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　　第十二章 谷歌丰富多彩的助推项目

　　助推并非硬推，即使是非常温柔的提醒也可以带来不同。助推不一定要花费不菲或精心策划，它只需要及时并具有相关性，而且容易采取行动。

　　拉斯洛·博克

　　谷歌人力运营副总裁

　　生活在公元110年至180年的希腊地理学家鲍桑尼亚拜访过德尔斐的阿波罗神庙（见图12-1）。他发现神庙前殿的一块儿石头上刻着阿波罗神谕：认识你自己（gnothi seauton）。

　　这是明智的忠告，却很难实现。我们认为自己了解自己，而这种确信的态度本身就是问题的一部分。诺贝尔奖获得者、普林斯顿大学荣誉退休教授丹尼尔·卡尼曼在他的《思考，快与慢》一书中描述人类有两套思维系统。其中一套慢，有深度、有思索，以数据为导向，而另外一套快，依靠本能，属于直觉思维系统。多数时候我们会依赖第二套思维系统，因此即便我们认为自己理性的时候，其实恐怕也并非如此。

　　比如，5美元对你来说有多大价值？你愿意为了省下这么多钱而离开一家商店，开20分钟的车去另外一家商店吗？

　　1981年，卡尼曼和他的同事阿莫斯·特沃斯基，想了解人们对金钱和时间的价值量度是否恒定一致。他们询问了181人，请他们回答下述两个问题：

　　图12-1 位于希腊德尔斐的阿波罗神庙

　　感谢诺姆·本海姆提供照片

　　问题一：假设你准备买一件125美元的夹克和一个15美元的计算器。卖计算器的人告诉你同一款计算器在另一家分店有打折活动，卖10美元，距离这里20分钟的车程，你会开车去另外一家分店吗？

　　问题二：假设你要买一件15美元的夹克和一个125美元的计算器。卖计算器的人告诉你同一款计算器在另外一家分店有打折活动，卖120美元，距离这里20分钟的车程，你会开车去另外一家分店吗？

　　要记住这里的美元是1981年的美元。如果考虑到通胀因素，放到今天这些钱的价值差不多是当时的3倍。（当然，你还要考虑商品的价格变动，20岁以下的人恐怕连计算器都没怎么见过。“我直说吧，你是想让我花360美元买一个比手机更大、更重，甚至连《愤怒的小鸟》都玩不了的东西吗？”）

　　特沃斯基和卡尼曼发现，68%的人“愿意多走一段路，为15美元的计算器省下5美元；当计算器价格变为125美元的时候，只有29%的人愿意费同样的力气”。尽管两种情况下省下的都是5美元，但是只有当这5美元相对于购买产品的价格比例较高时，人们才愿意行动。节省钱的相对比例不同也影响了人们对价值的认知。

　　那么换作一个更根本性的问题，比如，你认为自己对眼前东西的观察能力如何？在《大脑诡计》（Sleights of Mind）一书中，巴罗神经研究所（Barrow Neurological Institute）的负责人史蒂芬·麦克尼克和苏珊娜·马丁内斯-康德阐释，人类的视觉其实很糟糕，但我们认为自己的观察能力很好，因为我们的大脑填补了空白（然后他们解释了魔术师是如何利用这一点骗过我们的）。他们提出下述测试方法：

　　从一堆卡片中挑出带人像的扑克牌，然后洗牌。视线盯住房间另一头，保持眼睛一动不动。随便抽出一张人头牌，用手拿住向一侧伸出一臂远，恰处于你的周边视觉边界的位置，然后向前转动胳膊，拿着卡片向你保持不动的视线方向移动。假设你能克制住偷看一眼的冲动，要等到那张牌离视觉中心很近的时候你才能识别出这张牌。

　　他们解释称：“你的双眼只有在目光所及最中心的锁孔大小范围内才能看清精密的细节，它仅仅覆盖了视网膜的0.1%……你的视野里99.9%都是垃圾。”但是实际感觉并非如此，是因为眼睛飞速扫视：眼睛迅速地、不间歇地移动，从一点扫视到另外一点。你的大脑“编辑删除掉动态模糊图像”，创造出一种持续的现实幻觉。

　　如果你还不相信我，打开YouTube，输入“注意力选择测试”（selective attention test）。第一条搜索结果应该是由伊利诺斯大学的丹尼尔·西蒙斯贴出来的。快去，我等你。

　　……

　　……

　　……

　　几乎所有人都没有看清这一分钟的视频中到底发生了什么（尽管我已经给了你提示，视频中可能会有一些有趣的事情发生）。我们认为自己看清了周围发生的事情，但是其实我们经常没有看清。有大量的文献研究人类大脑的缺陷，这些缺陷不仅扭曲了我们所做的决定，还使我们很高兴地忽视了这些缺陷。我们在毫无意识中持续受到环境、他人和自己潜意识的助推和冲击。恰似小鹿选择障碍最少的路径穿过树林，我们也经常依据潜意识中的一些暗示掌控生活。你在公路上开车的时候，是根据限速要求时常观察速度计来调整行车速度，还是跟着车流走？你在商店买衣服的时候，多数售货员会从柜台后侧把购买的东西递给你。高端时尚零售商诺德斯特姆公司则要求销售助理走到柜台前将顾客购买的衣物递给顾客，这样使顾客感觉得到了更亲切的照顾（因此也更可能继续在诺德斯特姆购物）。我当餐馆服务员时，在客人桌前与其交谈的时候经常采用蹲姿，这样我们的眼睛可以在同一水平线上，而不是俯视顾客，可以使他们感觉更舒服，也为我赚到了更多的小费。

　　2012年秋，伦敦巴比肯艺术中心（Barbican Centre）的曲线画廊举办了一场名为雨屋的装置艺术展，由兰登国际（Random International）设计。第二年夏天，这套装置转移到纽约现代艺术博物馆（Museum of Modern Art）。雨屋是一块100平方米的室内场地——感觉好像室内在下雨。你在屋中走的时候，由于身上佩戴的传感器的感应作用，雨水不会落在你的身体周围（见图12-2）。

　　在两座城市，人们都要排上12小时才能看到展览，但是伦敦的参观者平均在室内停留7分钟，而在纽约，虽然博物馆请参观者将参观时间控制在10分钟内，甚至会“礼貌地轻拍”那些停留过长时间的参观者的肩膀提醒，但是仍有很多人会停留45分钟甚至更久。两座城市都是相差不多的大都市，伦敦人对艺术和雨屋的兴趣似乎也不小，而且等待的时间也没有不同，那么到底是什么原因造成了如此差异？

