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　　第十三章 谷歌的教训

　　危机是塑造影响力的机遇。放下一切工作，处理危机。

　　乔纳森·罗森伯格

　　谷歌产品高级副总裁

　　多年来，有数十位具有怀疑精神的高管对我说过，谷歌的一切太美好，听起来不真实。你们不可能对员工彻底开放，因为有人会将你们的计划泄露给竞争对手。如果你们在公司运营方面给员工话语权，他们最后会做一些管理层不希望看到的事情。你们为他们做了好事他们也不会心怀感激，这样的成本太高了。

　　这些论点确实有几分道理。

　　任何想法走了极端都会变得愚蠢可笑。律师小泽卡赖亚·查菲在100多年前写下这样一段话：“你有挥舞手臂的自由，但这自由必须止于他人的鼻端。”第一次世界大战期间，在评估美国言论自由的限制时，查菲辩称：“利益有个人利益和社会利益之分，二者必须加以平衡，如果二者冲突，也好决定哪一方的利益在这种环境下应牺牲，哪一方的利益应保护。”

　　谷歌面临一种管理困境，这种困境是任何以价值观为导向的组织都要面临的，即就“他人的鼻端起于何处”的问题达成共识。而越是那些价值观极为强烈的组织，做出这样的区分越重要。麦肯锡咨询公司的网站将“鼓励担当提出异议的责任”列为公司的核心价值观。 1950年，马文·鲍尔成为麦肯锡的领导者，他编订和塑造了公司的价值观，使麦肯锡在50多年的时间里因有诚信地为客户服务而被人铭记。多年来，麦肯锡的新员工都会得到他写的一本书，这本书只在内部发行，名为《麦肯锡之我见》（Perspective on McKinsey）。1999年我加入的时候，这本书已经不再向新员工发放，不过我还是在别人的办公室里找到了一本。我详细阅读了公司的早期历史以及塑造了公司职业道德的核心理念。每一位员工都承担着提出异议的责任，当他们认为一种想法是不好的、错误的、会对客户或公司带来损害时，应该大声说出来。

　　大约一年之后，我为一家媒体客户做咨询服务，他们的企业并购计划已经被证实是非常失败的。这个客户请我们推荐一种方法，以更好地建立风险投资业务。数据非常明显，除了英特尔投资等少数几个知名的案例，大多数公司风险投资业务都是失败的。他们缺乏专业能力，目标不明晰，偏离最有利可图的领域太远。我对高级合伙人说这是个糟糕的想法，我向他展示了数据。我解释说，几乎没有任何此类成功的案例，而且硅谷外方圆数千英里由缺乏技术背景的人管理的公司尚未找到成功先例。

　　他对我说，客户问的是如何建立，而不是能否建立，我应该关注如何回答客户的问题。

　　或许他是对的；或许他对这个问题有些高见，能够胜过我的数据；或许他已经与客户进行过争辩，但是被客户驳回。

　　但是在我看来，我的努力失败了。我以为提出异议的责任要求我毫无保留地说出想法，因此看到我关切的问题被晾到一旁，越发令人心痛。公司越是大力宣扬其价值观，我与同事就越是感觉他们宣扬的价值观与实际的价值观之间存在脱节。

　　我并不是说麦肯锡是个糟糕的地方，相反，这是一家非常了不起的公司。我亲眼见证了麦肯锡严格的操守，不惜一切关注客户的利益，给予每个层面的人同样的尊重和协作，这一切至今都令我怀念。这是一家极好的公司，是非常好的训练场地，但是那个时刻的经历一直困扰着我，因为在一种如此关注价值观的环境下，即便是极小的妥协也会令组织中的人感觉极为不安。

　　谷歌也面临着同样的挑战。

　　我们都在谈论价值观，谈论得很多，而且我们每天都要面对新的状况，检验着这些价值观。我们要对员工、用户、合作伙伴和全世界负责。我们立志自始至终都要做出正确的决定，但是最后我们成为一家5万人聚合而成的企业。有时这些人中会有一些人犯错误，有时我们作为领导者也会犯错误。我们还远远算不上完美。

　　对于公司的考验，以及对我在本书中宣扬的管理方式的考验，并非在于能否创造完美，而在于我们能否坚守公司的价值观，即便在考验面前也能继续做正确的事情，还在于我们能否安然应对这些挑战，实现全体谷歌人都恪守的信念。

