似的背景和体貌特征来细致地挑选营员，把他们随机分成两队。他让两队人相互竞争，争夺奖品。结果不久后，他们开始对对方表现出攻击性。然后，谢里夫在营地制造了多种紧急情况，两个团体不得不一起来解决问题。最后，他发现两个团体间的偏见明显减少了。 心理学一本通