　　展览在伦敦是免费的，但是在纽约要25美元。这可以作为我们在第七章中看到的现象的补充——德西教授和瑞恩教授发现他们开始为执行任务向实验者付钱之后，内在动机和生产效率都下降了。一旦你对某种东西收费，人们看待它的眼光就会发生变化。他们想要“钱花得值”。尽管并非本意，尽管要求参观者控制参观时间，但是纽约现代艺术博物馆创造出一种激励机制，由此引发的行为恰是他们希望避免的。

　　图12-2 雨屋展览

　　感谢兰登国际提供图片

　　可见一个环境的布局也以我们未曾意识到的方式影响着我们。我记得2011年参观惠普总部，眼前一片灰褐色的海洋，高如院墙的小隔间似乎延伸到了天边。这种环境下不太适合向邻座寻求建议，你甚至都看不见邻座的人。相反，彭博新闻社的创始人，同时也是前纽约市长的迈克尔·布隆伯格模仿传统报社新闻编辑部的样子布置了自己开放式的办公室，优化想法和信息沟通的速度（见图12-3）。

　　图12-3 前纽约市长迈克尔·布隆伯格在自己的开放式办公室中工作 注释标题 Michael Barbaro, ‘The Bullpen Bloomberg Built: Candidates Debate Its Future,’ New York Times, March 22, 2013, http://www.nytimes.com/2013/03/23/nyregion/bloombergs-bullpen-candidates-debateits-future.html.

　　布隆伯格站在最中间。还是小隔间，但是区别如此之大。布隆伯格以前的一位雇员告诉《纽约》杂志的克里斯·史密斯：“这样一个工作环境，你恐怕永远也无法习惯……但是当你看到市长在所有人都清晰可见的地方召开高层会议，你就开始理解这种开放式沟通的办公场所设置并非胡闹，而是确有其道理。”

　　此处的主旨是要说明，我们在引导世界的时候远没有想象中那么一以贯之、客观、公平和有自知之明。因此，组织可以帮助人们做出更好的决定。

　　在《助推》（Nudge）一书中，芝加哥大学教授理查德·塞勒和哈佛法学院教授卡斯·桑斯坦通过长篇论述，说明了利用我们头脑的缺陷可以改善我们的生活。“助推”可以定义为：“虽然不禁止任何选项，也不大幅改变经济激励措施，却促使人们在选择时期朝可预见的方向发展，这种力量就是助推……纯粹的助推中，必须能够不费力气地避免干预。助推并非强制性的。将新鲜水果摆放在与人们视线平齐的柜台上算是‘助推’，而以法律形式禁止食用垃圾食品则不是。”换言之，助推影响选择，而非强制选择。有些人辩称，助推是不道德的，它迫使人们做出一些本不会做出或不想要的选择。但是助推的反对者忽略了一些事实，即有些人选择不将水果放在与视线平齐的柜台上。苏格兰哲学家大卫·休谟阐释了这个问题，他将其称作“是——应是”谬误或“休谟的断头台”（Hume’s Guillotine，因其割裂了“是”和“应是”之间的联系）。仅仅由于某件事实是以某种方式进行的，并不意味着这件事就应该以这种方式进行。事实上，很多助推是对当前糟糕选择的改变，避免有损健康、财富或快乐的结果出现。

　　比如，杂货店会将基本需求品和易腐类产品（如牛奶等）放在商店最远的一头，顾客每次去取的时候都要穿过摆满商品的货架走廊。他们还会将糖果等高利润率、易于冲动购买的产品放在收银台前——尽管你在商店的其他地方也可以找到同样的商品，因为这样会引导我们购买更多的糖果。不将水果放在收银台旁，是不是就说明他们做错了或者是邪恶的？把糖果换成水果，效益肯定会降低，但是同样也对购物者的健康更有好处。然而，杂货店的目的并非改善购物者的健康状况，它的目的是赚钱。听起来或许有些残酷，但是如果没有利润，杂货店就将面临倒闭。即便是家门口的全有机合作社，也要有足够的收入才能保证当月的员工薪水和店租以及下个月的存货。因此，当地的全有机合作社将3美元的有机手工搅拌蜂蜜花生酱放在收银台前，我不会责备他们。但是抓起一只苹果而不是糖果来吃，显然对我的健康更有好处。

　　即便你承认助推有利于改善生活状况，也认可不应坚持貌似神圣不可侵犯的现状，但心里还是有些厌恶管理层冷冰冰地决定利用助推来控制员工。从某种意义上来讲，了解到我们糟糕的工位小隔断是由于无视需求或规划不周全的结果，相比意识到布隆伯格的开放式办公室布局是经过精心设计来保持团队更高的开放性、更好地进行协作，人们的心理感受或许会更好一些。我们的保障部、领导和政府部门竟然会用这种方式玩弄我们！

　　另一方面，难道助推不也属于管理工具的一种吗？有人可能会辩称，所有的管理都是在试图使员工有更高的生产效率。但是我敢对你说，提高开心度并非所有公司的管理目标（尽管应该属于，因为这样的目标很有效）。办公室中的助推措施与决定销售人员必须达到多少销售额的奖金计划有什么根本不同吗？要求更多使用“自然光”，是因为我们认为这样有利于提高员工的生产效率吗？为什么当我们被告知这些工位小隔断是刻意设计安装来隔开我们的时候，我们会感觉更加不安？

　　我猜测，助推会使人神经紧张有两个原因。第一，被穿工作服的聪明人暗中影响，这种心理阴影会令我们不安。

　　但是助推不一定需要秘密进行。在谷歌，我们坚持将透明化作为公司文化的基石之一。谷歌人在参加实验的时候，我们通常不会告诉他们有关实验的内容，因为这样可能会影响他们的行为。然而，在实验之后，我们会分享我们的发现以及我们打算下一步做什么。

　　第二，人们不愿被提醒我们的自由意志有一定的限度。助推会引发各种问题，关于欲望（“我想要一辆凯迪拉克汽车，是因为我需要，还是因为2012年通用电气花了310亿 美元用于广告宣传？”），关于选择（可口可乐2012年占据了美国17%的市场份额，百事可乐则占了9%，尽管有人曾利用核磁共振扫描研究发现，人们很难看出二者的区别），甚至关于身份认同（“如果我所做的选择是环境和历史的产物，那么我的选择是否真正自由？”），这些都是非常深刻的问题，远超出本书的讨论范畴。但是在面对对自我观念和自我认同的威胁时，防御是一种自然的反应。