　　信息透明的代价

　　我在谷歌上任没多久就经历了管理层在公司价值观方面的考验。我第一次参加TGIF，会议开始后埃里克·施密特站在台上，指着投影在他身后墙上的一张10英尺（约3米）高的设计图说：“这是Google Mini的设计图。”他向我们展示了谷歌早期这款硬件产品的内部工作原理：你可以买下这种产品，然后将其插入网络中，你立刻就能拥有自己版本的谷歌搜索，还可以在公司内网上运行。

　　会议室中有数百名谷歌人，还有三四十名刚刚度过在谷歌第一周的新人，我就是谷歌新人中的一员，我们都不知道接下来会发生什么。

　　“这些设计图被泄露给了其他公司，我们找出了泄露秘密的人，他现在已经被开除了。”埃里克解释说，我们认为每个人都能了解其他人在做什么的公司能够更好地运转，因此我们才在对外公开之前在内部分享那么多的信息。也是出于这个原因他才在那天与我们所有人分享了产品的设计图，他宣称信任我们所有人能够保守秘密。显然，如果你辜负了他的信任，第二天就只能拎包走人。

　　因此外界的批评从原则上来讲是对的，但在实践中却并非如此。每年我们都要遭受一次重大的信息泄露，每一次都要进行一次调查，而且每一次信息泄露不管是刻意而为还是意外事故，不管是出于善意还是恶意，当事人都会被解雇。我们不会宣布泄露信息的人是谁，但是我们会让公司里的所有人都知道泄露的信息是什么，以及后果怎样。很多人了解到很多信息，不可避免地总有几个人会搞砸，但这样是值得的，因为泄露信息造成的损失相比我们享受的开放性而言并不算重大。

　　摒弃应得权利

　　应得权利，即因为你得到某些东西就认为那是应得的一种观念，也是我们经营公司所面临的另外一种风险。从某种意义上讲，这是不可避免的。我们从生理上和心理上都想要适应新的体验。人们能迅速习惯提供给自己的东西，然后这些就成为期待的基准而不再会被视作美好和令人愉悦的事情。这样会使期望螺旋式提高，幸福感螺旋式下降。这也是我愿意带一些新客人，特别是孩子来谷歌的原因之一。人们很容易就会忘记每天享受免费的餐食佳肴是多么非比寻常，但是看到一个孩子发现自己可以尝遍每一种甜点时眼中闪烁着喜悦的光芒时，你又会有怎样的感觉呢？

　　这一点永远不会过时。

　　我加入谷歌的时候负责餐厅工作，能与昆汀·托平、马克·拉西奇、斯科特·詹巴斯蒂亚尼、布莱恩·马丁利和杰夫·弗雷伯格这些天赋异禀的大厨共事，与负责员工福利之外还带领餐厅团队的苏·伍斯里奇合作，是非常愉悦的一件事情。

　　但是到2010年，餐厅在很少却可憎的一部分谷歌人眼中成为一种应得权利。他们不仅在公司里吃东西，还开始打包食物带回家。有一天下午，我发现一名员工吃完午餐后在汽车后备厢里放了4个打包盒（这不禁使我想到：放在后备厢里6个小时的食物再拿出来吃真的健康吗？）。另外还有一名员工在周五下午被逮到往背包里塞水和格兰诺拉燕麦卷。因为他周六要去徒步，想要为朋友带上足够的食物和水。有一名谷歌人因为我们换成小餐盘而勃然大怒，她在邮件中写道，自己开始乱扔叉子，以这种奇怪的方式表达抗议。餐厅厨师说有些谷歌人甚至在得到服务之后将食物扔向餐厅工作人员。

　　压垮骆驼的最后一根稻草是“无肉周一”活动。

　　我在第十二章曾提到过“无肉周一”活动，该活动由“周一活动”（Monday Campaigns）和约翰·霍普金斯彭博公共健康学院共同发起。该活动鼓励人们在周一远离肉食，以此改善健康状况，消费那些资源消耗更少的食物。2010年9月，我们20多家餐厅中有两家在周一停止供应陆地动物肉类，不过还会提供鱼类。我们在9月的几个周一对这两家餐厅的就餐人数进行了跟踪，与8月的情况做了对比；同时我们还对在这两家无肉周一餐厅和两家对照餐厅里就餐的谷歌人进行了调查；另外还进行了线上调查。有些人认为素食很好，有些人则不认同。

