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　　第十四章 谷歌塑造的环境理念

　　如果你相信人性本善，那么作为一名企业家、团队成员、团队领导、经理或首席执行官，你的行动应该与秉承的信念保持一致。如果人本善，那么他们就应该享有自由。

　　拉斯洛·博克

　　谷歌人力运营副总裁

　　一直以来我最喜欢的电子游戏是《异域镇魂曲》（Planescape:Torment）。这款游戏于1999年发行，开篇是你控制的角色在太平间醒来，丧失了所有记忆。游戏剩下的时间里，你在整个宇宙冒险，却发现你的几次前生行过大善，也做过大恶，每一次醒来都如白纸一张，有机会再次选择如何生活。在游戏的一个关键时刻，你要面对这样一个问题：“什么可以改变一个人的本性？”你的答案和行动将塑造游戏此后的展开。（你不会期待着僵尸吧？）

　　我写作本书是因为谷歌得到了很多的关注，其中好坏暂且不论。2007年，我与拉里·布利连特做过一次交谈。他是我们慈善机构Google.org的项目主管，数十年前曾以世界卫生组织工作人员的身份协助根除了印度的天花。他不断向我重复比尔·盖茨的一句评论，尽管现在记忆有些模糊，但那句话大概是这样的：“盖茨基金会可能捐赠了1亿美元治疗疟疾却得不到任何关注，你们仅仅推出一款流感追踪产品，全世界的媒体都会闻风而来。这不公平。”不管是什么原因，人们对谷歌的作为有着与我们规模不相匹配的特别兴趣。

　　高关注度同时也带来了责任。我们的失败也更容易被公开。谷歌是由易犯错误的普通人运营，也和其他公司一样有弱点。我们在犯错误的时候都会积极道歉，力图修正错误。我们会相对更加公开地展示自己的想法，因此取得一定成果的时候可以创造出与更广泛受众分享的机会，造成的影响或许已经超过我们本应得到的。

　　在谷歌工作多年以及写作本书的时候，我注意到很多谷歌付诸实施的基本理念并不具备开创性，但是这些理念依然值得关注。

　　你要么相信人性本善，要么不信。

　　如果你相信人性本善，那么作为一名企业家、团队成员、团队领导、经理或首席执行官，你的行动应该与秉承的信念保持一致。

　　如果人性本善，那么他们就应该享有自由。

　　出于好意的领导者从本能上就不相信员工是充满善意的人，这使工作远没有原本的意义和乐趣。他们组织建立起复杂的官僚体系控制员工，这些控制构架的建立即承认不能信任员工。最好的情况，他们也是在暗示某人的本性可以通过一些了解何为最优的开明人物影响或引导。暗示人的本性是恶的，必须通过规则、奖励和惩罚加以锻造。

　　乔纳森·爱德华兹是一名美国传教士，是18世纪30年代的宗教复兴大觉醒运动（Great Awakening）中的关键人物。他曾写过一段布道词，文字间恰恰体现了这种哲学。我第一次在高中文学课上读到这段文字时，心头掠过一丝寒意：

　　凡人，是被握在神的手中，临在地狱的坑上。他们当下火坑，并且已被判定下火坑……他们心中所藏的欲火也挣扎着要冒出来……他们没有避难之所，没有安身之处。 注释标题 Jonathan Edwards, ‘Sinners in the Hands of an Angry God. A Sermon Preached at Enfield, July 8th, 1741,’ ed. Reiner Smolinski,Electronic Texts in American Studies Paper 54, Libraries at University of Nebraska-Lincoln, http://digitalcommons.unl.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1053&context=etas.

　　集会者心头的寒意恰是乔纳森·爱德华兹所期望的。正如政府部门经常说的，任务完成。

　　抛开宗教语境不提——十年级的我还远没有资格在这方面置喙，爱德华兹所强调的预设前提认为“凡人”是恶的，需要一些干预才能避免悲惨的结局。

　　斯蒂芬·平克在《人性中的善良天使》（The Better Angels of Our Nature）一书中辩称世界在逐渐变好，至少从暴力事件的发生频次角度来衡量是这样的。在有国家建立之前，狩猎采集的时代，15%的人类因暴力死亡，罗马时代早期、大英帝国时代和伊斯兰帝国时期下降到3%。及至20世纪，欧洲国家的凶杀案又下降到一个新低。当前，暴力死亡事件的比例更低。平克解释称：“人性总由暴力和反暴力（比如自制、同理心、公平和理性）的倾向构成……暴力一直在减少，因为历史环境越来越垂青我们心中善良的天使。”国家扩张合并，降低了部落和宗教冲突出现的风险。人们通过贸易建立联系，发动战争越发成为一件不理性的事情。“世界大同——通过文学、迁徙、教育、科学、历史、新闻和大众传媒的促进，人类狭隘的小世界得到拓展……促使人们以不同于自己的角度看问题，拓展了他们的情感，推动他们拥抱新观点。”

