您可以在百度里搜索“互联网名企工作方法论（套装共14册） 艾草文学(www.321553.xyz)”查找最新章节！

　　第十一章 谷歌的福利项目

　　想到带我的母亲参观我引以为豪的工作场所，看着她与我共度时光的欢乐，我总会不禁露出笑容。

　　汤姆·约翰森

　　一名参加“带父母上班日”活动的谷歌人

　　没有公司，人类仍然可以存在，事实上人类已经这样生存了数千年；但是没有人，公司则无法存在。在经济困难时期，我们都忽略了这个事实。公司苦苦挣扎，为了保持利润水平，甚至为了避免倒闭，削减了员工的工作时间和福利。人们随意找一份工作，工作变得无比痛苦。一旦经济好转，公司就惊奇地发现员工离职率骤增。

　　与此相反，我们在2004年进行IPO申请的创始人给股东的一封信中这样写道：

　　我们为员工提供很多不同寻常的福利，包括免费餐、医生和洗衣服务。我们很细致地考虑这些福利对公司的长远益处。随着时间的推移，我们不但不会削减这些福利，还会有所增加。我们认为在可以节省员工大量时间、改善他们的健康状况、提高他们生产效率的福利方面不能贪小失大。

　　我们在增加各种项目的时候，很高兴地发现对谷歌人最重要的一些项目花费并不是太高。这一部分原因是员工强烈依靠雇主的时代已经一去不复返，我稍后将做解释；另一部分原因是增加新项目很大程度上只是对员工的想法表示赞同。

　　大多数人都认为谷歌为员工所做的这些特殊事情需要花费巨额的资金。

　　除了我们的餐厅和通勤车之外，其余的成本其实都很低。我们为了快乐的氛围并照料谷歌人所推行的大多数项目都是免费或花费极低的。而且其中大部分项目几乎所有人都可以随意复制。真正令人吃惊的是，很多公司不在内部展开此类项目。其实做这些项目只需要一点想象力和一些意愿。

　　我们利用人力资源项目达成三个目标：效率、社区意识和创新精神。我们的每一个项目都至少对其中一个目标具有推动作用，而且经常推动的不止其中一项。

　　目标一：提高谷歌人工作和生活效率

　　大多数公司都希望员工能够工作高效，谷歌也不例外。你或许能够猜到，我们会对一切进行评估：我们密切监控数据中心的使用效率、电脑代码的质量、销售业绩、差旅费使用情况等。我们还希望员工在个人生活中也能保持效率。谷歌人工作很努力，如果一周的辛苦工作之后回家还要面对耗时又无聊的家务活，恐怕是再心烦不过的事情了。因此我们提供了很多现场服务，使员工的生活能轻松一些。这些服务包括：

　　● ATM（自动取款机）。

　　● 自行车修理。

　　● 洗车和更换机油。

　　● 干洗。谷歌人可以将衣服放进洗衣篮里，过几天再来取。

　　● 时令生鲜、有机农产品和鲜肉快递。

　　● 假日市场，商人可在那里现场售卖商品。

　　● 流动理发和美发服务。开着一辆巨大的大巴车，外面装饰着理发椅。

　　● 流动图书馆。我们为很多有分支机构的城镇提供的服务。

　　这些服务不需要谷歌有任何花费，因为我们不用为它们付钱。商家也希望提供这些服务，只需要我们允许他们进入公司。谷歌人会付钱接受这些服务（尽管有些时候我们可以代表谷歌人谈些折扣）。有些时候杂货派送服务也会由谷歌人自行发起。

　　这些服务很容易发起。在我们的芝加哥分部，有一位谷歌人问当地的美甲业主能否每周在我们的一间会议室做美甲，这样谷歌人在办公室就能享受美甲服务了。现在这已成为谷歌人管理的一项服务了，不需要谷歌支付任何成本，只要为美甲师准备一些咖啡就可以了。我们只需要建立起一种文化，谷歌人在这种文化氛围中知道自己可以提议一些新项目，塑造自己的工作环境。