　　在谷歌，我们采用各种方式的助推，对决策时刻进行干预。我们的大多数助推都是学术研究在现实世界中的应用。我们人力与创新实验室团队成员詹妮弗·科索斯基博士开玩笑说：“有太多的学术研究只调查了大二学生。太多的实验都是由教授提供5美元的奖励请研究生参与的。”我们的方法是将令人叹服的学术发现，辅以我们自己的想法，在数千名进行日常工作的员工身上尝试来观察结果。我们做这些事情，而且我在本书中写到这些内容，目的是让其他人能从我们的洞察中有所收获，不管你们的企业是大还是小。

　　人文主义精神促使我们在采用助推的时候进行深思，富有同情心，而且最重要的是保持信息的透明度。我们的目标并非取代决策过程，而是用可以提升健康、增加财富，但又不限制自由的结构，替代草率或者糟糕的环境。

　　我们的指导原则是什么？助推并非硬推。即使是非常温柔的提醒也可以带来不同。助推不一定要花费不菲或精心策划，它只需要及时并具有相关性，而且容易采取行动。

　　我们在这个领域所进行的工作多数都纳入一个名为“优化你的生活”项目中，该项目由伊冯·阿格耶联合人力运营部的普拉萨德·塞迪、工作环境服务部的戴夫·拉德克里夫（他负责运营通勤车和餐厅），以及他们各自的团队共同领导。当然谷歌人是重要的想法和灵感来源。

　　助推让员工的工作更高效

　　我们利用助推使员工更开心、更高效。更早之前我们发现，仅仅一封电子邮件也能提高女性自荐为升职候选人的比例。我们也一直在寻找机会，在恰当的时间提供建议或信息，提升我们整体的工作效率。

　　有时候只需要向员工展示实情就足够了。比如，有一个领导团队内部不和谐的传闻广为人知，其中有几位成员彼此不愿合作，甚至还会刻意保留资源和信息，阻碍对方的工作。绩效管理是没有用的，因为尽管他们的行为恶劣，但是每个人的总体工作成果还是相当不错的。指导也不可行，因为需要耗费太多的时间，而且其中有两个人特别抗拒承担产生这种状况的责任，“问题不在我，”其中一个人对我说，“是其他人没有帮我！”

　　真正有效的做法是每个季度做一项只有两个问题的调查：“过去的一个季度里，我向他/她求助的时候，这个人帮助了我”和“过去的一个季度里，在我对他/她的团队工作可能有所帮助或可能受其影响的时候，这个人请我参与了”。团队中的每一位成员要给其他成员评价，不记名的排名和结果将与所有人分享。员工知道自己的名次，但是不知道其他人的排名。当然，最难管束的人会排名靠后，他们也会因此吃惊失望。我们未做任何进一步的干预，他们就通过自己的努力提升了协作的质量。非常引人瞩目的是，通过8个季度的努力，这个团队在上述两个问题上的满意度从70%提升到90%。

　　尽管算不上严格意义的助推，但这种做法也与展现社会对比力量的一些事情相符。只需简单地提供信息，然后依靠人的本性——好胜的本性和利他的本性——就能改变一个机能失调的团队。看到这种现象真是既有趣，又令人振奋。我们在参加向上反馈调查的经理身上看到过这样的现象，但这是我们第一次将这种做法复制到一个团队身上。

　　但是，我们是否能够使一个团队从一开始就走上正确的道路，避免出现机能失调的状况呢？那样我们就不需要做任何补救工作了。我们决定探索这种想法，关注那些新来公司、新加入一个团队的员工，即新谷歌人。

　　新聘用的员工会有损价值。假设有一名销售人员伊凡，年薪为6万美元。伊凡每个月要耗费公司5000美元，直到他有销售业绩为止，而且即便他开始做销售，也还是要过一段时间才能实现产出超过他的成本。此外，他还要占用培训资源，不断叨扰周围的同事寻求建议，耗费同事的时间。

　　这不仅仅是谷歌独有的问题。布拉德福德·斯马特在《顶级评级法速查手册》（Topgrading）一书中指出，半数的高级雇员在刚开始一项新工作的前18个月表现都很差。在招聘的另一端，咨询师奥特姆·克劳斯发现半数的小时工在120天内就会换一份新工作。

　　使这项工作变得更困难的是，谷歌经理本身就已经非常忙碌，他们会采用各种不同的方式使新员工适应新团队，到底哪一种方法更好，所有人都莫衷一是。很长时间以来，我们进行过的最有效的一次案例研究来自肯特·沃克。他2006年以高级副总裁和法律总顾问的身份加入谷歌，很快便融入了公司，比我们见过的几乎所有人都快，因此成为高级雇员聘用的经典案例。他用6个月就适应了新工作，而大多数高级员工需要一年才能适应，不过肯特本人异常谦逊，好奇心强，而且有自知之明。

　　我们决定给经理们一点小提示，提醒他们只需微小的行动便能给谷歌新人带来巨大的影响，由此他们宝贵的时间投入就能得到最大的回报。

　　在实验阶段，经理们在新的招聘流程启动前的周日会收到一封恰到好处的电子邮件。恰如氧气项目检查清单中列举了成功经理的8种行为，这封邮件中举出5项行动，内容简单得几乎让他们尴尬：

　　● 进行一次角色与责任讨论。

　　● 将新谷歌人与一位同事组成互帮互助组。

　　● 帮助谷歌新人建立社交网络。

　　● 谷歌新人来公司后的前6个月，每月进行一次上岗情况检查。

　　● 鼓励畅所欲言。

　　如氧气项目一样，通过这些行动我也看到了切实的效率提升。采用了电子邮件中给出的行动建议的经理，他们手下的谷歌新人达到全效工作状态比同伴快25%，省下了整整一个月的学习时间。这些行动能带来如此深远的影响着实令我大吃一惊。简单的一封电子邮件怎么可能带来这么大的影响？

　　结果显示，检查清单确实有效，即使这份清单简单得有些傲慢也一样有效。我们都是人，总有些时候忘记一些最基本的事情。我们在第八章提到过的阿图·葛文德曾整理了一份外科手术安全检查清单，最开始的一项为“病人身份确认、地点（病人即将做手术的场所）、流程和同意书”，整个检查清单共有19项。2007年和2008年，8个国家各有一家医院共在7728名患者的治疗过程中使用了这份检查清单。结果显示：并发症出现率从11%降低到7%，死亡率几乎下降了一半，即从1.5%降低到0.8%。这一结果全都要归功于检查清单。

