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　　29 需要风险

　　所有人都知道，冒险是有必要的。如果不是有人愿意走入——不管是字面上的还是象征意义上的——那些未知领域，科学、探险、医药以及商业中不少最伟大的进步都将不会出现。想想莱特兄弟，他们第一次飞上天空；民权英雄罗莎·帕克斯（Rosa Parks），首先坐在了公交车的白人专区；文艺复兴时期的科学家伽利略·伽利雷（Galileo Galilei），冒着生命危险违背天主教会的禁令成为“现代天文学之父”；还有印度领导人甘地（Gandhi），为了争取独立曾冒着生命危险领导了非暴力不合作运动。

　　如今有很多公司之所以能生存，是因为它们的创始人愿意冒险。例如在线音乐服务商潘多拉。2001年的时候，它的所有者没钱了，于是大家决定冒险赌上一切来搏一搏公司的未来，也就是说超过50名员工两年内不领取工资，创始人蒂姆·韦斯特格伦（Tim Westergren）将11张信用卡都透支到极限，直到2004年，一笔800万美元的风险投资拯救了公司。如今，潘多拉公司价值15.8亿美元。还有戴森公司的创始人詹姆斯·戴森（James Dyson）爵士，他对自己能发明一台了不起的吸尘器的能力深信不疑，为此他制造了超过5 000台样品，欠下了400万美元的债。在2011年，公司营业额达10亿美元，戴森的个人财富据说已经超过了20亿美元。

　　尽管我们互相传述着只有冒巨大的风险才有可能获得巨大成功的故事，但是风险还是让大部分人感到害怕。为什么会这样？因为他们害怕不确定性和失败，但风险打开了这两种可能性的大门。

　　风险的确切定义牵涉未来不确定的结果，这让我们的大脑感到不快。大脑希望能对未来做出精确的预测。我们对环境越是确定，就越是感到安全。这个道理亘古未变。我们应该种植何种作物，我们的敌人拥有怎样的力量，将来天气会如何，那边的剑齿虎会不会把我们吃掉？

　　如今，我们不会冒很多生死攸关的风险，但是我们会冒一些对我们的业务来说生死攸关的风险——人们往往害怕这些风险。

　　如果公司希望创造一个健康的生态环境从而让创造力丰富起来，最佳做法之一就是考虑风险。这不是说要做一些愚蠢或者计划不够周密的事情。有聪明的风险也有愚蠢的风险，还有处于这两端之间的风险。所有公司都要有一份预算，允许公司在不能保证成功的项目上、在允许创意人才想出方案解决其他人还没能看到的问题上，花费一定数量或者一定百分比的金钱。

　　当然，对于某些业务——特别是那些小业务——风险是他们唯一能知道的可能性。在雅达利，我们整个的业务模型都基于风险。我们的竞争对手在市场方面比我们更大、更强、更好，所以我们被逼着依靠自身的创意文化求得生存。鱼才是最后一个发现水的。我们就是鱼，这就是我们所知的一切。

　　如今，由于业务环境变化得如此之快，公司必须要有创意才能生存，哪怕这意味着改变其原本规避风险的文化。显然，聘用一名乔布斯是这种改变的一部分。但事实是，哪怕到了今天，也几乎没有公司愿意聘用乔布斯。这是为什么呢？因为他是一个“出格的人”。对大部分潜在雇主来说，乔布斯看起来就像是一个穿着邋遢的怪人。而这么一个穿着邋遢的怪人可能就是那个能让你的公司获得最高市场价值的人。

　　在21世纪，冒险不该被当作一个备选项，这是一个必选项。但还是有太多的公司变得如此害怕风险，一旦需要做出快速、具决定性以及有力的行动时，这些公司就无法做到。这也是公司必须允许自己的创意人才冒险的主要原因——如今的业务环境变动太快，任何时候都可能出现另外一家公司夺走你的客户的情况。为了反击，通常有必要采取冒险行动。但如果公司没有冒险的文化，一旦出现这样的必要情况——这样的必要情况一定会出现的——你就不知道该怎么做了。

　　简而言之，冒险是强制手段，因为它是保证未来成功的最佳方式。

　　但不要忘记，冒险就是冒险。我很艰难地学到了这个教训。在1984年，我想发明一种小型机器人，它是朋友、仆人和宠物的结合——它是一种机械生物，可以与你愉悦地进行交流、帮你拿东西并管理你的日常。有这么一个可爱的小金属伙伴，能让生活略微有规律一点，让自己不那么孤单，谁会不想要呢？

　　我认定这是一个了不起的想法，于是投入了我能筹集到的所有现金（1 400万美元）。但是这个机器人没法工作。所有东西都很到位，但只有一个问题：小东西在家里漫步的时候，它会累积静电，然后它的电脑就会崩溃。如果你的电脑崩溃，你会看到蓝屏，这会让你抓狂。但仅仅如此。如果一个18千克的机器人崩溃，它会从楼梯上摔下来然后砸到某人。蓝屏宕机总比真的出人命要好多了，我们称这个问题为“摧毁婴儿模式”。这太糟糕了。

　　我们想尽办法，也无法令机器人的电脑绝缘、不受静电的影响。最终，这家公司没能成功。虽然我将部分技术卖给了柯达，但总的来说那是一场失败。

　　这是我第一次感受到来自技术问题的威胁。我最关心的一直是市场和价格问题，从来没有想到我会没有办法解决什么技术问题。在技术方面，我太傲慢了。不过我再也不是如此了。

　　更重要的是，我学到了不该把所有的鸡蛋放在一个篮子里的道理。从那以后，我宣布我的公司永远不会冒险将超过10%的预算投在古怪或者特别的东西上。尽管你必须保持冒险的态度，你也必须在分配多少资源进行冒险的事上保持理性。

　　你还要非常精准。你将在下文看到，大部分人是这样讨论风险的。

　　“这个项目我们可能会损失多少？”

　　“不少。”

　　“比我们能承受的损失多多少？”

　　“多不少。”

　　“从长远来看，此项风险会让我们付出怎样的代价？”

　　“可能会输掉全部。”

　　这样的对话没有什么用。你想要的交流应该更像如下。

　　“如果项目破产，我们会损失多少？”

　　“2万美元。”

　　如果你尽你所能将风险进行量化，那么面对因风险产生的恐惧时你也会更轻松一些。风险评估要真实。这样你就可以放心走开，不用担心一个失败会把所有一切都搞砸。你越是了解你将冒的风险，越能更好地以赚多少钱或者亏多少钱来量化它们，你就越有可能做出一个可靠的决定。抽象的对话只会加剧人们对风险的恐惧，而实实在在的对话会消除恐惧。

　　用数据来面对你的恐惧。 互联网名企工作方法论（套装共14册）