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　　三、管理者的最高职业技能管理学是一门实践性很强的学科。现代社会中，从业要求与从业规范对人员均提出了相应的标准，组织的职位说明书对每个岗位都设有明确的能力与资格的要求。比如财务副总应持有注册会计师证书、大学教员必须要有博士学位。无论是系统学习管理、努力实践还是先天悟性，管理人员的分类及其扮演的角色有所不同，但他们能否开展行之有效的管理工作，在很大程度上取决于他们是否真正具备了管理者所需的相应的职业技能。

　　从操作者走到管理者岗位，在管理岗位上从基层走上中层，再到高层的职业生涯里，我们被得以提升的标准是什么呢？在西方组织的环境里，更多的是“是否合适、是否能带领下属、是否能带来业绩的提升”，他们也有一套成熟、规范的选拔、任用、考核的体系。在中国，体制内（包括政府部门、各类事业单位和国企）基本上的做法是由组织部门的选拔和培养。其中有两个基本原则：一是“学而优则仕”，也就是在相应的专业或职能岗位上工作出众；二是符合党管干部的组织部选人的那套写出来的规则和没有写出来但却是惯有的价值偏好。以民营企业为主的体制外的管理者的来源一般包括三类：一是家族成员；二是企业元老里的能干之人，更看重其工作业绩基础上的员工认同者；三是随着企业发展从外部引进的成熟管理者。

　　为了扮演好管理者的人际、资讯和决策三个角色和有效地承担起相应的职责，作为一门职业的管理者应具备概念技能、人际技能和技术技能。

　　概念技能（conceptual skills）是指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察组织与环境相互影响的复杂性的能力。概念技能包括理解事物的相互关联性，从而找出影响组织发展的最关键因素的能力，确定和协调各方面关系的能力以及确定各种备选方案的优劣与风险的能力。在一个成功的组织中，管理层的不同层次的管理者均拥有较高的概念技能。一般而言，管理者所处的层次越高，其面临的环境就越复杂，越需做大量的非常规性决策，就越需要概念技能。

　　概念技能的要求来自管理者的决策角色。

　　人际技能（human skills）是指处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。人际技能包括沟通、领导和激励等。人际技能对于各个层次的管理者来说都是非常重要的，因为各层次的管理者都必须在与其上下左右的人员进行有效沟通的基础上，相互合作，共同完成组织的目标。

　　人际技能的要求来自管理者的人际角色。

　　技术技能（technical skills）是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。这一技能对于基层管理者尤为重要，因为他们承担着培训新员工和监督日常业务工作的职责。只有具备了某一项工作技术技能才能给下属有效的具体指导。与基层管理层不同的是，中高层管理者，特别是高层管理者，他们对具体的技术工作更多地采取间接指导的方式。相对而言，没有必要使自己成为精通某一领域的专家，但也应掌握一定的技术技能，否则将影响到他与组织中其他人员的沟通，影响到他对整个组织内外部环境的把握。

　　技术技能的要求来自管理者需要培育和指导下属的工作，也来自为了避免在下属面前的“外行管内行”带来的权威性的下降。

　　图1-2不同管理层管理者的技能要求

　　高层管理最需要概念技能，因为与中、基层管理者相比，他们面对的决策更多的是非常规决策，中、基层者碰到非常规决策时，会上交或是上报的。基层管理者需要更高的技术技能，原因在一线的员工，比如生产线上的员工碰到生产上的问题，不会直接去求教于生产副总的，可能连车间主任都不会去问的，他最直接的求助对象是自己的班组长；另一个相关的原因是面对操作层的员工，高层、中层可以说：“因为我是领导，你要听我的！”而如果基层管理者总是对自己的下属说：我是领导，你必须听我的！下属可能会说：就是个芝麻官，有什么了不起的！你只有手上的活比他干得好，才能让其信服。

　　所有层面的管理者都需要高超的人际技能。

　　虽然对不同层次的管理者的技能要求有所侧重，但有效的管理者会明确地感受到各种技能对他们的重要性，他们会努力使自己具备更全面的管理技能。

　　图1-3管理者的特质与专业能力

　　图1-3是对管理者这门职业的个人特质和职业技能的要求。如计划和解决问题属于“概念技能”，专业知识属于“技术技能”，沟通、压力管理等属于“人际技能”。关于“特质”，我们要说的是管理者在一定程度上是具有“天分”的，有些人只能做到“把自己的事情做好”，而另外一些人在做好自己事情的同时还能做到引导和凝聚其他人一起把事情做得更好，后者适合作管理者。