　　平克生活的世界与爱德华兹的世界有很大不同。世界的联系更加紧密，人类也更加相互依赖。然而我们的管理实践仍然囿于爱德华兹和弗雷德里克·温斯洛·泰勒时代的理念。弗雷德里克·温斯洛·泰勒在1912年对国会称，需要通过管理严格控制工人，他们太过低能，不会自己思考：

　　我敢毫不犹豫地说铸造生铁有很深的奥妙，那些身体条件……可以铸造生铁，而且迟钝愚蠢地选择了这种工作的人，极少能理解铸造生铁的奥妙。 注释标题 United States Congress House Special Committee to Investigate the Taylor and Other Systems of Shop Management, The Taylor and Other Systems of Shop Management: Hearings before Special Committee of the House of Representatives to Investigate the Taylor and Other Systems of Shop Management (Washington, DC: USGovernment Printing Office, 1912), 3: 1397, http://books.google.com/books?id=eyrbAAAAMAAJ&pg=PA1397&lpg=PA1397&dq=physically+able+to+handle+pig-iron.

　　太多的组织和管理者采取的经营方式就好似缺了明智的严苛命令，人们就无法做出合理的决定、无法实现重大的创新。

　　问题并非管理体系需要如何改变人性，而是如何改变工作的性质。

　　在前言中我指出，一家组织的经营方式可以遵循两种极端的模型。本书的核心在于我的信念，相信你可以选择出期望打造何种类型的组织，而我所做的只是展示一些实现目标的工具。“低自由度”的一端是指挥控制型组织，对员工的管理很严格，工作强度大，公司对员工弃之如敝屣。“高自由度”的一端以自由为基础，员工受到尊重，对公司如何发展有一定的话语权。

　　两种模型都可能带来很好的效益，但是本书相信地球上最优秀的人才希望成为推崇自由的公司的一员，因为这样的公司从所有员工的洞察力和激情中获益，他们的成功更具有韧性和持久性。美捷步（Zappos）的谢家华、网飞公司的里德·哈斯廷斯、赛仕软件（SAS）的吉姆·古德奈特和其他很多人，与韦格曼斯和布兰迪克斯的领导者一样，都会很愿意告诉你，他们从给予员工自由中获得商业成果。这些科技公司年复一年，不断发展。不论经济状况如何，韦格曼斯一直都是非常适合工作的地方。在这里，美妙的事情在于，善待员工既是达成目标的手段，也是目标的一种。

　　好消息是任何团队都可以围绕谷歌采用的原则进行重塑。

　　贯穿全书，我在每一章都提供了“谷歌工作法则”的简要清单，便于你在某一领域有所关注时采用。但是如果你希望建立高度自由的环境，下面有10个步骤可以帮助你的团队和组织实现转型：

　　● 赋予工作意义。

　　● 相信员工。

　　● 只聘用比你更优秀的人。

　　● 不要将职业发展与管理绩效混为一谈。

　　● 关注团队的两端：最优员工和最差员工。

　　● 既要节俭又要慷慨。

　　● 认识不公平薪酬。

　　● 助推。

　　● 管理日益提升的期望。

　　● 享受！然后回到第1条，再来一遍。

　　赋予工作意义

　　工作至少占据了我们生活1/3的时间和清醒时的一半时间。工作可以——也应该——不仅仅是一种达成结果的手段。非营利组织从很久以前就已将工作的意义作为吸引和激励员工的方法。比如，帮助难民的非营利组织避难通道（Asylum Access）的创始人艾米丽·阿诺德-费尔南德斯建立起一个世界一流的团队，这个团队的建立完全基于成员的共同愿景，即帮助难民找到工作，送他们的孩子上学，帮助他们在新的国家建立起新的家园。

　　在很多环境下，工作仅仅是为了得到薪水，但是亚当·格兰特的研究成果证明，只需与那些因你的工作而受益的人建立起微小的联系，便能大幅提升生产效率，还能使人更开心。所有的人都希望自己的工作有一定的意义。