　　我们山景城办公室的一些直言不讳的谷歌人有些生气，组织了一系列热烈的讨论，还举行了一次抗议烧烤。他们的愤怒一部分是由于餐厅里的食物选择减少，还有一部分是由于他们认为谷歌在强行推销一些理念：摄入肉类是不健康的。

　　组织抗议烧烤并没有什么错，这是一种有趣、聪明且切中要点的批评方式。但这件事有点儿有趣的转折，至少有一名“抗议者”不仅向厨师借烤架，还问能不能要点儿肉来烤。当然，我们在加利福尼亚山景城的总部马路对面就有一家In-N-Out汉堡店和许多餐馆，因此，如果你愿意花钱吃午餐，有很多可以吃肉的选择。

　　那个月的月末，我们收集“无肉周一”的反馈意见。少数抱怨应得权利受损的人渐增，而我则在TGIF的台上与众人分享了我们观察到的现象。我告诉谷歌人有人洗劫了微型小厨房，有几个暴躁的员工对我们辛勤工作的厨房员工有不敬举动，有些谷歌人扔了叉子。我还分享了一个谷歌人写的匿名反馈意见：

　　不要对我的生活指手画脚。如果你们不想提供传统的食物福利，那就关掉所有的餐厅……真的，不要再搞这些屁事儿，否则我就跳槽去微软、推特或脸书，在那些地方没人会乱搞我们。

　　会议室里鸦雀无声。

　　一直沉默的大多数谷歌人以前并没有注意到有这种事情发生，此时他们惊呆了。很快他们也参与其中，发了数百封电子邮件，在TGIF上发言，还有一些对餐厅团队表达感谢和支持的便条。其中也有一些声音明智地提醒我们要心怀善意但也要提防坏人，就连扔叉子的那个人也澄清自己不是心怀恶意。当然。

　　没有人被解雇，但是滥用权利的情况得到了缓和，员工的习惯发生了转变。

　　像我们这样的一个体系，依靠员工的善意，秉承无罪推定，经常会受到坏人的影响。我的那段公开声明，经由同事们惊愕的回答加以强化，使一切更加透明，使谷歌人能够普遍接受互相助推。现在你要一下打包4个餐盒就会得到温柔的“你一定饿坏了”的招呼，而周五往背包里塞零食的人则会被投以蔑视的目光。

　　另外一种应对这种习惯化挑战的方法是，一旦最初提供福利的原因消失，不要害怕取消福利。比如，2005年我们为购买混合动力汽车的员工提供了5000美元的返现。丰田普锐斯刚刚以试验车的形式上市，但是我们希望鼓励员工要承担起环保责任，同时，因为混合动力汽车在高速路上可以使用交通高峰期专用通道，我们想要降低持续增长的员工数量对当地社区带来的交通影响。同期一辆普锐斯比同档次的车要贵5000美元左右。

　　三年之后，我们在10月宣布年底将取消这项福利。混合动力车已经成为主流产品，价格也与普通车相当，此时继续这个项目无异于给丰田补贴，而且我们找不出任何证据证明这项福利能够帮助吸引或留住员工。谷歌人对这个变化非常失望，因为经过短短几年的时间，他们已经认为这项福利是他们的应得权利。取消这项福利提醒了员工，我们是出于某些特定的原因才提供福利和额外津贴的，当这些特定的原因不再存在，我们就会对福利做出调整。与此同时，为了缓和冲击，我解释称公司将提高在401（k）项目中的投入。

　　不过我确实从当地普锐斯经销商那里了解到，恰在我们准备取消这项福利前的12月份，谷歌人的普锐斯订购量增至三倍。

　　一次失败的绩效管理变革 注释标题 Ralph Waldo Emerson, ‘Self-Reliance,’ Essays (1841), republished as Essays: First Series (Boston: James Munroe and Co., 1847).