　　有一些服务确实需要谷歌支付一些成本，不过费用相对较少，却能给谷歌人带来巨大的影响。比如，我们为那些骑自行车或乘坐公共交通工具上班的人准备了一些电动车，以便他们需要取杂货或去机场接朋友的时候使用。我们还有一个5人的礼宾服务团队（concierge team），为公司5万多名员工提供支持，帮助他们制订出行计划，找管道维修工和杂务工，订购鲜花礼品，并提供其他一些服务，节省谷歌人一两个小时的时间。在此要说明一点，这些费用是谷歌负担得起的，因为我们的公司已经足够大，额外聘用几个人、备几辆车（多年下来折旧成本会有所降低）在我们的费用构成中占不了太大份额。除此之外我们还建立了网上电子公告，任何公司都可以复制。员工在电子公告上分享一些当地服务的小贴士，比如推荐一些管道工、辅导老师，分享他们看到的一些当地优惠特卖。如果你凑齐50或100个人，还能建成一个潜在市场，可以与当地经销商谈批发折扣。

　　目标二：关联谷歌的社区意识

　　社区意识有助于员工更好地完成工作，一如扫清纷繁的杂物和分心之事能够提高工作效率一样。随着公司的壮大，我们一直努力维持着公司人数很少之时的社区意识，而且我们的社区概念也有所延伸，包括谷歌人的孩子、配偶、伙伴、父母甚至祖父母和外祖父母。很多公司都举办“带孩子上班日”，我们也这样做了很多年。2012年，我们举办了第一次年度“带父母上班日”，在山景城总部和纽约办公室分别迎来2000多位家长和500多位家长。每次这样的活动日都以欢迎仪式作为开始，之后或是匆匆一瞥我们正在创造的未来产品，或是从内部人员的角度讲述我们的发展史。有一年，我们请来了公司首位销售执行官奥米德·科德斯塔尼，讲述了谷歌从10人发展到2万人的成长史。还有一年我们请来了搜索部门的高级副总裁艾米特·辛格尔，他回忆起自己童年在印度观看《星际迷航》的库克船长声控电脑的场景，而现在令人吃惊的是谷歌即时（Google Now）使他也能做到同样的事情。这一天剩下的时间用来做产品展示，家长们可以试驾我们的自动驾驶汽车，或是站在20英尺（近6米）高的房间里，谷歌地球的图像投影到他们周围，或是参观谷歌园区，之后参加一次拉里和高层团队主持的特别TGIF会议。目前我们在包括北京、哥伦比亚、海法、东京、伦敦和纽约等地的全球19家分支机构中开展了“带父母上班日”活动，每年都会有更多的分支机构开展这项活动。

　　“带父母上班日”并非为了迎合望子成龙的父母继续溺爱已经成人的孩子，而是借此机会表达谢意，拓展谷歌的大家庭。一点都不奇怪的是，我们的家长非常为我们自豪，而有些奇怪的是，他们中大多数人并不知道我们靠什么赚钱。帮助他们理解自己的孩子产生的影响力，即便这些孩子已经年届50，也是一件温暖人心的事情。我曾十余次被噙着泪水的家长拦住，他们因为能够与孩子走得更近而心怀喜悦，也因为养育了优秀的孩子得到认可而倍感宽慰。谷歌人也爱这项活动。汤姆·约翰森写道：“想到带她（我的母亲）参观我引以为豪的工作场所，看着她与我共度时光的欢乐，我总会不禁露出笑容。”

　　这是我在谷歌有史以来最快乐的一天。

　　我们还在公司内部建立起社区。正如我们在第二章中介绍的，TGIF的问答环节是会议最重要的一部分，任何谷歌人都可以提问，问题内容也不限，从“为什么我的椅子这么不舒服”到“我们在用户对隐私的关切方面是否有足够的敏感性”不一而足。谷歌达人秀（gTalent show）和随机午餐（Random Lunches）一类的活动很容易协调。在谷歌达人秀上，你会突然发现某位女销售员还是一名一流的马戏演员（就是那种在运动的马背上做体操动作的），某位工程师是全国知名的交谊舞舞者。而在随机午餐中，员工可以与从未见过面的谷歌人坐在一起，利用午餐时间互相了解。这些活动使谷歌似乎变小了，人与人之间也好像更亲密了。这些项目几乎不用任何成本，只需要花些时间来构思（尽管我们会在某些活动上准备零食和饮料，这是可选项）。

