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　　5.1.4 面谈

　　我们中的许多人，并不是没有经过一次或多次面谈而得到一份工作的

　　面谈与申请一样，几乎是普遍得到使用的一种人员甄选手段。我们中的许多人，并不是没有经过一次或多次面谈而得到一份工作的。富有讽刺意味的是，面谈作为一种甄选手段的价值，一直成为相当多的人辩论的主题。

　　理论上讲，面谈可以成为既有效度又有信度的甄选工具，但在现实中，并非如此。如果面谈设计和安排得很好，面谈者能坚持通常的提问，则面谈可以成为任职绩效的有效预测器。

　　但大多数面谈的举行并不具备这些条件。一般的面谈（在非正式的背景下对申请者提出一些主题多变的、基本上随机的问题）通常不会提供多少有价值的信息。

　　如果没有加以良好的组织并按标准化的方式进行，面谈可能潜伏着各种潜在的偏见和障碍。为说明起见，我们可以综合已有的研究结果而得到如下几点结论。

　　如果没有加以良好的组织并按标准化的方式进行，面谈可能潜伏着各种潜在的偏见和障碍

　　●先前对应聘者的认识可能影响面谈者的公正评价；

　　●面谈者通常对什么代表“合格的”应聘者持有固定的框框；

　　●面谈者倾向于支持与他或她持相同态度的应聘者；

　　面谈者倾向于支持与他或她持相同态度的应聘者

　　●应聘者接受面谈的顺序会影响到评价；

　　●面谈中信息吐露的顺序会影响到评价；

　　●反面信息会不适当地得到更多的重视；

　　●面谈者经常在面谈头四五分钟内对应聘者做出适合与否的判断；

　　●面谈者经常在做出结论后的几分钟内忘记面谈的多数内容；

　　●面谈者对于决定应聘者的智力、动机强度和人际技巧方面效果不显著。

　　管理者可以做些什么，以使面谈更有效度、更为可信？我们提出如下具体建议：

　　●对所有的应聘者设计一些固定的问题；

　　●取得对应聘者面谈的工作有关的更详细信息；

　　●尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的先前认识；

　　多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的问题

　　●多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的问题（比如，给我举个你我需要惩罚一个员工的具体例子，告诉我你会采取什么行动，行动的结果会怎样）；

　　●采用标准的评价格式；

　　●面谈中要做笔记；

　　●避免短时间面谈造成过早形成决策。 部门经理工作实务手册