　　每一次我们对谷歌的绩效管理体系做出改变的时候，都会遭遇两个不证自明的真理：

　　第一，没人喜欢当下的体系。

　　第二，没人喜欢改变当下体系的提议。

　　我们过去在12月开始年度绩效考评流程。这是一项浩大的工作：公司里的每个人都会收到同事和经理的反馈意见，不同的经理群体会给出绩效考评成绩并进行校准，最后依照绩效考评结果决定奖金分配，一切以此为终。

　　我们的销售团队不喜欢这个时间。12月是一年最后一个季度的最后一个月，他们正在竭尽全力完成销售任务。另有一些谷歌人也很讨厌这个时间选择，他们理直气壮地不想用假期的时间写考评材料。

　　我们问自己，为什么要在年底进行绩效考评？这个时间似乎对所有人都不合适，而这种带有“习俗”意味的方式也使谷歌人更有抗拒感。于是我们决定将年度考评改为3月进行，避开年底的纷乱繁杂期。我先将想法与管理层做了沟通，经过几次讨论，他们对这个建议表示了支持。人力运营团队与他们服务的客户做了沟通，也得到了支持。

　　2007年6月21日，周四下午5点04分，我向公司的经理邮箱列表（其中包含数千名经理的邮箱）发送了一条消息，预先宣布了这项改变。我写道，周五我将向全公司发送一封电子邮件，正式宣布这项改变。

　　然后，我们就有了一条“百应话题”，即一封至少有100条转发回复的电子邮件。

　　在发送这封电子邮件之前，我们询问过数十个人，包括管理高层，请他们提意见并最终达成一致。

　　现在我们有数千人看到了这项改变，而他们完全不同意。

　　到下午6点，我给我能干的助理发了一份需要我当晚打电话交谈的40人名单，这份名单是根据他们的反对意见质量以及他们的观点对他人产生多大影响决定的。我给他们每个人打了电话，听取了他们的意见，进行了讨论，关注了他们的核心关注点，尝试了其他方案。经理们不喜欢这个方案的原因五花八门：有些人喜欢提前把大部分工作都做完，这样假期就能放松；有些人在一年的其他时间里更忙，而12月没那么忙；有些人习惯了在分配奖金之前进行一次全面考评的传统，即便会给他们增加很多实质性的工作也不是问题。

　　我继续打着电话，回复这些电子邮件的时候，有一位非常不高兴的谷歌人在晚上11点55分给我发来一封电子邮件。他写道，我们提出的方案恰恰与工程师想要的背道而驰。

　　当时已经快到凌晨了，我问他是否方便接电话。

　　他说可以，于是我们聊了30分钟。

　　经过一整个晚上，我了解到我们的方案是错误的。的确，管理层同意了这个方案，我得到的报告称各个业务部门也同意这个方案，但是它却是错误的。

　　第二天，我给经理们发邮件称不会将考评推到3月，而会在10月进行。这样一方面避开了年底的工作压力，另一方面也确保了细节考评在奖金分配计划之前进行。因为考评结束与奖金分配之间还有一段间隔期，因此我们允许经理在谷歌人的表现发生实质变化等极端情况下对考评结果进行调整。

　　表面看来是一批敢于发声的谷歌人代表整个公司改变了一项方案，但实际上，我们能找到一种更好的解决方案恰恰是因为这些谷歌人敢于发声。面对数千人公开改变政策方向并非易事，但这是正确的做法。

　　这段经历不仅说明倾听员工心声的重要性，还强调了决策之前要有可靠的意见表达渠道的必要性。最后我们组织了一个名为“金丝雀”（Canaries）的工程师群体，他们的资历各有不同，选择他们一方面是由于他们能够代表不同工程师的观点，另一方面是因为他们具备可靠的沟通能力，可以解释清楚决策的过程和原因。这个群体的命名源自19世纪的采矿实践，当时人们会带着金丝雀下煤矿，监测有毒气体的累积浓度。金丝雀对甲烷和二氧化碳的敏感度比人更高，它们窒息而死的时候矿工还不会有问题。金丝雀死掉就意味着撤离的时间到了。与之相类似，我们的“金丝雀”会预先警示工程师的反应，是我们组织人力资源项目的可靠伙伴和顾问。

　　然而，令我印象最为深刻的是，接到我询问电话的员工对我的举动是那么的尊重和赞赏。乔纳森·罗森伯格曾对我说：“危机是塑造影响力的机遇。放下一切工作，处理危机。”调整绩效考评的时间是一个微不足道的危机，但是我放下一切工作，用接下来8个小时的时间打电话解决问题，一直到深夜。结果我们找到了一个更好的答案，由受影响最大的员工塑造，而我也获得了更广泛的网络可以寻求咨询建议和帮助。