　　谷歌有2000多个电子邮件列表。我们有各种群组和俱乐部，从独轮车俱乐部到魔术俱乐部（似乎每一家科技公司都要有这样一个俱乐部）再到读书俱乐部，有财务计划群组，甚至还有一个小组根据布拉德·皮特的电影起名叫“搏击俱乐部”。他们不会真的去搏击，有些爱搞笑的人只是觉得如果要组织俱乐部的话，当然要有一个搏击俱乐部（我真的说不清其中的道理）。在我们的俱乐部中，有一个员工资源团组（Employee Resource Groups, ERG）需要特别说明。目前我们有20多个这样的团组，其中很多在全球都有会员，包括：

　　● 美国印第安人群体。

　　● 亚裔谷歌人群体。

　　● 黑人谷歌人群体（BGN）。

　　● 同性恋谷歌人（专注男女同性恋、双性恋和变性人的相关问题）。

　　● 谷歌女性工程师。

　　● 年老谷歌人（为老龄谷歌人组建）。

　　● 拉丁裔谷歌人群体。

　　● PWD群体（残障人士）。

　　● 特殊护理群体（需要特殊护理的，包括孤独症、注意力缺陷多动症或失明等）。

　　● VetNet（退伍军人群体）。

　　● 谷歌女性（Women@Google）。

　　10多年前我注意到时代出版公司（Time Inc.）有他们自己的此类内部组织。其中一个是亚裔美国人俱乐部，他们发传单宣传风水课，邀请公司里的所有人参加。他们的举动令我震惊，因为以往我的经验都是群组关注于服务内部社区，很少会在不同社区之间建立联系。

　　与之相似的是，谷歌所有的群组也以不同的方式交融在一起。任何人都可以选择加入任何ERG。我们有很多组合俱乐部，聚合了各家ERG的成员，比如在一些分部，员工数量太少，不足以建立起专门的退伍军人群体和同性恋谷歌人群体。我们有一系列的谷歌会议和活动汇集，从百乐餐到电影之夜，再到职业发展对话和志愿者项目，这些活动的前提是这些群组的成员在社会中的经历有很多共通之处。

　　另外值得一提的群组还包括我们的52个文化俱乐部，它们的存在也保持了我们每一家分部的强盛文化，组织的活动团结了谷歌人，促进了与谷歌以外的人之间的深度联系。近期由志愿者、各家ERG和文化俱乐部组织的项目包括：

　　● 2014年，在美国大约有2000名谷歌人参加了同性恋尊严游行，另外在海德拉巴、圣保罗、首尔、东京、墨西哥城、巴黎和汉堡还有数百人参加游行。

　　● 拉丁裔谷歌人群体在山景城组织了家庭健康日，欢迎300多个当地低收入家庭来访我们的园区，与他们分享科技、健康和营养相关的信息，医生和营养学家在他们身旁提供医疗建议和帮助。

　　● 黑人谷歌人群体每年主办一次拓展旅行。2014年，7家分部的35名谷歌人来到芝加哥参加了为期3天的拓展活动，帮助少数族裔的小型项目、职业发展和社区合作等事宜。他们开展了“小型企业闪电战”办公时间，帮助了30名少数族裔商业主。在这段时间中，商业主可以在6个不同的地点利用谷歌人的智慧，处理社会营销到建立网站等各方面问题。BGN还在谷歌芝加哥分部邀请了40多名初高中学生，其中包括一些问题少年。这些学生参观了谷歌，听了关于计算机科学的机遇与多样性的演说展示，还亲身体验了编码入门活动Bolckly。

