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　　1.3.4 经理的两项特殊任务

　　成为一名经理人，只有官衔、大办公室以及其他表示级别的外部标志是不够的

　　成为一名经理人，只有官衔、大办公室以及其他表示级别的外部标志是不够的，还必须有高度的能力和成就。这项职务需要天才吗？它是靠直觉还是靠正确的方法来进行工作的呢？经理人的工作是什么？德鲁克认为，一个经理人有两项特殊的任务。

　　经理人的第一项任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的整体

　　经理人的第一项任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，把投入其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。可以把经理人比做一个乐队的指挥，通过乐队指挥的理解和指挥，各种乐器演奏出了具有生命的乐章。但乐队指挥以作曲家的乐谱为蓝本，他只是一个解释者，经理人则既是作曲家，又是乐队指挥。

　　经理人应尽可能有效地利用他所拥有的各种资源，尤其是人力资源

　　为了完成这项任务，经理人应尽可能有效地利用他所拥有的各种资源，尤其是人力资源，取长补短是创造出一个真正的整体的惟一途径。这就要求管理人员能平衡和协调公司的各项主要职能：管理一个公司本身，管理员工和工作，管理公司同社区和社会之间的关系。如果一项决定或行动满足了这三项职能中的一项而削弱了另一项，那将削弱整个公司。任何一项决定或行动必须始终有利于所有三个方面。

　　“创造出一个真正的整体”这一任务，还要求经理人在其每个行动中同时注意到作为整体的公司的成就，以及为取得综合成就而必需的各种不同的活动。把经理人比做乐队指挥是非常恰当的，一个乐队指挥始终必须既注意聆听整个乐队的演奏，又注意听单个乐器（如双簧管）的演奏。同样地，一个经理人必须始终既考虑到公司的全面绩效，又考虑到单项职能（如市场研究活动）的绩效。通过提高整个公司的绩效，为市场研究创造了新的领域和挑战；而通过改进市场研究所取得的绩效，又能提高整个公司的绩效。经理人必须同时提出两个相互关联的问题：第一个问题是，公司哪方面的绩效需要改进，而为此又要求进行些什么活动？第二个问题是，公司的各项活动能有些什么改进，而这些活动能使公司的绩效有些什么提高？

　　一个经理人必须始终既考虑到公司的全面绩效，又考虑到单项职能（如市场研究活动）的绩效

　　经理人的第二项特殊任务是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。如果牺牲了上述要求中的某一项，就会使公司受到危害。这就是说，他必须既注意近处，又看到远处——这真需要一点杂技表演的功夫。或者换个比喻，他既不能抱有“船到桥头自然直”的态度，又不能“把未来的100年都安排好”。

　　经理人的第二项特殊任务是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求

　　如果他不注意未来的100天，那他就不会有未来的100年——甚至不可能有未来的5年。经理人所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。必须计算一下为了当前利益而在长期利益方面所做出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所做出的牺牲，必须使这两方面的牺牲尽可能地减小。而且必须尽可能快地弥补这些牺牲。部门经理活动于当前和未来之间，要对整个公司及其各个组成部分的绩效负责。

　　所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则 部门经理工作实务手册