　　诚然，我们面临的风险比医院要小很多，没有人会因为糟糕的管理而死亡（尽管灵魂或许会有一些枯萎）。但是简单地将这5个步骤发给公司的经理们是不够的，你必须在恰当的时间发送这份检查清单，使其有意义，易于执行。我们知道这封电子邮件发送得恰是时候，因为是在启动工作前一天晚上发送的。我们知道这封电子邮件是有意义的，因为经理们可能正在忧心该如何带新人。而要使检查清单易于执行，则是一件更复杂的工作。

　　首先我们必须确认数据可靠，因此我们援引了学术资料、内部研究结果以及这封电子邮件背后的潜在数据。毕竟谷歌人是以数据为导向的。而后，我们需要确保经理有清晰的步骤可循。我们的员工很聪明但又很忙。如果我们能够提供明晰的指示而不是要求他们从无到有创造一些实践方法或内化一种新行为，就可以降低他们的认知负担，同时还可以避免额外的步骤导致他们不执行这些行动。就连美国总统也会削减需要思考的事项总量，以便关注重点。《名利场》的迈克尔·刘易斯解释道：“‘你会看到，我只穿灰色或蓝色的西装，’奥巴马总统说，‘我是在减少需要做出的决定。我不想去决定该吃什么或穿什么，因为我有太多的决定要做。’他提及有研究显示，做决定这项行动本身就会降低一个人做后续决定的能力。正因为如此，购物才会令人精疲力竭。‘你需要集中自己的决策能量。你要有一定的程式化，你不能整天都被琐事分心。’”

　　图12- 4是我们建议经理在第一次关键交流时做的事情。我保留了附注标记和超链接，以便你能看到谷歌人真正收到的清单是什么样的。

　　乍一看，如此事无巨细似乎有点把成人当成孩子了。但是要记住，并非每个人都天生有做经理的本事。告诉经理具体该怎么做，他们就可以划掉待办事项中一项非常烦人的工作。他们需要思考的事情减少了，转而可以专注于行动。最近一位谷歌经理给新员工培训团队发来一条简短的感谢便条：“你和你的团队建立的运营方法真是太棒了！那封电子邮件包含了上岗信息，说明了全部工作的要点。真心感谢你们帮助我们把这项工作变得如此简单。”

　　图12-4 谷歌经理与新员工第一次交流前的准备清单

　　版权归谷歌所有

　　回到图12- 4：在第一项“角色与责任”讨论中有很多方面。第一行引用了波特兰州立大学教授塔尔雅·鲍尔博士的文献，她对能使人们开心和高效的因素，以及与你在一份工作的第一体验之间的关系进行了令人叹服的研究。第二行、第三行说明了我们在谷歌也见证过类似的现象，这与当前事项有着极大关联，应该再重复一遍：“对工作期望理解不清晰的新毕业入职员工，第一年离职的概率是清晰了解工作期望的员工的5倍。”

　　之后我们概要列出了具体的步骤：检查清单内部的检查清单（检查清单的“火鸡鸭”！），而后有一个模板链接，那些特别忙或有些懒的人可以直接点击链接，另外还有几个问题可供经理与新员工开启交谈。

　　余下的4项检查清单项目也采用同样的格式。值得注意的是，这些都是为了帮助谷歌新人建立支持网络，培养出清晰交流的习惯。电子邮件包含所有这些内容，总共有一页半，我们认为期待别人阅读注意事项最多也就只能读这么多了，而最后效果也非常不错。

　　这样一来，新员工经理的问题已经解决，但是新员工本身怎么办呢？关于人们如何融入团队和公司的研究显示，有些员工并不会无所事事地坐在那里等待别人“带他们上道”。他们会到同事、找资源、问问题，组织午餐建立关系网，自己想办法融入团队。展现出这种积极主动且具有前瞻性行为的员工能更快实现全效工作，在文化适应测试中的表现也更好。

　　作为一项实验，我们在谷歌新人培训中加入了一个15分钟的环节，有人会在这段时间内讲授积极主动的益处。为谷歌新人介绍5种具体的行动，可以帮助他们找到需要的东西，同时重申这种行为符合谷歌的企业心态：

　　● 问问题，问很多问题！

　　● 筹划与经理的一对一定期会面。

　　● 了解你所在的团队。

　　● 积极寻求反馈意见，不要等待反馈意见！

　　● 接受挑战（敢于冒险，不害怕失败……其他谷歌人会给你支持）。

　　两周之后，他们收到一封跟进电子邮件，提醒他们这5项行动。

　　与之前的方法一样，这种方法也不是什么复杂的事，对吧？

　　这是因为，当你为用户设计产品的时候，在能满足预期要求的前提下，你肯定会尽力做出最精巧优雅的产品。如果你希望员工改变行为，就不应该给他们一份50页的学术论文，甚至400页的书来看。

　　那么，复杂的地方在哪里呢？在于通过密切观察两端的做法有何不同，识别出引起员工表现超常的一般特性——在该背景下这一特性为积极主动。要解析出一些能够例证积极主动的特定行为集群，便于谷歌人去模仿。要开发出一种方法，将这些行为传递给那些天生并不具备这些素质的人。最后，要评估产生的影响。

　　我们在第五章中曾介绍过，所有人都认为自己很擅长面试和评估他人，但其实只有极少的人是真正擅长的，我们大部分人都只有平均水平。在管理实践和人力关系的几乎每个方面，我们每个人都认为自己属于顶端的一群人。而且因为我们相信自己，所以会继续根据自己的直觉来设计管理员工的方法。结果是我们持续设计出平均水平的管理体系，产出的结果也仅是平均水平。

　　好消息是，通过学习可以变得擅长此道，我们只需要加倍注意。

　　说到这里，这种助推实验产生了怎样的结果呢？

　　得到助推的谷歌新人相比对照组，要求提供反馈意见的可能性更高，能够更快具备生产力，对自己的表现也有更准确的认识。而那些最需要这方面能力的员工——那些并非天生积极主动的人——相比其他人，在第一个月参与到积极主动行为方面评估的得分要高15%。

　　图12-5中两条曲线的区别会带来全体员工总生产力2%的提升。相当于每聘用50个人就免费得到一名员工，放在谷歌就是我们雇佣5000个人就免费得到100名劳动力。15分钟的展示和一封电子邮件就能有这样的回报，效果还不错。