　　● 在新加坡，每个月谷歌人都会用两个下午的时间帮助亚洲各地境遇不佳的人，他们有些丢掉了工作，有些需要帮助重新开始生活。谷歌人教这些心怀抱负的商人如何使用网络和谷歌产品，帮助他们掌握技能，获取信心，助力他们找到新工作或在母国创业。

　　● 退伍军人群体帮助退伍回归平民生活的老兵培养技能，寻找工作。最近的一例是“帮助英雄找工作”，为回归平民生活的老兵举办制作简历的讲习班。作为我们2013年谷歌社区服务周的一部分，退伍军人群体在全国12个城市组织了15次这样的讲习班。

　　● 为了支持我们阿姆斯特丹分部的一位等待肾脏移植的谷歌人，该分部组织了一项“付费撒尿日”，每次某位谷歌人尿急的时候，需要付一点钱才能去方便，付的钱后来都捐献给荷兰肾脏基金会。

　　● 2011年大海啸之后，东京的谷歌人在东京举行了“销售你的灵魂”拍卖，募捐赈灾。谷歌人提供能够反映内心深处真实自我的一些服务，包括烹饪技巧、编码建议以及700公里骑行去日本北部的旅行指导等。他们为海啸募集了2万美元。

　　● 在加利福尼亚山景城，谷歌人为保洁人员举办了计算机和英语培训课程，这些课程属于“通过教育与对话”（Through Education And Dialogue）项目的一部分。

　　● 为了应对西班牙有史以来最高的失业率，我们的马德里分部决定在40天的时间里捐献一吨食物，为有需要的人提供7000顿热饭。这个团队最终募集了4吨食物，谷歌也匹配了相应重量的食物，然后捐献给了当地一家救援组织明爱会（Cáritas）。

　　在此要特别说明，我们并没有期待或强行要求任何员工去做这些事情。正如我们在学校读书时一样，有些人加入了俱乐部，有些人玩耍的时间更多一些，而有些人只想静静地独处，把自己的事情做好。

　　我们在第九章里探讨了谷歌的学习方式，但是通常我们并不会预测这些项目能带来难以表述但巨大的附带利益。2007年，我们启动了先进领导力实验室（Advanced Leadership Lab），这是一个为期三天的项目，参加项目的人都是公司的高级别领导。我们刻意从不同的群组中选出参加项目的人员，综合了各个地域、专业职能、性别、社会、种族背景和工作年限。史黛西·布朗-菲尔波特参加了我们的第一期项目，当时她是我们销售部门的一位销售主管，后来成为谷歌风投（Google Ventures）的一名入驻企业家，再后来成为跑腿网站任务兔子（TaskRabbit）的首席运营官。几年之后，她和我就从无到有创立这个项目的特殊体验进行了交流。

　　“我很喜欢在那里见过的人。之前我并不知道公司里有那么多优秀的人做着各种不同的事情。”她告诉我。

　　“你还与他们中的哪些人保持着联系呢？”我问。

　　“都没有。”

　　“但是……”

　　“听起来很奇怪。我从来也不需要去找他们帮忙，但是单单知道他们在那里就能使我感觉好很多。”

　　史黛西的评述把我带回童年时期，回想起A.A.米尔恩的作品《小熊维尼》中维尼与他的好朋友小猪皮杰的一次对话：

　　皮杰悄悄躲到维尼身后。“维尼？”他轻声说。

　　“怎么了，皮杰？”

　　“没什么。”皮杰说着拉住了维尼的手，“我就是想叫叫你。”

　　或许这些网络和群组的价值恰恰是知晓它们存在这么简单。

　　目标三：推动创新

　　这些努力给世界带来了实际的好处，同时也给我们谷歌内部带来了一些不同。不同的人以意想不到的方式聚集在一起，必然会激励创新——推动我们这些项目的第三个目标。亚马逊有54950种关于创新的书籍，各种书互相竞争甚至理论冲突。谷歌当然也有自己的一些行事方式，但其中最显著的一点就是我们如何利用收益和环境来增加闪耀创造光芒的“意外时刻”。

