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　　二、梅奥的霍桑实验和人际关系学说19世纪末，为了实现超越欧洲的梦想，美国主要从促进工厂的劳动生产率入手，来提升生产规模的。无论是泰勒的理论还是亨利·福特的实践，强调的还是依靠物质条件的改善来提升劳动生产率。20世纪20年代初，当物质因素对提升劳动生产率的贡献出现边际效应递减后，美国国家科学委员会出了个课题：“除了物质因素外，还有什么可以促进生产率的提高？”1924年底开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验。最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。这期间的实验与观察由于受到观察者们的经济学与企业家们传统的人是“自利的经济人”的思维所限基本没有得到多少有价值的研究成果。在完成了“照明实验”后，基本上就无法进行下去了。1927年至1932年，梅奥主持进行研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。1933年梅奥出版了《工业文明的人类问题》，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。

　　我们先来看看梅奥的简历，就会明白他的学科背景决定了他的观察与经济学和管理学的教授和企业家们不同的思维方式。

　　乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo，1880—1949），早期的行为科学——人际关系学说的创始人，美国艺术与科学院院士，管理学家，原籍澳大利亚，20岁时在澳大利亚阿福雷德大学取得逻辑学和哲学硕士学位，应聘至昆士兰大学讲授逻辑学、伦理学和哲学。后赴苏格兰爱丁堡研究精神病理学，对精神上的不正常现象进行分析，从而成为澳大利亚心理疗法的创始人。移居美国后，在宾夕法尼亚大学沃顿管理学院任教。其间，梅奥曾从心理学角度解释产业工人的行为，认为影响因素是多重的，没有一个单独的要素能够起决定性作用，这成为他后来将组织归纳为社会系统的理论基础。1923年，梅奥在费城附近一家纺织厂就车间工作条件对工人的流动率、生产率的影响进行实验研究。1926年，他进入哈佛大学工商管理学院专事工业研究，以后一直在哈佛大学工作直到退休。梅奥开着一家心理诊所，主要医治“一战”回来的老兵心理创伤，以使他们更好地融入社会。

　　可以说，梅奥把人类关注的三个问题，即人与自然，人与社会、人与自己内心世界的后两个无形的、精神与心理世界的东西带进了经济领域、带进了职场。从此，包括马斯洛、赫茨伯格、麦格雷格等一批心理学家进入职场和管理学领域，开创了一个新的学科——行为科学。梅奥的霍桑实验，符合量子思维：人的能动性、劳动生产率的提升受到人的思想和感情的影响，我们在非正式组织身上看到了如今“自组织”的影子。

　　霍桑实验共分四阶段：

　　（1）照明实验。实施时间1924年11月至1927年4月。

　　当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。

　　（2）福利实验。实施时间从1927年4月至1929年6月。

　　实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。

　　后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因有两个：一个是参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。另一个原因是成员间良好的相互关系。

　　（3）访谈实验。

　　研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到了意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从30分钟延长到1～1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多，工人的产量大幅提高。

　　工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。

　　（4）群体实验。

　　梅奥等人在这个试验中选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用，同时，加强了内部的协作关系。

　　霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，而他们的行为不仅仅受工资的刺激，据此，梅奥提出了自己的观点。

　　(1)工人是“社会人”而不是“经济人”。梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机。不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。

　　(2)企业中存在着非正式组织。企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。

　　梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。

　　(3)新的领导力在于提高工人的满意度。在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生的效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，这不仅包括物质需求，还包括精神需求。

　　霍桑试验对古典管理理论进行了大胆的突破，第一次把管理研究的重点从工作和物的因素上转到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充，开辟了管理研究的新理论，还为现代行为科学的发展奠定了基础，而且对管理实践产生了深远的影响。梅奥的霍桑实验，拉开了心理学与管理学紧密结合的大序幕，马斯诺、麦格雷格、赫茨伯格等心理学家们纷纷把自己的研究视角专注于组织中的人的心理之上。管理学家们运用这些心理学的成果，通过影响员工的动机来改变他们的行为，以促进组织绩效的提升。 情商与生产率：给管理者的心理课