　　图12-5 谷歌新人中实现全效工作的比例

　　给谷歌新人一个助推还有一点好处，就是可以成为我们对经理助推的补充。即便经理忘记了检查清单中的某一个步骤，谷歌新人也会提起。我们在此借用了一个名词poka-yoka，意为“防错”，这是日本在制造业中使用的一个概念，是20世纪60年代新乡重夫在丰田工作时推行的一种管理方法，在很多现代化产品中也都有所体现。大多数汽车如果不系安全带，警示铃就会响，提醒你犯了一个错误；当你摘掉耳机时，苹果夹子（iPod Shuffle）就会自动关闭，节省电量；美膳雅（Cuisinart）榨汁机只有在盖子安全锁好之后才会启动，避免伤到你的手指。与之类似，我们也希望在帮助谷歌新人提高生产效率的过程中将错误降到最少，而最好的办法就是在这个流程中的员工和经理两端都设定提醒。

　　对谷歌新人和经理的助推，结合我们为员工上岗做的其他方面改变，使“实现全效工作的时间”从数月降到数周。

　　我们面临的另外一项挑战是谷歌人经常报名参加某些学习课程，但最终都无法参加。2012年上半年，我们的缺课率为30%，一面是很多排队等待上课的谷歌人得不到听课的机会，另一面教室里却有一半是空的。我们尝试了4种不同的电子邮件助推，旨在呼吁节制自己的欲望，避免伤害他人（展示等待上课名单上的人员照片，这样得到上课机会的人就能看到如果缺课会伤害到哪些人），也呼吁言行与身份要相符（提醒报名上课的人要像谷歌人的样子——做正确的事情）。这些助推有了双重效果，即缺课率下降，预先取消听课名额的比例也得到提升，我们得以将机会提供给其他谷歌人。然而每一种助推带来的效果各有不同。展示在等待上课名单上的人员提高了10%的出勤率，但是并没有太多人因此取消听课报名。呼吁言行与身份相符对预先取消听课名额有非常大的鼓励效果，提升了7%。从那以后，我们将这些助推融入所有课程的提醒中，由此出勤率得到了更好的保证，等待名单也变短了。

　　实践证明，助推还有利于改变谷歌的内部规程。鉴于我们在公司内部分享的信息量，对进出大楼的控制显得异常关键。潜入大楼盗取笔记本电脑和电子设备，甚至试图进入公司系统的情况，在硅谷并非没有先例。为了避免类似的事情发生，所有外部大门都需要刷卡进入。但是我们发现公司还有一种礼貌、友好的文化传统，谷歌人会为其他人拉住大门，毕竟这是父母教导我们应该做的事情。我们发送了电子邮件，请员工在为他人拉住门的时候互相检查工牌（通常会夹在腰带上），但是这样做感觉粗鲁且尴尬。员工并没有真正这么做，直到后来我们的安保团队在所有的外部大门上都贴上了图12-6所示的提示。

　　图12-6 幸亏每一座大楼门外都贴上了这样的警示标志，谷歌人在助推下对园区内的安保问题更加警觉了

　　这张傻乎乎的卡通告示——或许是因为太傻，或许是因为贴到了每一座大楼门外——打破了僵局。有了这张告示，员工互相要求出示工牌和检查身份就不会有任何不妥。结果，盗窃和未经授权进入系统的事故发生率明显下降。现在，某人为你拉住门的时候，你会发现他们总会匆匆瞥一眼你的腰部。不要担心，他们只是在查看你的工牌。

　　助推让员工变得更富有

　　达特茅斯学院教授史蒂文·文蒂和哈佛大学肯尼迪政治学院教授戴维·怀斯在2000年完成了一篇极好的论文，探究了不同家庭在退休时财富积累水平不同的原因。

　　收入显然是一个重要因素。赚钱多的家庭相比赚钱少的家庭，经过30年的累积，财富水平更高是合乎情理的。比如，医生通常都比咖啡调配师的最终结余要高。

　　文蒂和怀斯根据1992年美国社会保障总署（US Social Security Administration）报告的一生收入数据，将家庭分为10个同等规模的小组，他们称作十分位数（deciles）。收入最低10%的家庭为第一个十分位数，第二低的10%为第二个十分位数，依此类推，收入最高10%的家庭为第十个十分位数。报告中第五个十分位数中的家庭一生收入为741587美元，比第一个十分位家庭收入（35848美元）高20倍，不足第十个十分位数家庭收入（1637428美元）的一半（见图12-7）。

　　图12-7 一生收入和财富积累关系图

　　但是当他们研究同一个十分位数家庭的财富，对比一生收入相当的家庭的财富情况时，发现的结果非常令人震惊。

　　是的，第五个十分位数中的家庭一生平均收入为741587美元，但是他们积累的财富，包括积蓄、投资和房产，则从15000美元到450000美元不等。换言之，保持收入不变，单看一生收入相当的家庭，财富积累最多的家庭的财富积累是最少家庭的30倍。这种财富积累的形态在每一个收入阶层都保持一致。看看图12-7中每个十分位数中最高财富积累和最低财富积累的差异。即便是在第一个（或最低）十分位数中，几乎所有的家庭收入都源自政府支持，有些家庭也能积累到15万美元的财富。这是一项惊人的成就，需要该收入阶层的人有极强的自律性。

　　怎么可能会是这样的结果？是不是有些家庭更擅长投资？是因为他们的家庭成员数量更少，或者继承了一笔意外之财？更多的财富积累更多的家庭是由于他们更愿意冒险，在风险投资上下了赌注，因此有更高的收益？那些积累财富较少的家庭是因为有人不幸患病，需要很多医疗花费吗？他们吃得很奢侈吗？

　　不是。这些都不是主要影响因素。

　　文蒂和怀斯解释称：“大多数的财富分布都取决于选择，有些人年轻时就节省，有些人则不。”斯坦福大学教授道格拉斯·伯恩海姆与同事研究了相关问题并得出结论，家庭“在坚持自律，遏制花掉当前收入的能力方面有所不同”。

　　我最初读到这个结论的时候还有些怀疑，因为看起来实在是太明显了。积累更多财富的秘密仅仅是因为年轻时积蓄了更多的钱吗？然而，即使是在最低收入水平的一组中，研究者掌握了随机获取的意外财富和困扰我们所有人的悲剧事件之后，有些家庭仍然能够积累不成比例的财富。