　　谷歌房地产和办公服务副总裁戴维·德拉克里夫对我们的餐厅进行了特殊设计，拉长了纵深，这样员工就能有一些“偶遇”，进而可能进行一些有趣的对话。

　　我们在办公区设置了很多微型小厨房和口袋，你可以从里面取一杯咖啡、一块有机水果或是一点小零食，用几分钟的时间放松一下。你经常可以看到谷歌人边探讨问题，边吃饼干、下棋或打台球。谢尔盖曾经说过：“谁都不应该离食物超过200英尺（约60米）。”但是这些微型小厨房的真正目的则与霍华德·舒尔茨创立星巴克的初衷一样。舒尔茨发现了人们对家和办公室之外“第三场所”的需求，人们在这个地方可以放松，恢复精力，与他人交流叙旧。我们也在做同样的尝试，为谷歌人安排了一个会面的场所，在视觉和感觉上都与办公桌有所不同。我们设置了这些微型小厨房，将不同群组的人吸引到一起。通常这些小厨房会设在两个团队的交界处，为的是让两个团队的成员能够无意间遇到。最不济，他们也能进行一次有趣的交谈，或许偶尔还能碰撞出一些前所未有的对用户有益的想法（见图11-1）。

　　图11-1 谷歌的微型小厨房遍布我们的各个办公场所，图中所示为其中特别好的一处

　　版权归谷歌所有

　　芝加哥大学社会学家罗纳德·伯特指出，创新往往出现在社会群体的结构间隙中。此类间隙可以是不同商业职能单元之间，可以是不太交流的团队之间，甚至还可以是会议桌尽头某个从来不说话的安静的人。伯特对此种现象有一种很有趣的说法：“站在社会结构间隙的人想出好主意的可能性更大。”

　　具有紧密社交网络的人，恰似隶属于同一个商业组织或团队的人，看问题通常有类似的观点和方式。久而久之，创造力就会消失殆尽。但是处于几个团组之间交叉位置的人往往能想出更好的点子，有些想法甚至并非原创，只不过是将一个群体中的做法应用到另外一个群体中。

　　伯特解释说：“一般认为，创造力是一种与生俱来的天赋，是一种英雄的创举……但实际上创造力是一种“输入——输出”的游戏，并非一种创造游戏……追溯一种想法的本源是一种有趣的学术活动，但这类学术活动其实无关紧要……其中的技巧在于你能否将某个地方看似平凡普通的想法移植到另外一个地方，得到人们对其价值的认可。”

　　这些精心安排的偶遇并非我们唯一的技巧。我们还尝试不断向组织中灌输新的思维和想法。我们鼓励员工做技术演讲，与那些有好奇心的人分享近期的工作。我们还会从公司外请来一些名人。苏珊·沃西基和谢丽尔·桑德伯格（当时是我们的一位副总裁，现任脸书的首席运营官）在这些演讲背后起到了非常重要的作用，她们利用自己的关系网，请一系列演讲者来到谷歌，讲授领导力、女性问题和政治。

　　谷歌人第一次自发将这些活动组织成正式的项目是在2006年，当时他们注意到越来越多的作家来访，在我们的图书阅览小组中做演讲。志愿者请来访的作家逗留一段时间，进行一番对话。我们第一位正式的谷歌客座作家不是别人，正是马尔科姆·格拉德威尔。

　　这个活动现在已发展成今日受众更广的一个项目——“谷歌演讲”（Talks at Google）。这是一个系列讲座，作家、科学家、商业领导人、演员、政治家和其他能启迪思想的人物受邀来到谷歌园区，分享他们的思想。这个项目背后有80多名志愿者提供服务，其中包括一些很了不起的人物，比如安·法尔梅和克里夫·雷迪克，他们先后邀请了2000多名演讲者来访谷歌。邀请的嘉宾包括奥巴马总统、克林顿总统、蒂娜·菲、《权力的游戏》一书作者乔治·R.R.马丁、歌手Lady Gaga、经济学家伯顿·麦基尔、吉娜·戴维斯、托尼·莫里森、乔治·索罗斯、小额信贷先驱穆罕默德·尤努斯、快斯拉、安妮·赖斯、诺姆·乔姆斯基、大卫·贝克汉姆和迈哈迈特·奥兹医生。这些演讲中有1800多段被录制了下来，在YouTube上的总浏览量超过3600万次（你可以登录http://www.youtube.com/user/AtGoogleTalks观看），订阅数超过15.4万人。对于一群用20%时间做这件事的志愿者来说，效果还不错。安描述的终极目标是：“从外部获取创新想法，辅以热情激昂的谷歌听众，而后将对话传播给全球数十亿YouTube听众。如果用马尔科姆的话就是，我们想要做连通者。”

