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　　4.5.3 如何用授权激发工作热情

　　有一种名为毛毡苔的植物，叶子会分泌毒液，昆虫只要落在上面就动弹不得。这种植物因为含有叶绿素所以能够自己进行光合作用。但因为这种植物生长在水中或是潮湿的地方，所以没有根，就算有根也是发育不良。因此，为了补充经常缺乏的氮、磷、钾、蛋白质等养分，不得不捕昆虫来消化吸收。

　　由于这种关系，所以它总是很有耐性地等待那些呆头呆脑的昆虫迷路闯进来。只要有机会找得到食物就好，要是找不到食物的话，它就会因营养失调而枯死。

　　在工商业社会里，难道没有这种个性像毛毡苔的人物吗？在风气阴森而保守的公司里常常会存在着许多这一类“静止不动”如食虫动物般的管理人，而在这些管理人的下面自然又会繁殖出许多如毛毡苔般的下属。

　　在风气阴森而保守的公司里常常会存在着许多这一类“静止不动”如食虫动物般的管理人，而在这些管理人的下面自然又会繁殖出许多如毛毡苔般的下属

　　产生这种情况的原因在于如果工作是依据规定、命令或是委托而制定，有划一性、机械性的处理方式的话，人们不久就会受不了那种单调和无意义的工作。员工积极工作就是因为工作能够抒发自己的独立性及特点，所以能够从中发掘出乐趣和喜悦。这种表现出他人没有的个性的工作方式，才可以称得上是独当一面的工作。

　　作为管理人的部门经理，在率先示范“争取订单”的同时，对于下属也必须要求他们发挥这种有意义的自发性和独立性才行。具体说来要注意以下几个方面：

　　积极工作就是因为工作能够抒发自己的独立性及特点，所以能够从中发掘出乐趣和喜悦

　　（1）为下属留有思考的余地

　　有些经理人常容易犯指示过于详尽的毛病，他们明知道有些事情一定要交给下属做才行，但是却又不放心交给下属去办，因此，不知不觉中就会一再地交代他们：“要按××顺序做。这里要这样做，这点要特别注意……”

　　事实上，这些指示你不说，下属也都已知道得非常清楚，可是，经理人却仍很仔细地一再指示各项事宜。做如此详细指示的人大部分是新上任的经理人，缺少用人的经验；另外也有可能是从事专门职业或技术等出身的管理人员。期望把工作做得非常完美当然是一件很好的事，但是这种过于详尽的做法反而会带给对方无法测知的损失。这是什么原因呢？

　　受到详细指示的下属开始时会认为“你不信任我，为什么还要把工作交给我”，从而产生不满或不信赖

　　受到详细指示的下属开始时会认为“你不信任我，为什么还要把工作交给我”，从而产生不满或不信赖。然而，因为不想辞职，他只好对你说：“知道了”，乖乖地按照指示行事；时间久了之后，他会发现按照指示而工作实在很轻松；最后，他甚至养成没有指示就不工作的习惯。有这种习惯之后，他就会变得消极、被动。而且年轻人特有的精力无法在工作中发挥，就会用在工作以外的事情上。慢慢地，他对工作也就不再热心了。这样一来，他就会过着不用脑筋思考的日子，终致失去思考和判断的能力，这是非常严重的事情。有些人到了相当年龄仍然没有取得成绩，大部分都是因此造成的。所以，如果一个人放弃思考的机会，最后也将失去思考的能力。

　　做出非常详尽地指示并在事后感叹别人工作态度消极的经理人，就是不了解自己的行为所造成的后果。因为太多、太详细的指示将毁灭下属的一生，从而造成难以弥补的遗憾。

　　如果有人认为应对下属做十分的指示，那么就要请他特别忍耐一下，只下八分的指示就好，其用意是要留下让对方思考的余地。不管对新进或资深的员工，都要按对方的能力而决定指示的程度。这种用人的能力必须依赖长期用人的经验才能培养出来。不过，有些人不管有多少用人的经验，仍然还是无法改变。

　　实践证明，指示只要下八分即可，千万别下十分，因为这样自我满足将害惨下属。

　　不管对新进或资深的员工，都要按对方的能力而决定指示的程度

　　（2）为下属留下发展空间

　　每位员工的能力都不一样，所以，交代工作给员工的方法，也须按各人的能力而有所不同。

　　每位员工的能力都不一样，所以，交代工作给员工的方法，也须按各人的能力而有所不同。把工作委任给下属去做是非常重要的事情，但要是员工能力不足，无法顺利完成工作，那么反而会让他伤透脑筋。

　　所以，你应按对方的能力而委派工作，一旦发现对方的工作无法顺利进行时，就要协助他、支援他。如果工作没有顺利地完成，部门经理就认为都是下属的过错，那么，事情是绝不能获得改善的。