　　伯恩海姆给了我们一点线索，说明了其中的原因：“比如，如果家庭按照经验法则决定在退休前开始储蓄，那么本文中所记录的财富累积结果将可能实现。”换言之，很多家庭在储蓄方面倾向于遵循本能，研究的结论仍然适用。

　　因此，为了提升早年的积蓄——退休时财富积累的最重要决定因素，家庭需要改变现有的一些习惯。在即将发表的一篇论文中，耶鲁大学的詹姆斯·周、宾夕法尼亚大学的凯德·马西、谷歌的詹妮弗·科索斯基和巴克莱银行的艾米丽·海斯利认为，“家庭财富积累的差异有相当大一部分原因是个人在生活中接触到的有关积蓄财富的暗示有所不同”。也就是说，所得信息的细小差别可能会引起人们行为的巨大差异。

　　为了验证这个观点，詹妮弗、周和马西合作进行了一项实验，目标是利用小的助推帮助谷歌人增加退休财富。

　　在美国，我们为员工提供了一份401（k）退休计划。2013年，美国国内税收法规（Internal Revenue Code）规定，允许员工积蓄上限17500美元的钱，直到退休之后再付税。谷歌决定与员工各出50%，由公司为每位谷歌人的退休基金投入最高8750美元的免税资金。

　　然而，并不是所有人都参加了这个项目。说句公道话，并非所有人都有17500美元的余钱存下来。即便是有这么多钱的人，也不是每个人都想参加这个项目。

　　传统观点认为，这种现象是由于人们需要付账单或是更喜欢将钱用在喜欢的商品上，或仅仅是因为退休离现在还远。但是如果研究结果是正确的，真正的原因并非这些因素。这种现象的出现仅仅由于要适时地做助推。

　　2009年，5000多名尚未投入最大限额且未准备如此做的谷歌人收到一封电子邮件，记录了他们年内迄今在401（k）计划中投入的资金金额，同时还附注了下述4条信息之一：

　　● 关于401（k）项目的基本提醒，作为我们研究的对照组。

　　● 与第一条相同，但是附加了投入增长1%的收入说明。

　　● 与第一条相同，但是附加了投入增长10%的收入说明。

　　● 与第一条相同，但同时还提醒他们可以在任何一次发工资的时候投入不超过60%的收入，以便赶上限额。

　　我们没有想到的是，每一封电子邮件都激发出一些反应。不论收到了哪一封电子邮件，收到电子邮件的谷歌人中有27%调整了投入比例，平均存款比例从8.7%提升到11.5%。假定有8%的年化收益率，一年的投入将为这些谷歌人带来总额3200万美元的退休金。假设他们一直在谷歌工作，而且每年都按照这种比例投入，这些谷歌人退休时每人在401（k）项目中都将多出262000美元。结果更好的地方在于，投入比例最低的一些人的存款比例提升最多，相比对照组的提升要高出60%。正如一位谷歌人写的：“谢谢你们！我根本就不知道自己存下来的钱那么少！”

　　从此以后，每年我们都会发送这样的助推邮件，不断调整，进一步增加谷歌人的存款金额。每年，谷歌人都会存入更多钱。

　　助推本身不需要花太多钱，虽然助推的结果使我们要不断匹配员工的退休金投入，这带来了不小的费用。即便如此，这些钱也是我们愿意花的。

　　芝加哥大学教授理查德·泰勒和加州大学洛杉矶分校教授什洛莫·贝纳茨进行过一系列更微妙的实验。他们为三家公司——一家未提及名字的中等规模制造企业、一家名为伊斯帕特内陆（Ispat Inland）的中西部地区钢厂和飞利浦电子公司的两个部门——的员工提供一次机会，可以预先将未来的部分加薪分配到退休储蓄金中。这项名叫“明日多储蓄”（Save More Tomorrow）的项目有4个特点：

　　● 提议员工在预定加薪之前很久，预先决定提升退休金投入。

　　● 投入变化从加薪后的第一次发薪水时开始。

　　● 每次预定加薪时增加退休金投入，直到达到预设限额。

　　● 员工随时都可以选择退出。

　　此后的4次加薪周期中，获邀的员工中有78%加入了项目。所有加入项目的人中有80%坚持了下来。在40个月的时间里，平均储蓄比例从3.5%提升到13.6%。

　　这是一个非常引人注目的结果，而且这些公司的背景与谷歌大有不同，使这样的结果更为难得。这几家都是传统型公司，员工也都是传统型劳动力，能够产生如此深远的影响非常令人鼓舞和安心，也再次验证了研究成果。上述几种干预实验说明，提高储蓄投入，使员工更好地做好退休准备的工作是大多数组织都力所能及的。需要做的只是一点点助推。

　　助推让员工更健康

　　2013年，人力资源主管托德·卡里塞对圣弗朗西斯科联邦俱乐部的一些人说，终极的招聘宣传口号将是“来谷歌工作，享长寿人生”。

　　他并不是在开玩笑。

　　作为“优化你的生活”项目的一部分，我们多年来一直在尝试各种方法，提升谷歌人的生活质量和寿命。

　　由于为谷歌人提供免费的餐饮和零食，我们得以有一个得天独厚的条件，可以检验学术研究中的一些见解能否用于现实世界中。食物主要从两处获取：餐厅，通常每天供应两餐（早餐和午餐或是午餐和晚餐）；储存有饮料（苏打水、果汁、茶、咖啡等）和零食（干果、新鲜水果、饼干、薯条、黑巧克力、糖果等）的微型自助小厨房。

　　根据每一家分部的规模，我们可能设置现场的健身房、医生、脊椎按摩师、物理理疗师、健身教练、健身（瑜伽或舞蹈）课程、体育场馆，甚至还可能设置保龄球道。医疗服务和健身教练的价钱与公司外一样，但是课程和设施供所有人免费使用。我们在其中很多方面都进行过实验，但是此处主要关注几项与食物相关的实验结果。

　　我们当然都在食物方面有很多经验，但是同时面对食物的表现又提供了一种非常简单、原始的证据，展现了我们的直觉如何压倒理性思维。从食物相关实验中得到的大多数见解都直接转化成更广范围的问题，比如，我们周围的物理空间如何塑造我们的行为，我们的决定中有多少是在无意中做出的，以及微小的助推能够产生多大的影响。

