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　　6.1.2 培训需求分析的组织层次

　　培训需求的组织分析主要分析组织中现有状况及应有状况之间的差距，并确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。

　　具体说来包括以下三个方面：

　　（1）详细说明组织目标

　　明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。比如说，如果一个组织的目标是提高产品质量，那么培训活动就必须同这一目标相一致。

　　明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用

　　（2）组织培训气候的确定

　　正像描述组织目标所呈现出的复杂性一样，仅仅确定组织目标还不能产生任何作用。参加培训的人们面临一个问题：要求他们在一个环境中学习（培训环境），在另一个环境中（工作现场）应用所学内容。这就产生了组织分析的另一个重要方面，即对能够影响受训者用新学的技能完成工作任务状况的组织气候的检查。因此，培训规划经常被判定失败，主要原因在于没有考虑到组织中的种种限制因素。例如，受训者很难克服这样一种境况：他用来完成任务的一系列行为方式恰恰同经理人员偏好的行为方式不一致。再如，当经理人员被强迫维持生产标准而工作人员又被送去培训时，培训规划可能难以成功。

　　很多研究者看到了组织气候对培训的重要作用。有的研究者指出，当培训规划和工作环境的价值不一致时，培训的效果很难保证；有的研究者警告说，培训者对知识、技能的获得投入了大量的精力，而对培训后将要发生的情况考虑不足；还有的研究者认为，如果受训者同事的行为方式同培训中学到的相一致，那么受训者在工作中将会被“提醒”运用所学到的行为方式，因而进一步认为，组织绩效同组织支持密切相关。

　　很多研究者看到了组织气候对培训的重要作用

　　上述几种观点都说明了培训转换中组织气候问题的重要性。美国学者路乐尔（Rouillier）和戈德斯丁还专门研究了转换气候的构成，并根据一定的组织行为模式把转换气候划分成情境线索和后果两部分，并且认为这两部分会影响到发生转换的程度。

　　路乐尔和戈德斯丁进行了一项研究，即通过拥有和经营102个快餐店的特许权研究他们的模型。该研究主要是分别考察每一个组织单位的转换气候和分配给各个组织单位的受训者的转换行为。受训者都是一些助理经理人员，他们完成了9个星期的培训规划，然后被随便分配到102个快餐店中的任意一个中去。两位研究者发现，被分配到具有正的转换气候的单位的受训者，在工作中往往表现出更多的转换行为。而且正如期望的一样，在培训中学的较多的受训者在工作中表现得更出色，但是转换气候同学习之间的相互作用并不明显。这就提供了一个证据，即受训者在培训规划中的学习程度影响正转换气候的程度，影响到所学行为方式转换到工作中去的程度。两位研究者得出结论，转换气候是组织应该考虑的促进培训转换的强有力工具。

　　（3）资源分析

　　如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资源，那么就难以确立工作目标

　　如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资源，那么就难以确立工作目标。资源分析应该包括组织人员安排、设备类型、财政资源等的描述。更为重要的是，人力资源需求必须包括反映未来要求的人事计划。通常情况下，组织只是在出现危机的情况下才会对人事需求做出反应，如他们认识到由于退休，他们失去了5 %的劳动力。很少有组织计划在组织内部进行变革。比如，工业应用的计算机控制的车库和计算机辅助设计机器有大量的增长。据估计，从1983年到1989年，美国在这些设备上的投资每年以15 %的速度增长。同时，这些技术也被大量地应用于培训规划。因此，如果一个组织计划实施这些技术，他们就需要做一个资源分析，以确定他们是否有人能参加培训来应用这些技术。

　　一般说来，人们可以离开原单位到其他不同的组织工作，或者退休，或者在组织内部获得晋升，这些都造成一个组织人力资源的不足。这也促使组织产生变革以补充工作人员。经常的情况是，要么到组织外部去重新雇佣一批人员，要么是迅速设计培训规划，为现有工作人员提供指导，使他们为新的工作做好准备，展示谁适合晋升的“进步图”。个人学到的知识、技能和能力以及为新工作绩效而进行的培训，作为培训规划资料都很有价值。下面我们列举一些经常被问到的人力资源问题，通过这些问题的分析，就可以了解到一个单位的人力资源状况。

　　个人学到的知识、技能和能力以及为新工作绩效而进行的培训，作为培训规划资料都很有价值 部门经理工作实务手册