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　　6.2.2 全面性分析方法

　　如果全面性分析方法从来没有被应用于一个组织，那么组织的工作分析必须详细而谨慎地进行，从而保证整个组织被系统研究

　　全面性分析方法是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及培训内容的一种方法。它是培训需求分析的组织层次经常采用的一种方法。

　　全面性分析方法能够产生大量的对人力资源开发有用的资料，而并不局限于培训方面。在采取何种行为的决定，如变革工作描述、工作重组、扩展现在培训等做出之前，这些资料被系统地运用于组织的调查。如果全面性分析方法从来没有被应用于一个组织，那么组织的工作分析必须详细而谨慎地进行，从而保证整个组织被系统研究。如果组织过去被系统而全面的分析，那么重新分析便是一个比较简单的过程，由于组织和工作在不断地变革，为培训目的而进行的工作分析最好被认为是持续性的而非一次性的。

　　一般来说，应用全面性分析方法进行培训需求分析经过以下几个环节：

　　（1）计划阶段（Planning Phase）

　　由于全面工作分析要耗费大量时间，且需要一种系统的方法，因而分析前制定谨慎的计划对于全面分析方法的成功非常重要。在计划阶段，一般包括计划范围的确定和咨询团体的任命两部分内容。

　　首先，必须确定工作分析的范围和资源。需要分析多少工作？是全部工作、部分工作，还是单项工作？如果需要分析大量的工作，那么工作分析很可能被分解成一些较小的、易把握的工作模块。用于工作分析的资源必须考虑到：谁要从事需求分析？谁要为人员支持和操作支持付费？谁会批准在目标分析领域所需要的大量的组织资源和时间？通常，资料设计、资料收集及资料分析部分需要分析专家完成。然而，事实并非如此。从事目标工作的人员也可能通过培训来进行资料设计和收集。无论是谁做这项工作，工作分析过程都不应有太高的奢望，以免分析工作不能完成。

　　其次，任命一个咨询团体是非常重要的。这个团体可由主题专家、目标团体成员、目标团体经理人员和顾客组成。它能够为资料搜集设计与后续阶段的反馈提供各种各样的咨询服务。

　　首先，必须确定工作分析的范围和资源

　　其次，任命一个咨询团体是非常重要的

　　（2）研究阶段（Exploratory Phase）

　　工作分析的规范制定出来以后，工作分析必须探究目标工作。首先检验的信息是工作描述。通常工作描述是含糊不清或过时的，因而工作分析过程的一个重要副产品便是产生一个现代化的、详细的工作分析。其他需要研究的书面形式资料包括工作广告、手册、报告等。其他形式的资料包括现场观察和个人访谈。当研究阶段结束后，工作分析人员应该能从总体上描述一项工作。如果工作分析人员已经精通目标工作，这一阶段就可以同计划阶段结合在一起。另一方面，如果工作分析人员不熟悉目标工作，那么研究阶段就可能是大规模的。

　　当研究阶段结束后，工作分析人员应该能从总体上描述一项工作

　　（3）任务或技能目录阶段（Task/Skill Catalog Phase）

　　这一阶段是工作分析的核心，有两种方法可以被应用。一种是形成一个完全详细的任务目录清单，即每一项任务被分解成微小的分析单位。根据单一性的程度，工作可以被分成几十甚至几百项任务；另一种方法是把工作仅仅剖析成一些任务，然后形成一个描述任务目录的技能目录。除了辅助技能目录考察与主要任务有关的技能而不是考察与任何一项微小的任务相关的技能以外，两种方法基本上是相似的。

　　为了比较任务或技能阶段的两种方法，我们看一个简单的例子，一个社会福利工人的基本任务目录可包括下列任务描述：

　　①了解部门政策。

　　②以一种友好、职业化方式同顾客交流。

　　③依据采访或支持性资料分析顾客需要。

　　④采取以友好方式教育顾客政策方针的形式，对没有为顾客提供服务引起的压力进行反应。

　　⑤决定何时需要把有问题的顾客提交给主管人员。

　　每一类型都由可以转化为最基本的任务构成

　　每一类型都由可以转化为最基本的任务构成。在第一类，几十个社会福利工作者需要了解的部门政策都以书面形式写在任务说明中。在第二类，采访过程可根据具体的行为进行分析。这些行为包括：带着微笑迎接顾客并与之握手；问一个或几个比较友好的问题以建立一种和谐关系，耐心地听顾客的谈话；当顾客脱离了问题主题时以一种礼貌方式打断谈话等。这么详细的任务目录对于培训者、承担培训者角色的经理人员以及评估工作人员绩效的经理人员都是非常有用的。如果一个经理人员意识到工作人员对顾客的接待方面有很多的不如意，那么这个经理人员就可以正式或非正式地利用具体的任务目录清单来考察何种行为不合乎标准，然后用培训等方法矫正这些问题。

