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　　6.1.3 培训需求分析的战略层次

　　传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在个体和组织需求方面，并以此作为设计培训规划的依据。一般说来，集中于个体与组织的需求，对组织的过去与现在的需求比较敏感，敏感。但是如果发生了重大变化怎么办？因此，集中于过去和现在的需求将会引起资源的无效应用。近来，一个新的重点被放置在围绕着未来需求的战略方法上，这些未来需求代表了与过去倾向的显著分离。

　　人们习惯于把培训需求分析集中在个体和组织需求方面，并以此作为设计培训规划的依据

　　组织变革缓慢而微小，未来的需求经常是过去倾向的逻辑延展

　　过去，组织变革缓慢而微小，未来的需求经常是过去倾向的逻辑延展。但现在这种情况已经发生了巨大的变化，培训需求的未来分析，即战略分析，越来越受到人们的重视。

　　一般说来，培训部门通常是战略需求分析的主要发起者。这样的分析经常包括组织的执行小组或质量改进小组的密切配合与协作。在战略分析中，有三个领域需要考虑到：改变组织优先权、人事预测和组织态度。

　　（1）改变组织优先权

　　引起组织优先权改变的因素是多种多样的，主要包括以下几个方面：

　　①新技术的引进。如资料处理能力的提高使各种组织的结构、功能、性质等发生革命性改造。

　　②财政上的约束。由于面临财政紧缺的问题，各种层级的组织都把它们的规划削减到前所未有的程度，或者干脆完全终止规划。

　　③组织的撤销、分割或合并。随着外界环境的变化，原有组织承担的任务已经完成或根本不存在，就需要撤销组织。分割或合并是指把一个单位分成几个单位或把几个单位合并成一个单位，工作重心发生转移。

　　④部门领导人的意向。新任部门领导人的处事方式与前任不一样，可能引起组织变革。

　　⑤各种临时性、突发性任务的出现。外界环境的变化，引起各种临时性、突发性任务的出现，需要建立新的组织，或改变原有组织，以完成这些任务。

　　培训部门不能仅仅考虑现在的需要和建立在过去倾向基础上的服务提供，它必须是前瞻性的

　　所有以上几点都说明了这样一种观点，培训部门不能仅仅考虑现在的需要和建立在过去倾向基础上的服务提供，它必须是前瞻性的。它必须决定未来的需要并为他们做准备，尽管这些需要同现在的需要可能完全不同。例如，一个新的法律委托可能意味着向一个部门输入新的资源和人力。因此必须在这些资源和新工作人员就位之前制订出培训规划。另一方面，培训规划的削减可能意味着，当空缺发生时，大量的工作人员需要重新培训以适应其他规划。

　　当培训人事部门讨论组织的行政人员时，这种类型的战略规划便能发生。理想的情况下，培训指导者应该旁听行政人员会议，然而情况很少是这样。经常的情况是，出席行政人员会议和负责培训的行政人员对培训问题高度敏感，并且使培训指导者通晓组织变革的情况。当培训部门囿于组织的层级结构时，它就不可能对需求分析的战略层次做出敏感反应，而这种需求分析的战略层次代表了经历巨大变革的组织中的特殊问题。既然多数组织都经历了巨大的变革，人力资源开发应比过去起更大的战略性作用。

　　理想的情况下，培训指导者应该旁听行政人员会议，然而情况很少是这样

　　（2）人事预测

　　由于组织的很大一部分预算是花费在人事部门上，因此，人事预测是非常重要的。人事预测主要包括三种类型：短期预测，主要指对下一年的预测；中期预测，主要指2~4年的预测；长期预测，主要指5年或5年以上的预测。人事预测主要包括两部分内容：需求预测与供给预测。

　　需求预测主要考察一个组织所需要的人员必须掌握的技能。即使是一个高度稳定的组织，它也可能通过退休人员更新和辞职而损失一部分人员，因此，它必须计划如何替代这批人。对于稳定性组织来说，过去的倾向无疑是未来需求的指示灯。然而，对于经历巨大变革的组织来说，过去的倾向需要和其他预测技术结合起来以确定未来的需求。

　　供给预测不但要考察可能参加工作的人员数量，而且也要考察这些人员所具有的技能状况

　　供给预测不但要考察可能参加工作的人员数量，而且也要考察这些人员所具有的技能状况。例如，通过需求预测，运输部门可能预测到需要增加一部分工程人员。而通过供给预测，运输部门就可以发现全国尤其是一些关键地区、部门工程人员的短缺状况。运输部门可以利用这些信息制订一个包括培训、补偿金、救济金及新员工录用的计划，以保证所需人员的雇佣、培训和再培训。

　　在人事预测的过程中，应注意发挥各种专家的作用，积极邀请组织中的经理人员参与预测，并注意征求广大工作人员的意见，只有这样，培训需求分析方案才切实可行，真实反映组织的未来发展状况。

　　（3）组织态度

　　在培训需求的战略分析中，收集全体工作人员对其工作、同事等的态度和满意程度是有用的

　　在培训需求的战略分析中，收集全体工作人员对其工作、补偿金、救济金、同事等的态度和满意程度是有用的。这主要是因为：首先，对员工的态度进行的调查能帮助发现组织内最需要培训的领域；其次，对员工的工作态度与满意程度的调查不但可以表明是否需要培训，而且也能确认那些阻碍改革和反对培训的领域。

　　了解工作人员态度及满意程度的调查应瞄准利益领域，以便使各种反应比较集中。这些领域包括工人、领导者、团体动力和组织等。工作人员应根据同意程度的不同，标出他们对调查问题的看法。下面列举了几个问题：

　　●我收到的补偿金是可观的；

　　●我为即将汇报的人设置了清晰的问题；

　　●在我的工作团体中有一种信任和开放意识；

　　●告诉别人为组织工作我感到很自豪。

　　由调查而获得的资料经过汇集加工后，一个相当清晰的画面便出现了。是否有人认为组织中的个人或团体缺乏技术技能？是否有人认为缺乏人际关系和管理技能？组织是否被认为观念复杂和整体和谐？组织和个人的利益被认为是一致还是冲突？对这些问题的不同回答，将会产生不同的培训与组织开发冲动。如果认为技术能力欠缺，那么进行传统培训可能是适宜的。如果人际关系技能比较欠缺，那么管理培训可能是适宜的。如果观念认同是一个问题，那么组织目标的重新确定或这些目标的组织解释可能是适宜的。如果工作人员和组织之间的一致性比较差，那么强化职业生涯开发可能是适宜的。

　　组织态度分析对于组织的培训与开发规划的重组非常重要。当一个组织的新任领导人对以直率、创造性的方式分析组织的优点和缺点感兴趣时，这种对组织态度的分析和调查就显得特别有用。进行组织态度分析的另一个适当机会是在培训与开发规划重组的前后。当然，重组引进了能够歪曲调查结果的特殊的短期问题。因此，这些需求应该被提出，但是不能被看成是组织运作的全部表现。

　　如果工作人员和组织之间的一致性比较差，那么强化职业生涯开发可能是适宜的

　　进行组织态度分析的另一个适当机会是在培训与开发规划重组的前后 部门经理工作实务手册