　　将工作与一种超越日常却能真实反映所做事情的理念或价值观联系在一起。谷歌立志整合全球信息，使人人都能访问并从中受益。任何在这里工作的人都要践行这项使命，不管职位多么低微。这种使命吸引来了人才，激励他们留下来，去冒险，以最高水平的表现去工作。

　　如果你是一名鲑鱼切片工，你就是在养育他人；如果你是一名管道工，你就是在改善人们的生活质量，保持他们家园的清洁和健康；如果你在生产线上工作，不管生产的产品是什么都将为人所用，帮助到他们。不管你在做什么，都会对某人有重要的意义，而你所做的这项工作对你也应有重要的意义。作为一名管理者，你的工作就是帮助员工发现这种意义。

　　相信员工

　　如果你相信人性本善，就应如此行动。要对员工保持信息透明和真诚，给他们话语权，让他们决定如何行事。

　　从小事做起也可以。真的，你之前表现出的信任越少，小的改变就会令人感到越重大的意义。对于一家传统上一直进行不透明管理的公司而言，一个意见箱，员工就会知道其中的深意——他们的意见真正地有人去读、去处理，会令他们有革命性的感觉。请团队成员问问你：是什么促使你做出最近的一些决定的。如果你拥有一家小商店，要经常询问员工他们认为做出哪些改变能使经营更好，或者问他们如果这是他们的公司，他们会怎么做。

　　因为你希望他们能这样做，就好似这是他们的公司一样。

　　要实现这种状态唯一的方法就是你放弃一小部分权力，给他们朝这个方向发展的空间。

　　这听起来或许有些令人望而却步，但其实并不需要冒太大的风险。管理层随时都可以拿走意见箱，或告诉员工不再需要他们的意见，甚至可以解雇一些人。如果你担心这样做会有损你的权威，那么就告诉员工每一种改变都只是试行几个月。如果可行，就继续；如果不可行，就停下来。即便是尝试，你的员工也会心怀感激。

　　如果你是团队的成员，就向你的老板提出这样的请求：给我一个机会，帮助我理解你的目标是什么，让我理清如何达成这些目标。

　　这样的小举动将创造通往主人翁文化的途径。

　　只聘用比你更优秀的人

　　企业总会认为尽快填补一个空缺岗位比耐心寻找最适合一个岗位的人更重要。有销售人员对我说过“宁滥毋缺”，意思是说他们宁愿由一名领域内中等水平的人完成70%的限定销售额，也不愿让一个岗位空缺。

　　但是在招聘质量要求上的妥协就已经是一个错误了。聘用糟糕的员工就好似在锅里扔进了一颗老鼠屎，不仅自身的表现不佳，还会拖累周围人的表现、士气和精力。如果拒绝一个人意味着其他每个人在短期内都需要更努力地工作，只需要提醒他们回想一下与上一个浑蛋同事共事时的遭遇就好了。

　　成立委员会完成招聘工作，预先设定客观的标准，永远不要妥协，定期查看新聘用的员工是否优于以往聘用的员工。

　　能够证明你的招聘工作做得很好的是新聘用的员工中十有八九都比你更优秀。

　　如果他们不及你优秀，暂时不要聘用，直到找到一个更优秀的人。短期内你们的工作会放缓，但最终你将建立一个更加强大的团队。

　　不要将职业发展与管理绩效混为一谈

　　克里斯·阿基里斯向我们展示了，即便最成功的人也有学不会的时候。如果他们都无法学习，那么余下的我们又能有什么希望呢？面对自己的缺点时总是难以令人愉悦。如果你将后果与批评结合在一起，如果员工感觉犯了一个错误就意味着在职业或经济上受损，那么他们就会争辩而不是保持开放的态度去学习和成长。

　　发展谈话要随时进行，确保平稳且富有成效，恰如我以前的经理在每次会后进行的谈话一样。开启一次发展谈话的时候永远要保持这样的态度：“我能做些什么帮你取得更大成功？”否则，员工的防御心理就会增强，学习将中断。

　　在实现目标的道路上，要确保发展谈话的平稳进行。不管目标有没有实现，两种谈话都应在空间和时间上分开。一个绩效考评阶段结束之后，立刻直入主题，就设定的目标进行讨论，探讨哪些目标已经实现，以及奖励如何与绩效挂钩。但是发展谈话应该只针对成果，而不是过程。可能没有达成目标，可能完成了目标，也可能超额完成了目标，每一种结果都应该对应不同的奖励或鼓励。