　　我强调食物的另外一个原因是日常饮食在美国是影响健康和寿命的最重要可控因素之一。全美有超过1/3的成人属于肥胖人群，根据美国疾病控制中心的定义，他们的身体质量指数（BMI）为30或更高，由此每年在医疗服务方面的花费大约为1500亿美元。算上超重人群（BMI为25～29.9），总数占美国人口的69%。BMI是衡量一个人体重和身高关系的一种数据。不管怎么说，BMI都算不上一种完美的衡量标准。比如，肌肉超常发达的人的BMI可能显示为超重，而实际上只是因为肌肉比其他身体组织的密度更大。但是BMI是一种易于计算的数据，可以作为起点。如果你想要检查一下自己的数值，网上很容易找到BMI计算器。

　　管理你的健康，特别是控制体重，具有所有不可能完成任务的特征。结果显现很慢且难以观察，因此你得到的积极反馈极为有限。这需要持久的毅力，而我们所有人的毅力都是有限的。我们还一直受到社会压力和鼓励我们摄入更多的信息轰炸。我在麦肯锡工作的时候，罗博·罗希罗是康涅狄格州斯坦福德分部的负责人，他说英语中最赚钱的一句话是“你还要配点儿薯条吗”。

　　这不是一本介绍瘦身的书，我也远远算不上健康和营养方面的专家，但是我们在谷歌推行的技巧帮助我在两年的时间里减掉了30磅（约13.6千克），并保持了下来。即使你们的办公场所没有餐厅，或许也会有一间休息室，或自动售卖机，或一台迷你冰箱。而且你家里肯定有一个厨房。或许我们学到的经验也可以帮到你。

　　我们决定尝试三种类型的干预：一种是提供信息以便员工做出更好的食物选择，一种是仅提供健康食物选择，还有一种就是助推。三种干预中，助推是最有效的。

　　其中一项研究测试了惊吓的引导标志是否会减少含糖饮料的摄入。这种做法的灵感源自加拿大滑铁卢大学的戴维·哈蒙德教授的研究。 2000年9月起，加拿大的香烟包装盒上都必须加上健康警示，配以吸烟危害的图片展示和粗体文字，在包装侧面可见（见图12-8）。哈蒙德对432名烟民进行了调查，研究这些标志在三个月时间里对他们吸烟习惯产生的影响。19%的烟民称因为警示而减少了吸烟。看过这些标志之后产生恐惧（44%）或厌恶（58%）的烟民减少吸烟或戒烟的可能性更高。

　　图12-8 加拿大香烟盒上的惊吓引导标志

　　感谢加拿大滑铁卢大学的戴维·哈蒙德教授提供照片

　　尽管苏打水和香烟的危害远远不能相提并论，但是我们想是否可以采用相似的方式，降低含糖饮料的摄入量（见图12-9）。

　　我将这些标志贴在某个分部的微型小厨房中，然后对标志贴出前后两周的含糖饮料消耗量进行了监控。这些标志并未产生任何特别的影响，或许是因为标志不够警醒，或许是因为苏打水的品牌效应强于每年增加10磅体重带来的冲击，或许是因为其中的风险要低于吸烟。

　　图12-9 我们在苏打水实验中使用的惊吓标志样例

　　版权归谷歌所有

　　我们还尝试在餐厅中用不同的色彩分类食物，红色标签代表不健康食物，绿色标签代表健康食物。谷歌人告诉我们，这种做法值得赞赏，但是并没有带来摄入量的可观变化。这与卡内基·梅隆大学副研究员朱莉·唐斯和我们人力分析团队成员杰西卡·威兹德姆博士的发现相一致，他们研究了位于曼哈顿和布鲁克林的两家麦当劳店内公布卡路里信息是否会影响消费，结论是不会。单独提供信息不足以改变行为，即便他们看到10块装的麦辣鸡翅含960卡路里的热量，几乎与两份大薯条相当，消费者的消费习惯也不会产生变化。

　　如果单独提供信息不足以产生影响，那么我们减少选择范围，只提供健康选择会怎样呢？我发现反对助推的人对此种方式心怀恐惧。减少选择同时还有违我们的民主风气，但是我们又希望响应那些热心帮助人们变得更健康的谷歌人。

　　减少选择的效果并不是太好。

　　我们的“无肉周一”（Meatless Monday）试验，在两处餐厅停止供应陆地动物肉类，并持续了一个月的时间。其中一家餐厅的就餐者减少，员工躲开这家餐厅的首要原因是不愿意他人为自己做选择。过程中还有非常强烈的反应，我们将在下一章中探讨。

　　谷歌人还告诉我们，他们珍视多种选择。在6处微型小厨房范围内进行的调查评论中，有58%支持更健康的食物，但是必须在提供现有食物的基础上做补充。谷歌人愿意吃得更健康，但是不愿意因此放弃选择的机会。

　　至此，我们了解到员工喜欢更多的选择和信息，但是行为并没有任何变化。因此我们转向使用助推，对环境结构进行细微调整，同时也不限制选择。

　　这个办法是受哈佛大学经济学教授戴维·莱布森的一篇文章启发。在论文《消费的暗示理论》中，他通过数学方式阐释了我们所处环境中暗示对消费的影响。我们饿了的时候肯定会吃东西，但是有时我们吃东西只是因为到了午餐时间，或是因为周围的人都在吃东西。如果我们消除一些引导吃东西的暗示会怎样呢？

　　我们不收走甜食，而是将更健康的零食放在开放的柜台上，抬眼可以看见，伸手可以拿到，更容易获取，也更吸引人。将放纵自己才该吃的零食放在底层的货架上或不透明的容器里。

　　在科罗拉多州博尔德分部，我们测量了两周时间里微型小厨房的零食消耗量，以此作为基准线，然后将所有的糖果放进不透明的柜子里。尽管容器上贴了标签，但是从外面看不到色彩鲜艳的糖纸。谷歌人都是普通人，喜欢糖果要多于水果，但是如果我们使糖果不那么容易见到且更难获取会怎样呢？

　　结果令我们大吃一惊。随着人们选择更显眼的格兰诺拉燕麦卷、薯条和水果，通过糖果摄入的卡路里减少了30%，脂肪摄入减少了40%。受这项结果的鼓舞，我们在拥有2000多名谷歌人的纽约分部也尝试了同样的方法。水果干和坚果等健康零食放在玻璃容器中，甜点则藏在彩色的容器中。7周之后，纽约分部的谷歌人吃掉的卡路里减少了310万（3100000！），足足减少了相当于885磅（约400千克）体重的摄入。