　　珍视怪人

　　总有几位工程师会参加每期的TGIF。他们坐在最前排，问一些冗长、漫无边际的问题，每周如此。有些新来的员工看到同样的几个人每周五都起身问问题会忍不住翻白眼。

　　资历较老的一些人了解得更清楚一些。

　　好问问题的几个人中有一位男子身材瘦削、棕色头发。他举止温和，总是以一种叙事的口吻问问题。“拉里，”他娓娓道来，“最近我听到一则有趣的故事（5分钟的题外话）……于是我想如果谷歌能（5分钟的问题）……？”有些时候问题很古怪，有些时候很有预见性——他早在双重身份验证机制真正实施前就提出了相关问题。

　　10年后的一天，他退休了。第二周又换作另外一个人在TGIF会议上坐在他的前排座位上。

　　原来他是资历很老的一位谷歌人。我向埃里克·施密特提及他的离开，埃里克心有戚戚，因为少了这样一些从公司成立之初便跟随谷歌的怪人，我们似乎比以前处境更难了。

　　确实如此。

　　创新也需要修剪

　　还记得Google Lively吗？使用这个产品，你可以在网上制作一个以自己为原型的虚拟化身，在虚拟的建筑和房间里与他人会面。

　　你一定还记得Google Audio Ads（谷歌推送的广播广告）吧？还有Google Answers，你可以在上面提问，别人的答案如果能令你满意，你就可以给作答人奖励。

　　这些产品在2006—2009年陆续停用了。过去15年的时间里，谷歌推出了250多种产品，其中大多数我连名字都没有听说过。

　　毫无限制的自由带来的副作用就是创意如洪水般涌来。除了数百种产品之外，我们还设有一个项目数据库，谷歌人可以在数据库中找出数千种20%时间项目的记录。我们有一个奇思妙想板块，有2万多个想法在该板块发布和讨论。

　　尽管有大量的活动在火热地进行中，但是我们感觉到公司没有足够的人力将每一件事都做好。有太多有趣的项目在开展，但是几乎没有一个能得到足够的投入，变成真正了不起的产品。

　　2011年7月，我们的搜索和体系基础架构高级副总裁比尔·卡夫兰贴出一条博客，标题为“有的放矢”（More Wood Behind Fewer Arrows）。他解释称，我们准备关闭谷歌实验室（Google Labs）——用户可以在该网站注册试用一些我们的产品。

　　幕后还发生了更多的事情。拉里将公司前200位左右的领导者召集到一起，解释说我们在同一时间尝试了太多东西，因此没有一件做到我们希望的水平。我们开始实行每年春季清理，关闭一些不再有吸引力的产品（比如用于存储健康信息的网站Google Health）、我们不如其他公司做得好的产品（比如一种网上百科全书Knol），或是已经不再有存在意义的产品（比如Google Desktop，你可以下载这种产品，更好地搜索电脑内部的资料；随着大多数操作系统都融入了自己的桌面搜索技术，这个产品已经不再有存在的必要了）。

　　关闭这些产品中的任何一个都并非易事，因为每一种产品都有粉丝、拥护者，还有人负责产品相关的工作。有人想知道，这种重新启动的“自上而下”的行动决定了产品的生死，是否意味着我们的价值观发生了改变。

　　事实上，我们是对早年已经认识到正确的一种原则进行了再发现：创新因创造力和实验而蓬勃发展，但同时也需要细心地修剪。拥有数万员工和数十亿用户，创造的机会无穷无尽，而且我们能够吸引想为此努力的人。但是自由并非绝对的，作为一个团队、一个组织的成员，意味着你已经在一定程度上同意放弃小部分的个人自由，换取一份承诺，成就一番个人无法完成的事业。

　　任何一个人都不可能单枪匹马创造出谷歌搜索，即便是最初起步的时候也是谢尔盖与拉里携手。我们在搜索应该如何进行方面进行过激烈的争辩。在我们公司的历史上，我们的搜索模型更换过数次，几乎完全抛弃了聪明、敬业、富有创造力的员工投入了数千小时才创造出来的旧系统，取而代之的是一种更好的系统。

