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　　6.2.3 绩效差距分析方法

　　绩效差距分析方法，也称问题分析法，是一种比全面性分析方法更深刻、更直接的方法，它主要集中在问题而不是组织系统方面，尽管绩效差距分析方法的很多策略同全面性分析方法相似，但是绩效差距分析方法的推动力在于解决问题而不是系统分析。因此，整个组织系统没有被分析。绩效差距分析方法是一种广泛采用的、非常有效的培训需求分析方法。

　　一般来说，应用绩效差距分析方法进行培训需求分析时，要经过以下几个环节：

　　（1）发现问题阶段（Perceived Problem Phase）

　　发现并确认问题是绩效差距分析方法的起点

　　发现并确认问题是绩效差距分析方法的起点。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。什么类型的问题能够表明必须通过培训和开发的方法来解决这类问题呢？一般来说，有以下几个方面：

　　生产力问题，它表明组织不能按照理想的效率运作。它主要包括个体生产力的低下、单位生产力的低下和组织生产力的低下。

　　士气问题，它表明组织不能达到预期的效果。它主要包括工作人员的敌意、顾客的敌意、经理人员的气馁、交流的困难、质量和服务问题、旷工以及由工作样本和工作人员更新产生的问题。

　　技术问题，包括过度的设备毁坏、新设备的购买及工作现场中的过多事故。

　　变革的问题，它主要产生于环境的迅速变化，新工作人员的分析，从事新工作的老工作人员的分析，现有培训者的消极反应，工会或法律问题，会计和财政问题等。

　　不管发现的问题具有何种性质，它都推动了下一个阶段的到来。

　　不管发现的问题具有何种性质，它都推动了下一个阶段的到来

　　（2）预先分析阶段

　　通常情况下，预先分析阶段是由培训者进行的直观判断阶段。但是，如果应用于以后的一些或全部步骤中，这一阶段的分析也是非常精确和站得住脚的。

　　在这一阶段要做出两项决定：一项是关于一般方法的问题。如果问题看起来相对集中和易于驾驭，那么就能继续应用绩效差距分析方法。另一项决定是处理应用何种工具收集资料的问题。

　　获得资料和思想的一种出色方式是形成咨询团体、培训委员会或技术委员会，它们是由目标团体成员、主题专家、主管人员等构成。这类团体不但在努力、清晰地确认问题时很有帮助，而且在为需求分析的全过程提供技术咨询和实际建议方面也很有用。有些培训委员会像程序委员会，所有重要决策都由高层经理人员或行政人员制定。由于培训部门经常对工作环境很少有直接的影响，程序委员会进行非培训干预或变革，对于促进学习转换和学习维持非常有用。

　　在进行一项全面的问题分析调查之前，从事一些研究性资料收集工作是非常明智的。形成前面提到的咨询团体是研究性分析的一种方法。另一项技术是非结构性面谈，即同被发现问题的人交流。能够应用的其他技术还有实地采访和文献分析等。

　　在进行一项全面的问题分析调查之前，从事一些研究性资料收集工作是非常明智的

　　（3）资料收集阶段

　　收集资料的技术有多种，各种技术在使用时最好结合起来。一般说来，经常采用的技术有以下几种：

　　扫描工具是收集目标环境问题信息的比较广泛的一种技术，它有三种主要形式：

　　命名团体。例如，把了解问题的5名工作人员召集到一起，然后询问他们所看到的问题是什么。他们可以把他们的想法分别不署名地写在纸条上，然后相互之间交换纸条。当所有的想法被共同分享以后，便能产生新的纸条，这些纸条比起第一批纸条相互之间更加相像。当对问题的性质达成了较为满意的一致时，相同的重复过程便能够被用到寻找解决问题的可能的方法上。

　　当对问题的性质达成了较为满意的一致时，相同的重复过程便能够被用到寻找解决问题的可能的方法上

　　结构性观察。结构性观察是指效率分析、任务耗费时间研究、关键事件研究。效率分析考察工作模式和设备，一个效率分析可以要求一个部门重组或者建议购买新设备以加速工作流程。任务耗费时间研究涉及集中时间或定期地观察工作人员执行任务状况。关键事件研究只观察被发现的问题性行为或绩效缺失。

　　文献调查。它包括对生产力报告、申诉控告、绩效评价、政策与程序手册等的调查。

　　分析工具是一种比扫描工具使用范围更窄、更集中的资料收集方式。这里我们主要谈论三种：面谈法、问卷法、菜单调查法。

　　面谈法。在运用面谈法时，既可以单个交谈，也可以多人一起交谈。面谈人员包括目标团体成员、经理人员、下属人员、同事、顾客及各种类型的专家。这一阶段的面谈通常是结构式的，即问题事先确定并按既定顺序进行。然而结构式面谈中经常能提供一些非结构性反应的机会。

　　问卷法。问卷法可能是资料收集的最一般的方法，它能够同时低成本地应用到较大范围的人口中去。结构设计良好的问卷产生的结果在注重定性分析的同时，通常也考虑一些相对容易的数字分析。问卷法容易产生两个潜在问题：问卷题目和调查对象的偏好。一份好的问卷需要一定的技能和耐心去填写和实地测试。

　　问卷法容易产生两个潜在问题：问卷题目和调查对象的偏好

　　菜单调查法。菜单调查列举了一些让调查对象进行评价的规划。菜单调查背后的假设是：如果为工作人员和主管人员提供准确描述的规划选择，那么他们知道工作人员最需要什么类型的规划。菜单调查完成及额外评论获得后，就能从最受欢迎的选择中形成课程设计。