　　如果处理好这方面的工作，绩效讨论就不再会是突然袭击，因为在整个过程中你们都在进行沟通，员工也能感觉到你在每一步工作上对他们的支持。

　　不管在什么情况下，都不要完全依赖管理者确定员工表现的确切情况。为了团队的发展，恳请同事贡献意见，即使是简单地询问一些问题或发布一些简单问卷也可以。至于绩效考评，要求管理者坐在一起组成团队，共同校准考评结果，确保公正。

　　关注团队的两端：最优员工和最差员工

　　将最优秀的人放在显微镜下观察：他们结合了环境和技能，精心打磨才理清了如何成就超常表现。不仅要识别出最佳全能员工，还要识别出特定方面最突出的员工。不要寻找最优秀的销售人员，要寻找面向特定规模的新用户销售量最大的人，要找到能在雨夜中练习高尔夫球那样的优秀人才。在专业方面分得越精细，就越利于研究你的明星员工，发现他们比其他人更成功的原因。

　　不仅要让他们成为其他人的榜样，围绕他们所做之事制定检查清单，还要请他们做老师。教授一项技能是掌握它的最好方法之一。请明星员工做教员，即使是半小时的咖啡交谈时间，也要促使他们清楚地讲述自己是如何开展工作的，而这个过程也有助于他们的成长。如果你身边有这样的同事，要仔细观察他们，多向他们提问题，利用这个机会从他们身上获取知识。

　　与此同时，对表现最糟糕的员工也要心怀怜悯。如果你的招聘工作没有犯错，那么大多数陷入困境的员工都是因为没有找到合适的岗位，而不是因为自身笨拙。帮助他们学习或找到新的角色。

　　但是如果上述努力失败，立刻辞退他们。让他们留在公司里并非仁慈，在一个自己并非最差员工的环境中，他们会更加快乐。

　　既要节俭又要慷慨

　　我们为员工做的大多数事情都不需要任何花费。请供应商来公司为员工服务或与当地三明治店协商为公司送午餐。TGIF和嘉宾演讲者需要的仅仅是一个房间和一支麦克风，然而却带来了无比丰富的财富：启发谷歌人开发出一种新的服务或引发讨论。

　　省下钱来，在员工最需要的时候，在他们遇到大悲或大喜之时使用。当员工需要急诊医疗护理或迎接家庭新成员之时，你的慷慨会带来最大的影响力。关注人类最重大的一些时刻能够突出你的组织关心每一个员工。了解到自己在人生低谷和顶峰之时背后都有整个组织的力量做后盾，每个人都会感到宽慰。

　　这一点对很小的公司也同样适用。我的父亲成立过一家工程公司，他亲自领导了30年。他深切关怀每一位员工，不仅付给他们薪水，而且善意赞扬，为他们提建议、做引导。团队中任何一个人任职5年之后，他都会拉他们出来私聊一番。他告诉他们公司有一项退休金计划，5年时间的投入已经满额，除了员工自己存下来的积蓄，他还为他们每个人额外存了一笔钱。有些人欢呼雀跃，有些人感动流涕，有些人只是简单地谢过了他。他没有提早告诉员工这项计划，因为他不希望人们为了钱才留下来工作，他希望员工留下来是因为喜欢创造东西、喜爱这个团队。关键时刻他很慷慨，因此也使结果大不相同。

　　认识不公平薪酬

　　不管人力资源部门是怎么对你说的，要记住：大多数工作中的绩效表现都是符合幂律分布的。你们的团队中90%甚至更高的价值都是由顶尖的10%的人创造的。因此，最优秀的员工远比平均水平的员工更有价值。他们的价值或许比平均水平的员工高50%，或许高50倍，但是不管高多少，肯定值得你为他们付出更多。一定要让他们感觉到这些。即使你没有足够的资金为他们提供超高额的薪水，更高一些的薪水也算一种心意表达。

　　另外一些员工对这种奖励或许会有些不高兴，但是你可以坦诚相对解决这个问题：向他们解释薪酬差异化的原因，以及他们怎么做才能改变现状。

　　与此同时，在公众认可方面要慷慨投入。团队的成就要庆贺，虽然失败却学到重要经验教训的时候也要鼓励。

　　助推

　　本书中提到的各种想法中对你未来的人生能够带来最大切实改善的一种，就是改变每笔收入中存下来的金额。

　　如果比较30年里赚到同样多钱的一些人，他们累积的财富却可能有30倍的差异，而这一切几乎完全取决于存下了多少钱。存钱从来都不是一件简单的事情，除非你比克罗伊斯还要富有，节省下来的每一美元都像是一种利弊权衡。我是要买品牌货还是一般产品？是买3美元的花生酱还是吃甜点？换一辆新车还是再凑合一年？我毕业后的第一年，当演员的同时还做服务生，经常光顾小镇附近的一家女主人廉价商店（Hostess Thrift Shop），店里售卖一些马上就要过期的面包和点心。我有了零食蛋糕（有节制的！），还能每周多省下几美元。要记住，督促谷歌人提升不到3%的存钱比例，每位谷歌人的退休基金将增加262000美元。