　　平衡个人自由与公司整体方向的关键在于信息透明。员工需要理解每一项可能被视作历史倒退、偏离公司价值观的行动背后的理性原因。公司的运营越是强调以价值观为中心，就需要做越多的解释。

　　与解释每一项决定同样重要的是解释更广的背景。2013年10月，一名谷歌人问我，年度产品关闭的政策是否传递出我们不再那么关心个人想法的信号。我告诉他，任由千朵花恣意开放，培育每一个想法这种摇摆的态度已经陷得太深，我们所取得的进步已经无法满足用户的需求，我们的产品集合就好似一座花园，需要定期精心修剪，这样做能使我们的公司更健康。

　　最富有政治意味的甜点

　　我们在谷歌有一些电子邮件列表，人们可以订阅，关于同一主题的对话称作“会话”（thread）。有时某个特别敏感的主题会引发“百应话题”。我们的第一个千应话题有超过1000条回复。这个话题由一个派（pie）引发。

　　2008年的一天，我们的餐厅提供的午餐甜点菜单如下：

　　免费 注释标题 此处用了‘free’一词，在英语中既有‘免费’的意思，又有‘自由’的意思。——译者注 西藏枸杞巧克力奶油派配巧克力夏威夷果椰子蜜枣外皮：夏威夷果奶油、可可粉、香草豆、龙舌兰、椰子片、枸杞、椰子果酱、龙舌兰糖浆灌浆草莓、椰枣、海盐

　　菜单贴出来之后不久，一名谷歌人给埃里克写了一封邮件，主要内容如下：“这是从今天的菜单中摘录的。如果公司不给出合理的解释或行动，我就辞职抗议。”

　　这名谷歌人将他的留言抄送了几个小范围的邮件列表，而后一位工程师又将邮件转发给全公司范围的邮件列表，作为杂事讨论。

　　后来这个话题创造了最快达到100条回应的纪录，成为第一条突破1000条回应的主题。有一名谷歌人统计过，总共有1300多封关于这个主题的电子邮件。

　　现在，讲点儿这封邮件的背景知识。

　　枸杞，又称作西方雪果，原产于欧洲东南部和中国，目前在加拿大、美国和其他地方也有生长。枸杞生长在3～9英尺（约1～3米）高的灌木上，花呈紫色。这种橙红色的浆果本身很小，大约有一二厘米长，富含抗氧化剂，有刺激性酸甜味道。我不敢说自己超级迷恋这种果实，但至少它混在其他食物中味道不错。

　　在4月的那一天，一名厨师决定用中国西藏产的枸杞做一个派。谷歌提供的所有食物都是免费的，因此这是一个免费的派。派上点缀有产自西藏的枸杞。

　　但是对于很多谷歌人而言，这不只是一个“免费西藏枸杞巧克力奶油派”那么简单。

　　谷歌在全球各地都设有机构，我们在中国也设有几家分支机构。对于中国人而言，西藏自古以来都是中国不可分割的一部分。

　　像给埃里克写邮件的一些谷歌人及他们的几千个亲密好友，由于甜点的名字暗示西藏应该是“自由的”而感觉受到深深的冒犯。为了证明自己的观点，有些人提出，如果“伦敦的某位厨师”供应了“自由威尔士派”或“自由北爱尔兰饼干”，西方人也会同样感觉受到深深的冒犯。还有人继续提出“自由魁北克枫糖浆”“得克萨斯一夫多妻牛排”“北方侵略战争薄热香饼”。

　　另外还有一条回应认为这仅仅是言论自由的表现，而后辩论转变成公司内部的言论是否应该真正自由，而且重要的是我们有没有考虑公司中每个人的信念和价值观。

　　另外还有一些争论是关于这位厨师是否应该受到惩罚的。他的经理基于谷歌人最初的反应，请他回家停职三天，但是很多人质疑这种做法是否公平，也担忧惩罚会造成公司内部的言论寒蝉效应。他们声称，如果因为这样的事情而停职，人们在进行其他讨论的时候会做何感想？难道谷歌终于成了那种禁止某些言论和思想的“大公司”了吗？