　　资料收集的第三种技术是战略资料的收集。战略资料收集主要集中在关于组织变革与改进的关键信息上，它既可以发生在组织层次上，也可以发生在单位层次上。随着外界环境的变化，组织总是处在不断的变革中，因此要注意收集反映组织变革趋势的有价值信息，洞察组织发展的规律，在此基础上制定适合未来发展需要的培训规划。

　　组织总是处在不断的变革中，因此要注意收集反映组织变革趋势的有价值信息

　　（4）需求分析阶段

　　需求分析涉及寻找绩效差距。传统上，这种分析是考察实际个体绩效同工作说明之间的差距。然而，需求分析也考察未来的组织需求和工作说明。如此，工作设计和培训就高度地联结在一起。我们可以把需求分析分为工作需求、个人需求和组织需求三个方面。

　　在绩效差距分析方法中，焦点经常集中在差距或问题上面，因而个体人员便成为重中之重。然而，在这一阶段首先考虑一下工作需求是很有帮助的。工作需求主要包括从事工作所需要的知识、技能和能力。这些需求可以通过任务目录或技能目录来描绘。然而绩效差距分析法应用更综合性的分析，例如，如果认为法律执行部门面临公共关系问题，那么该部门官员应该接受培训。由于部门官员承担多种功能，从服务功能到管制功能，因而他们同公众的关系也是非常广泛的。分析所有官员的全部可能的公共关系是没有必要的，然而，对公共关系的所有类型进行综合性概括，并分解成关系类别又是非常必需的。因此，了解各类关系的适当行为是什么，这一点是很重要的。

　　工作需求主要包括从事工作所需要的知识、技能和能力

　　需求分析的下一步是考察个体的需求。在职工作人员的知识、技能和能力是什么？前述阶段谈到的资料收集技术被用来确定工作需要同个体能力之间的差别。让我们还是用上述例子来说明这个问题。在个体需求阶段，必须明确官员和公众之间的哪一种关系产生了问题。通过同申诉者面谈，我们知道，市民认为官员们很少倾听他们的呼声，尤其是在交通状况方面。因此，既然官员的技术技能根本不存在问题，那么培训规划重点应放在官员的倾听与人际关系技能方面。

　　在个体需求的分析过程中，还应当考虑到个体的满意度

　　在个体需求的分析过程中，还应当考虑到个体的满意度。由于士气同工作绩效紧密相连，理解满意与不满意的领域便显得尤为重要。当然，仅有一部分领域要通过培训和开发解决。对补偿金和救济金的不满意就是一个不能通过培训来解决的传统问题。士气可以通过某些培训的副作用得以改进。例如，对警察局官员进行倾听和人际关系技能培训，不仅能使他们有效地处理同公众的关系，而且也能改善士气和满意程度。

　　对于组织需求有两种不同的观点：一种观点认为，组织需求是由工作需求和个体需求构成的；另一种观点认为，组织需求反映了未来组织所需要的工作和工作人员。根据这种观点，组织必须仔细地考虑以比过去更快的速度改组机构、重新设计工作及重新培训工作人员等。随着组织变革的加速，这种观点越来越占据主导位置。这实际上是我们前面所讨论的培训需求分析的战略层次。

　　士气可以通过某些培训的副作用得以改进

　　（5）需求分析结果

　　解决问题的最有效的方式是通过政策变化

　　我们可以从上述的需求分析得出以下几个结论：

　　无论是组织还是个体，都不需要任何变化。这取决于以下三点：一是发现的问题是不可能再发生的特殊情况下的产物；二是发现的问题具有自我改正机制；三是在新的规划中获得的经验已经引起培训规划的重新调整。

　　通过组织干预而不是培训解决问题。解决问题的最有效的方式是通过政策变化，如新员工录用中的政策变化。通过制定比较严格的录用政策，提高录用标准，要求进入组织的人员必须具有“超常的技能”，这样培训就显得不重要了。需求分析也可以表明通过组织变革或设备更新来解决问题。例如，生产力低下可能是工作人员年龄老化或设备陈旧的结果，因此就需要通过更新人员或设备而不是培训解决问题。

　　通过一个新的或修正的培训规划解决问题。如果采取此种方式的话，必须回答如下几个基本问题：

　　在大多数情况下，培训优先权的设置是多数人共同参与的结果

　　首先，谁将设置培训优先权？工作人员、主管人员、高层经理人员及培训人事部门在决定培训类别、提供资源分配、参加规划条件方面起什么作用？只是在非常偶然的情况下，一个团体完全控制决策过程，在大多数情况下，培训优先权的设置是多数人共同参与的结果，尤其当咨询团体积极活跃于培训规划设计过程中时，更是这样。

　　其次，选择何种类型及内容的培训规划？在第一章中我把培训分为9种类型：程序性培训、机构技术培训、专业技术培训、基本技能培训、一般技能培训、主管技能培训、管理开发培训、行政开发培训、员工充实培训。

　　最后，培训规划的期限有多长？谁是受训者？谁要设计和执行规划？谁为培训规划的设计与执行承担费用？培训在哪里进行？对这些问题的回答也许是尝试性的，但是它们对形成培训规划的整体了解是非常重要的。 部门经理工作实务手册