　　彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得（Dr.Laurence Peter）根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的员工晋升的相关现象研究后得出的一个结论。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个员工都趋向于上升到他所不能胜任的职位”。彼得指出，每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。层级组织的工作任务多半是由不能胜任职位要求的员工完成的。”每一个员工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我训练和进步等。两种方法中，前者是被普遍采用的。

　　一个不能胜任的人被放到了管理岗位，对管理者本人和组织都不是件好事情。对组织来说意味着浪费了一个岗位，牺牲了应有的绩效，并且使其他有能力的员工感到极大的不公平和挫败感；对于管理者本人，能力不及带来的压力也是件痛苦的事情。在一个等级制的组织中，在一个官本位的能上不能下的社会环境里，这个能力不及的管理者是不会主动提出退出的。在中国体制内的组织中除非他违反了一定的党纪国法才会被撤下。我们这里借用彼得原理想强调的是，应打破官本位的价值观，树立按自己的内心追求、性格特质、爱好选择职业，创造只要努力工作，就能得到应有的尊严，而不是只崇尚当大官，赚大钱的社会文化环境。强调管理者不是官位，鼓励那些擅长于自身的专业、技术的人长期心无旁骛地专注于做好手中的事情。一些企业为员工设计“H”形的职业生涯规划，即为靠专业吃饭的设立“技术总监”的岗位，其地位和收入等同于“副总级”靠管理吃饭的管理岗位。我们更想表达的是，不是把专业或是职能岗位工作做好的人就能成为一个合格的管理者，管理者所需的职业能力一定程度上来自天分。

　　图1-3右下的“特质”指的是一些与生俱来的东西，那些血型与性格，性格与职业，现在在年轻人里流行的什么星座适合从事哪类职业，什么星座男配什么星座女的婚姻，这些东西在一定程度上是有其一定道理的。

　　“果断”是因为管理者的一个重要的角色就是决策，而决策，特别是面对紧急的非常规决策之际，必须果断地给出解决问题的选择与对策。

　　“正直”是每个人都该有的基本品质，对管理者的正直有更高的要求，是因为他们手中掌握着组织资源，有权决定资源的分配。

　　“创意”指的是创新式地解决问题。一些问题的解决依赖于新的理念和方法才能得以彻底地解决，比如我们的高考问题，如果一直在“统一集中考试”的框框里，是无法有突破的，唯有把招生的自主权交给高校。然而这又会带来我们对“招生中的腐败”的担忧，这种担忧其实也是我们自己酿的苦果自己吃的必然。

　　“主动力”指的是主动地发现问题和解决问题，主动地承担责任，更多地、更主动地把自己的时间和精力投入到组织和工作之中。心理学上有个著名的“主动力实验”，说的是一位老师在讲台上问：哪位小朋友愿意上来帮助老师？4岁孩子们的行为如下：一些人喊着：“我来，我来”跑上讲台；一些人从座位上站了起来，但很是犹豫：“是否上去？”；第三种人坐在桌位上不动，其中一些人紧张地伸出手去抓同学的衣服或是抓住桌子或椅子。第一种孩子属于与生俱来的“主动型”，第三种人属于“不主动型”，特别是伸出手去抓东西的那些孩子。实验组跟踪这些孩子40年后，发现4岁时就“主动”的孩子，长大、成年后在学校或工作单位里，担任管理岗位的人远远多于“不主动的”的那组孩子。

　　图1-3的左边的“技能”说的是管理者三大技能的具体化，“计划”和“解决问题”属于概念技能，“专业知识”属于专业技能，其他属于人际技能。图13表明，在管理者的三大职业技能中，人际技能是最为重要的。

　　“与人共事”的人际技能水平是无法通过题目测试和访谈得出的，这种能力需要“是骡子是马，拉出来遛遛”赛马式的在具体场景和环境里测试。同样是一个组织的中层管理者，面对一个非常规的冲突和危机的环境，一些人的第一反应是紧张，恐惧，向后退，其原有的功力都发挥不出来，不要说潜能了；一些人面对如此场景，激发了其自身的潜能，所谓乱世出英雄吧。如此说来，我们的干部学院、党校不惜几百万重金打造“危机处理实训室”是有其道理的。在冲突和危机的处理中，需要的最重要的技能是管理自己的情绪和良好的有效沟通能力。“情商高手会是沟通高手，反之不然”说的是情商50％～60%来自遗传，而沟通技能100%可以来自后天的训练。关于这两种能力，我们在本书后面均会涉及。高情商者具有一颗心——同理心，也就是善于换位思考之心，这样的人即使没有接受过专门的沟通训练，他也可以靠着朴素的同理心而使对方愿意接受自己的。 情商与生产率：给管理者的心理课