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　　6.2.1 必要性分析方法

　　所谓必要性分析方法，是指通过收集并分析信息或资料，以确定是否通过培训来解决组织存在问题的方法。它包括一系列的具体方法和技术。

　　我们知道，侵扰一个机构痼疾的原因是多种多样的，因而实施培训治愈痼疾并不一定是最佳方法。因此需要对组织进行仔细的检查和区分，以确定是通过培训解决问题，还是通过其他方式解决问题。

　　图6-1中的四个象限把各种可能的条件混合起来：包括工作的有效与无效，是否知道怎样工作。不同的组合形成了不同的象限，也就产生了不同解决问题的方法。

　　侵扰一个机构痼疾的原因是多种多样的，因而实施培训治愈痼疾并不一定是最佳方法

　　图6-1 部门内常见的问题

　　象限Ⅰ：知道怎样有效工作且实际工作有效。假设事实表明人们知道如何有效工作并付诸行动，这属于比较有利的情况，因此应该让工作人员任其行事，不要随便干预他们，或对他们进行各种不必要的培训。但是说起来容易做起来难，现实中有很多知道如何有效工作并且工做出色的员工被送去培训的情况。在组织中，主管人员、经理人员有时禁不住把下属送去接受良好的培训，而不管他们是否需要。这不仅浪费时间和金钱，而且也会损害下属的积极性，增加其对组织、经理人员、主管人员的对抗情绪。

　　在组织中，经理人员有时禁不住把下属送去接受良好的培训，而不管他们是否需要

　　象限Ⅱ：不知怎样有效工作但实际工作有效。这种情况是非常少见的，但是当工作人员凭直觉做好工作的时候就会有这种情况。一位经理可能在创造有利的工作氛围，调动职工积极性、给职工委派任务和指导职工有效地工作等方面很有能力，但这位经理被问及如何做时，他可能说不出个所以然，让他把经验传递给别人时，也很难做到。在此种情况下，通常是先不干预为好，以避免引起不利于工作开展的局面。在条件具备时，可以给他们一定时间的培训，使他们的经验上升到理论高度。

　　象限Ⅲ：不知怎样有效工作且实际工作也无效率。假设调查资料表明人们不能有效地工作，而且根据整体水平的标准，他们不具备有效工作所必需的知识、技能和能力。那么这些工作人员就需要培训，以达到完成工作的各项标准。

　　象限Ⅳ：知道怎样有效工作但实际工作无效率。在这种情况下，人们知道如何有效地工作，但工作没有效率。经理人员在灰心丧气之中，常常召集培训人员来训练这些人，希望他们能做得好些。事实上，在这种情况下最大的错误便是调来一个培训者或顾问。如果人们已经知道了怎么做，那么他们就已经具备了必需的知识、技能和能力，他们就不需要接受培训，此时组织工作无效率便不能在工作人员身上找原因，而应该在组织方面找原因，即应该看一下组织的技术状况（如厂房、建筑、地理位置、设备、金融资产）；组织的机构状况（如行政结构、解决问题的使命和目标、规章与法律限制、正规的机构组织、解决问题的步骤、事业发展体制、评估体制及退休体制等）等方面是否出现问题，解决此类问题不需要通过培训，而应通过管理决策、组织变革来解决。 部门经理工作实务手册