　　我们又回到餐厅，查看类似的助推是否能够改变饮食行为。经过一系列的研究，康奈尔大学的布莱恩·文森克和佐治亚理工学院的薛尔特·范伊特苏姆阐释了餐盘的尺寸对食物的摄入量有极大的影响。他们利用德勃夫大小错觉（Delboeuf illusion）的概念对这个问题进行了很好的阐释，德勃夫大小错觉的概念由比利时哲学家和数学家约瑟夫·德勃夫在19世纪60年代末期提出。德勃夫大小错觉看起来如图12-10所示。

　　图1中黑色圆点的大小是一样的，还是一个大于另一个？图2呢？

　　图1中，尽管左边的黑色圆点看起来更大一些，但其实两个黑色圆点的大小是一样的。图2中，虽然两个黑色圆点看起来大小一样，但是右边的黑色圆点要大20%。现在假定白圈为盘子，黑色圆点是食物。

　　结果证明就是眼见为实。我们的评估显示，员工吃多少以及何时算吃饱受餐盘的影响非常大。盘子越大，我们吃得越多，就越难有吃饱的感觉。

　　图12-10 德勃夫大小错觉模型图解

　　专家们展示了6项研究，其中一项研究了健康夏令营的早餐。研究对象是超重的青少年，这些青少年已经学过如何做成分控制和摄入监控。算是专家了，对吧？

　　实际上远远算不上专家。麦片碗小一点的孩子比使用大碗的孩子不仅摄入量减少了16%，而且认为自己比用大碗的孩子多摄入了8%。尽管他们已经学过如何衡量和控制摄入，但其实他们吃得更少，却更满足。

　　另外一项研究在一个纯中式自助餐馆中进行，就餐者可以选择餐盘的大小，文森克和南伊利诺伊州立大学的满清水对这些就餐者进行了观察。使用大餐盘和小餐盘的两拨就餐者在各方面都相当，如性别比例、大体年龄、大体BMI以及吃自助餐的次数都没有明显的不同。读到这里，你应该不会奇怪选择大餐盘的人吃得更多，其实多了52%，而且他们还浪费了135%的食物，有一部分原因是盘子大，能够盛更多的食物，结果他们在餐盘中剩下了更多的食物。

　　这些发现非常耐人寻味，于是我们决定在谷歌展开类似的实验。我们的首要目标是提升谷歌人的健康水平，同时鉴于我们的餐厅是自助式的，我们也希望能够减少浪费。

　　但是学术研究的样本太小，而且与我们的员工队伍差异太大：夏令营的139名青少年和中餐馆的43名就餐者。这样的研究结果在数千名谷歌人身上行得通吗？

　　我们选择了一家餐厅，用9英寸（约23厘米）盘子替换了标准的12英寸（约30厘米）盘子。不出所料，与其他做出改变但没有提供选择的案例一样，谷歌人有些生气。“现在我要起身两次才能吃完午饭了。”其中一个人抱怨道。

　　而后，我们重新引入了选择，提供了大小两种盘子。抱怨停止了。大约有21%的谷歌人开始使用小盘子。有进步！

　　然后我们补充了信息。我们张贴了海报，在餐桌上放上信息卡，引用了之前的研究成果：用小餐盘进餐的人平均摄入卡路里更低，而且满足感不变。选用小餐盘的谷歌人增加到32%，只有极少数人需要第二次取餐。

　　实验结果怎样呢？那一周，我们在那家餐厅供应了3500多份午餐，总摄入量降低了5%，浪费量降低了18%。买几个新盘子的成本换来这样的回报，相当划算。

　　精心设计，用心设计

　　助推是实现团队和组织提升的强有力机制，而且非常方便实验，可以先在小范围群体中测试，再调整实验结果。英国首相戴维·卡梅伦在2010年建立起助推小组，通过发送过期税单提醒和粗体的“要么交税，要么丢掉造车权”标签以及一张汽车照片，将汽车税的征收状况提升了30%。这个小组还将以往电子邮件通知罚款的方式改为短信通知，使法院罚款的收回率提升了33%。2011年，他们用阁楼清洁补贴取代了原来的阁楼隔热补贴；如果阁楼后续将做隔热处理，那么政府将提供清理杂物的优惠。这种政策之下，百姓的花费更高了，但是采用率是原来的3倍。

　　根据斯普林菲尔德学院布里顿·布鲁尔的研究，进行身体康复的人中60%无法坚持完成整个项目或不能完全按照恢复计划进行恢复训练。圣弗朗西斯科湾区的一个身体康复中心PhysioFit，进行康复训练的人按照计划坚持下来的比例相对高一些。他们采用了哪些特别的方法呢？他们会向所有患者发送短信：“PhysioFit身体康复和健康中心请求为您发送短信提醒。回复‘Y’参与。”患者可以收到短信提醒他们的康复预约，并每天提醒他们在家进行理疗。这一方法简单、免费而且有效。

　　理查德·泰勒介绍了伊利诺伊州对器官捐赠者注册管理上的一点改变。在大多数州里，就如伊利诺伊州在2006年前一样，在更新驾照的时候，你需要勾选一些选项框或填一张表，说明如果你不幸去世且他人有需要，你愿意捐献自己的器官。大约有38%的美国司机选择注册成为器官捐献者。伊利诺伊州将这项工作变得稍微简单了一些。你在换驾照的时候会被问及：“你希望成为一名器官捐献者吗？”他们不需要等你签字报名，而是直接问你。三年之后，伊利诺伊州的器官捐献者注册率达到了60%。奥地利的司机拿驾照时必须决定不参加器官捐献（否则视为参加），他们的器官捐献参与率达到99.98%。法国、匈牙利、波兰和葡萄牙也都是如此。正如休谟所述，当前“是”的情况或许并非“应是”。有时，只需一点点助推就能达到效果。

　　归根结底，我们既不是完全理性的，也不是永恒不变的。我们会受无数小的信号影响，助推我们从一个方向走向另外一个方向，而助推的背后通常没有任何深层的意图。组织决定如何构建工作环境、团队和流程，所有这些决定都助推我们开放或保守，健康或生病，快乐或悲伤。

　　不管你在一家大型组织还是小型组织工作，你对于自己创造的环境都可以进行深度思考。我们的目标是助推谷歌人向着心向往之的方向前行，使他们的生活更好，过程中不剥夺他们选择的权利，但要使他们更容易做出正确的选择。

　　谷歌工作法则

　　● 区分“是”和“应是”的不同。

　　● 进行许多小的实验。

　　● 助推，不要硬推。 互联网名企工作方法论（套装共14册）