　　很多人听到下面的事情或许会觉得很疯狂。我认识一些人，将度假胜地汉普顿斯的10万美元夏日出租房看成生活必需品；我的一些银行家朋友虽然在2008年丢掉了工作，但还是能躲到海滨别墅里度假。

　　我一直反复强调这一点，但人们还是不愿意改变存款比例。计算出当前你存下来的钱占收入的比例，从现在起再多存一些。不论何时这都不是一件容易的事情，但这样做肯定是值得的。

　　上面是对你个人而言。

　　现在环顾四周，看看你所处的环境是如何助推你与周围的人的。你能很容易地看到其他人，与他们建立联系吗？你们冰箱里最不健康的零食放在与人的视线平齐的位置上吗？你给同事和朋友发邮件或短信的时候是分享好消息还是抱怨发火？我们都时刻受到环境的助推，也时刻助推着周围的人。利用这一点，使你和你的团队更快乐、更高效。

　　工作环境的空间布局要鼓励你所期望的行为：如果你需要员工协作，却受困于工位是小隔间，那么就推倒隔断。向员工传递信息的时候要深思熟虑。分享一些积极的数据，比如参加当地慈善活动志愿者的人数，鼓励其他人参与。你将惊异于同一个工作环境给人带来的感觉会有如此大的不同。

　　管理日益提升的期望

　　有时你会犯错误，这时就需要倒退几步。要准备好吃下你们自己的枸杞派。明白了这一点之后，在开始实验之前，告诉周围的人你打算实验本书中的一些想法。这样做有助于促使他们从批判者转变为支持者，实验走上弯路的时候，他们的质疑将给你带来更多的益处。

　　享受

　　拉里和谢尔盖立志创立一个他们都希望为之工作的地方，你也可以做同样的事情。即使你刚毕业加入一家公司，还只是一名初级职员，或者是第1000006号职员，你也可以像一位创始人一样选择与周围人的沟通方式，选择如何设计自己的工作环境，选择如何领导。你这样做可以帮助创造一个能够吸引地球上最优秀人才的环境。

　　这并非一劳永逸的努力。想要打造了不起的公司文化和环境，要求我们不断地学习和革新。不要担心立刻尝试所有事情。实验本书中介绍的一种或多种想法，从实验中学习经验，对项目进行调整，然后再次尝试。

　　这种方式的美妙之处在于，良好的环境可以自我强化：所有这些努力可以互相支持，共同创造出一个有创造力、有趣、努力且效率极高的组织。

　　如果你相信人性本善，那么就应在工作中践行自己的信念。

　　谷歌已经30多次被卓越职场研究所评为最佳雇主，另外还获得数百种支持女性、非裔美国人、老兵等人群的组织和政府、社会机构颁发的荣誉。但是我们并非第一个“最佳雇主”，也不会是最后一个，甚至在今日也不是唯一一个。

　　谷歌真正擅长的是大规模运营，建立起的体系服务20亿人也如服务10人一样周到可靠。员工的创新得益于一批有先见之明的创始人、狂热的企业文化捍卫者、周密的学术研究，以及具有创造力的公司和政府。数千名谷歌人共同塑造了我们运营的方式，推动我们找到最具创造力和最公平的方式解决与人相关的问题，使我们肩负起了责任。我有幸与见解深刻、勇于担当、富于创造力的同事和人力运营团队共事，竭尽全力才跟得上他们的步伐。我每天都能从他们身上获得启发。

　　每年有成千上万的人参观我们的园区，问我们：“为什么这里的人这么开心？”“谷歌的秘密是什么？”“我在我的组织里做些什么才能使其更具创新性？”

　　答案就在你的手中。

　　谷歌工作法则

　　● 赋予工作意要义。

　　● 相信员工。

　　● 只聘用比你更优秀的人。

　　● 不要将职业发展与管理绩效混为一谈。

　　● 关注团队的两端——最优员工和最差员工。

　　● 既要节俭又要慷慨。

　　● 认识不公平薪酬。

　　● 助推。

　　● 管理日益提升的期望。

　　● 享受！然后回到第1条，再来一遍。 互联网名企工作方法论（套装共14册）