　　不过，经理人也须注意支援的方法。例如，有甲、乙、丙三个员工，把交给他们的工作目标都定为100，这时假定甲拥有60的能力，乙拥有40的能力，丙拥有80的能力。由此可得知，甲的能力尚差40，为了弥补这个不足的能力，当然要给他一点支援，但是，如果给他40的支援，那就不对了。此时，不管是给他支援或是直接做指示，都只能给到30的地步，要为甲留下一点发展的空间，才是正确的做法。如果你补充了全部不足的能力，那么，甲只做现有能力所能做的事情而已，他的能力就无法得到进展。同时，更糟糕的是，甲会认为自己能力不够时你就一定会全部支援他，这样他将会产生依赖的心理。而依赖心一旦产生，就是退步的开始。

　　帮助下属时，要留下可以让对方发展的余地

　　简单地说，帮助下属时，要留下可以让对方发展的余地。一个人要是拼命工作，其能力自然就会增长。如果你过于亲切，太过于保护员工，将得到适得其反的效果。

　　如果继续采用这种方法，那么对乙就要帮助50，留下10让他自行发挥；对丙就可以不用支援，让他自己去做就行了。就这样，要按照工作的难易度和对方的能力，来判断他是否能顺利地完成工作。如果在懂得这种技术的管理人手下工作，员工就会成长；要是不幸在不了解这个方法的经理人手下，员工将没有成长的机会。如果员工有困难时，不加以协助，员工很可能就会失败，如此一来，一样无法达到完成工作的目的。因此，把工作委派给员工时，须充分观察整个事件进展的状况或障碍。同时，也应该了解支援到何种程度才最恰当，并且别忘了留下让他发挥的余地。

　　要按照工作的难易度和对方的能力，来判断他是否能顺利地完成工作

　　简单地说，你要和下属分担工作，而更重要的是，你还要留下适当的发展空间。想想看，你自己的情形又是如何呢？

　　你要和下属分担工作，而更重要的是，你要留下适当的发展空间

　　（3）下属自己提出对策干起来才有趣

　　以前我任职于某单位时，曾发生过下列的事情：在我所经手的工作中有一项需要详细考虑的方案。我对这个方案从各种不同的角度加以研究，终于找出了一个解决的对策。然后，我仔细分析这个对策的优、缺点，认为利多于弊，所以，对这个对策怀着很大的信心。

　　但是有一天，处长叫我过去，指示我一些做这个方案的方法，而他所说的方法和我自己事前所想的一模一样，连顺序都很类似。我觉得自己的想法被别人抢走，所以很不愉快，因此就告诉处长，这种方法虽具可行性，但是也有许多缺点和危险，应该再详细地研究一番，否则就无法实施。他默默地听我说完之后，就同意了我的说法，要我再修改一下这项方案。而事实上，我所说的事情和处长的指示是一样的。

　　事实上，要是按照指示而做，工作就没有意思；自己提出对策来做时，工作才会显得有趣

　　虽然是同样一件事，在被上司指示之后才做，和自己提出意见来做有迥然不同的感觉。事实上，要是按照指示而做，工作就没有意思；自己提出对策来做时，工作才会显得有趣。

　　在这件事中，假如我先跟处长说明自己思考的结果，告诉他自己的解决方法，处长可能会表示同感，并且叫我依计划进行。如果这样，我一定会兴致勃勃地做这项工作。但是，处长却抢了先机，先说出了这项计划，所以我觉得没有意思。因此，到了付诸实行的阶段时，我已经丧失工作的意愿了。

　　所谓工作的意愿就是指对工作的兴趣。那么，如何提高下属对工作的兴趣呢？

　　为了达到这个目的，部门经理应尽量不要对下属下直接的指示，而让他自己先行提出方案。有些新上任的经理人因为过于心急，往往采取相反的途径，急躁地抢先对下属做全部的指示。如此，下属会觉得被你逼着工作而产生不愉快的情绪，连工作态度也会变得消极。

　　部门经理应尽量不要对下属下直接的指示，而让他自己先行提出方案

　　如果部门经理能让下属先行提出方法，他的工作意愿自然就会提高，甚至能力也会增强。但是，为了能够实行这种方式，应该让下属觉得你是一个可以容许别人提案的人。

　　如果部门经理能让下属先行提出方法，他的工作意愿自然就会提高，甚至能力也会增强

　　同时，私下也要和下属建立良好的关系。和他们一起玩也好，一起喝酒也可以，就是不要让他们觉得你是一个大忙人。如果下属认为你很忙，就不好意思常常打扰你。同时，你也要主动接触下属，常常询问他们：“工作怎么样？”“这件事情应该如何解决？”等等。

　　总之，虽然结果相同，但还是应让下属先行提出。 部门经理工作实务手册