　　如果采用了一种任务目录形式，那么就需要一种技能目录作为补充。例如，一个社会福利工人的任务可能是：在部门政策规定的范围内解决顾客的需要和问题。这一任务可以被分解成下列技能或能力：

　　①部门政策知识。

　　②同顾客建立和谐关系的能力。

　　③准确分析顾客需要和问题的能力。

　　④在顾客压力下，维护部门规则的能力。

　　⑤压力条件下工作的能力。

　　随着各层次的描述更加详细，这些一般的技能、知识和能力说明需要更加详细的陈述。对于培训者来说，工作描述在实践中可能没有用，任务说明由于模糊不清可能对培训规划设计没有多大帮助。然而技能目录对详细说明培训规划设计是有很大帮助的。

　　随着各层次的描述更加详细，这些一般的技能、知识和能力说明需要更加详细的陈述

　　（4）任务或技能分析阶段（Task/Skill Analysis Phase）

　　前述几个阶段主要集中在全面工作描述方面，而没有分析各个维度的功能。在编辑了完整的任务目录后，培训分析人员便知道了一类工作中的可能任务。然而这些任务的相对重要性还不知道。例如，同顾客打交道的工作人员了解部门政策和政府规章是极端重要的。如果缺少技术技能和知识，人际关系技能是无关紧要的。评估所有工作任务的相对重要性是任务或技能分析阶段的一项功能。

　　工作任务的重要性是工作分析的一个维度，另一个维度是频率，即一定时间内从事一项任务的次数

　　工作任务的重要性是工作分析的一个维度，另一个维度是频率，即一定时间内从事一项任务的次数。其他维度包括所需要的熟练水平、严重性及责任感的强弱程度。熟练水平这一维度主要用来考察在不同的任务中是否需要高级、中级或低级的熟练水平。严重性这一维度主要考察何种任务如果执行得不适当、不合理将会产生灾难性后果。责任感的强弱程度这一维度主要用来考察在职工作人员在不同层次的监督下所表现出来的责任感的大小。由于这些维度存在一些相关性，任何人都不可能全部应用它们。一般说来，根据不同的情况，应用两种维度来分析通常被认为是理想的选择。

　　当一个全面的任务目录分析完成以后，下一步就要分析工作人员需要什么类型的培训。很多新员工可能需要教授所有的或大部分与工作有关的任务。然而并不是所有的这些任务都通过正式培训来传授，有很多任务是在日常工作中传授的。一些高技能新员工可能具备多数必需技能，技能分析能够确定他们缺乏何种技能。现有工作人员可能具备必需的技能，但是他们可能不能在令人满意的水平上工作。在所有这些情况下，技能分析测量了工作人员的现有能力和应有能力分别是什么。不同的环境将决定这些工作人员是分开对待，还是集体对待。当任务目录被测试以后，技能分析便可进行，但条件具备时，最好是分开进行。

　　当一个全面的任务目录分析完成以后，下一步就要分析工作人员需要什么类型的培训

　　（5）规划设计阶段（Program Design Phase）

　　当任务或技能目录设计已经完成，绩效问题已经分析后，认真考虑培训选择的时机就到了

　　当任务或技能目录设计已经完成，绩效问题已经分析后，认真考虑培训选择的时机就到了。例如，假设工作或任务分析和绩效问卷显示出服务提供的不足，且问题被分析为缺乏人际关系技能而不是缺乏技术能力。通常情况下，工作人员先在由培训部门和直线部门举行的一般定位培训（The General Orientation Training）中简单扼要地学习一些与顾客打交道的人际关系技能，然后他们被期望在现场工作中，通过主管人员的指导来完善这些技能。

　　解决这个问题的可能方法有以下几种：第一，一般定位培训能被改进或扩展；第二，工作人员人际关系技能的正式培训可以通过增加继续教育得以改进；第三，可以培训主管人员以改进他们对问题的认识，也可以教授他们如何更加有效地训练他们的工作人员；第四，通过给予工作人员一定的指导，提醒他们注意问题及独立解决问题的需要，这也是一种选择。

　　对培训的不同选择依赖于问题的严重性质。一些选择必须应用正式培训，而其他选择则可采用非正式培训，还有一些选择可能导致修正现行培训或开始新培训。

　　对培训的不同选择依赖于问题的严重性质

　　新的培训规划需要对一些关键因素进行决策，如受训者和培训地点，指导策略的选择，把指导策略发展成课程设计计划等。评价部分应该是规划设计阶段的一个特征，并且应和规划结合在一起。

　　评价部分应该是规划设计阶段的一个特征，并且应和规划结合在一起

　　（6）执行新的或修正的培训规划（Implementation of New or Revised Program）

　　这是全面性分析方法的最后一个环节。这一环节可以从局部试验开始，而局部试验有利于修正和完善原有培训规划，从而保证培训规划的顺利实现。在培训规划的全面执行过程中，要注意规划的组织、协调、控制及评估几个环节。 部门经理工作实务手册