　　很多谷歌人认为整个事件都很滑稽。

　　这场争辩不仅检验了言论的边界，还检验了我们面对紧张的个人和情感问题时如何抚平员工的心绪。我读过数百封电子邮件之后，发现双方都各执一词；我还发现几乎没有一个人能说服对方改变观点。人们认为这种举动要么是言论自由，要么是令人吃惊的麻木，他们一开始是这样想的，到最后也没有改变。最后，员工的评论不再那么积极，这个话题也慢慢结束了。

　　什么问题都没有解决。

　　我意识到此类大范围的、激烈的、观点严重不合的争论也是信息透明和话语权文化的一部分。并非所有问题都能靠数据解决。理性的人看到同样的一套事实或许也会有不同的意见，特别是关乎价值观的问题，但是担忧惩罚那位厨师会造成公司内部噤声的谷歌人则抓住了问题的重点。从宏观角度来讲，一份甜点的名字并没有什么关系，但是如果谷歌人感觉自己可能会因为这样琐碎的事情而受到惩罚，那么怎么可能期望他们问我们首席执行官一些尖锐的问题，质疑我们有没有坚守公司使命或将用户放在首位？人们知道自己有交谈的自由，虽然过程很痛苦，但是能有这样的争论也是自己做对了一些事情的象征。

　　事实上，有一件事情得到了解决。我研究了一下这位厨师的停职缘由，推翻了最初的决定，第二天他就回来工作了。他的本意是好的，也没有造成任何损害。他的经理反应有些过头，不过在面对数百封电子邮件的情况下有这种过激反应也是可以理解的。我在这个话题的最后几条回复中宣布了这件事，收到了20多条消息：感谢我，感谢管理层做出了正确的决定。这次争辩很重要，而引发一场争辩永远也不应该算作一种罪责。

　　人类是一种非常复杂、难缠和麻烦的生物，但正是这些难以言传的特质才创造出神奇的事情。本章的目的在于揭示能够定义我们最好和最差时光的激情和琐事。贯穿本书，我一直努力保持真诚，真实地讲述哪些方法在谷歌可行、哪些不可行，但是我倾向于介绍可行的事情，因为这对他人来说是一条更好的路径。

　　然而，我们经过慎重选择决定坚持以公司使命为导向，保持信息透明，授权于员工，因此前进路上的每一步都伴随着紧张、挫折和失败。至少在我们渴望的理想状态与我们实际生活中的纷杂混乱之间存在着巨大的差异。我们永远也不可能做到100%透明。任何一个谷歌人，包括拉里和谢尔盖，也都不可能有足够的话语权左右公司运转的一切大小事务。原因很简单，如果有人试图掌控一切，那么员工就会离开。但是与我所见过的其他环境不同，在谷歌，我们承认愿望总是要超过真正能把握住的事情。正因为如此，每个季度的OKR能达到70%就是相当不错的成绩了；也正因为如此，拉里才坚信要心怀壮志，即便我们失败了，取得的成就也超过一个平庸目标下成功的成就。

　　我在此分享的每一段经历都使我们变得更强大。我们提炼了公司的价值观，至少强化了一个事实——我们在谈论自由的时候确实是当真的。

　　任何团队或组织希望采用本书介绍的一些想法，都会像谷歌一样，在实践的路上遭遇坎坷。蹒跚学步一段路，你们就能有自己的“枸杞时刻”，员工在过程中会感到不安，会产生糟糕的想法，也会利用组织的慷慨。没有人是完美的，有些人还是浑蛋。

　　恰恰是这些危急时刻决定了未来。

　　有些组织宣布失败，将一些绩效最小的滑坡作为员工不可信的证据，证明员工需要规则和监督迫使他们为公司服务。“我们已经试过这种方法了，”他们宣布，“看看把我们带到哪儿去了。员工要么疯了，要么在浪费钱，要么在浪费我的时间。”

　　另外有些领导者则更加坚定。你们中面对恐惧和失败依然坚忍不拔、坚持原则的人，亲身协调对组织造成冲击的力量和方方面面，他们的言行举止将塑造所在组织的灵魂，而正是这样的组织才是人们希望为之服务的组织。

　　谷歌工作法则

　　● 承认错误，坦诚地面对错误。

　　● 吸取各个方面的意见。

　　● 不管什么坏掉了，把它修好。

　　● 找出错误中的寓意，并加以传播。 互联网名企工作方法论（套装共14册）