　　将这些与每周数十次关于谷歌内部话题的技术演讲加以融合，这些来访者及其对话将创造出一种氛围，一种持久涌动的创造力和激情，同时给了员工一个摆脱日常工作、重塑自己想象力的出口。

　　这种规模的项目似乎无法在小型组织内开展，但是我们最初启动这个项目的做法是任何人都能做的。并不是所有公司都能请来诺姆·乔姆斯基，但是任何人都能找到当地的大学，请一位文学教授来做一次关于大卫·福斯特·华莱士的演讲，请一个四重奏乐队在午餐时间表演一段音乐，或是请某人展示亚历山大疗法是如何缓解办公桌前的背部疼痛的，而且这些不需要任何花费。

　　这些项目还有些无法预见的好处，正如安·法尔梅所说：

　　我主持过一次乔·卡巴金谈正念禅修的演讲，上一次查看的时候已经有180万的观看量了。有一位观看者给我写了一份电子邮件，告诉我那段视频救了他的命。他本打算自杀，偶然的机会看到了那段视频……然后开始修习正念。他的抑郁症不治而愈，毒瘾也戒掉了，他找到了一份自己喜爱的工作，修习正念之后的6年得到6次升职，而且现在还有了一段美满的恋情。他看过那段视频6年之后给我写了电子邮件，告诉了我这一切。

　　微小的投入和关怀带来巨大的效果

　　有这么令人兴奋的事情和活动，难免有人会怀疑员工到底什么时候才能真正地去工作。

　　确实，如果一个人参加所有这些活动，他们一天的时间都会耗在上面。现实中，没有谁会使用所有的服务或参加所有的演讲，就好似没有谁会一直使用20%的时间一样。我从来没有用过公司的干洗服务，但是有人每周都在用。我在我们的流动巴士理发店里理过头发，麦克斯和关的手艺非常好， 25分钟后我就回去继续工作了。

　　从某种意义上讲，这就好似逛商场，有很多店你根本不会进，但是每个人都有的选。

　　我们做的几乎所有事情都是免费或费用很低的（见表11-1），所有这些项目都是为了提升效率，创造社区意识或创新精神。有些人或许会辩称这一切都是镀金的笼子，是一种把戏，为了诱使谷歌人做更多的工作或在公司待更长时间。这种想法不仅从根本上误解了我们的本意，也误解了像我们一类公司的行事方式。

　　我不能给出数据证明有多少经济价值是由免费洗衣机创造的，因为我根本就不在乎这些。我还记得职业生涯早期的麻烦经历，从我公寓到地下室的公用洗衣机要经过堆满杂物的楼道和摆满清洁用品的楼梯，然后要困在家里好几个小时，生怕别人偷走我的衬衫。超级烦人。我们为什么不在园区找一间空房间，放上几台洗衣机和一些清洁剂，让生活稍微愉悦一些呢？我们为什么不请一些演讲者来园区给我们做演讲呢？不管怎么说，我也喜欢这些演讲。奥兹医生来访的时候，埃里克（我们当时的首席执行官）和我邀请他参加我们的管理层会议……前提是他至少要签名300本书，送给他的谷歌粉丝。

　　表11-1 谷歌的部分特别福利

　　版权归谷歌所有

　　更加重要的是，谷歌并不是温柔的陷阱，诱骗员工整天待在办公室工作。如果员工的工作效果良好，为什么还要在乎他们工作多少个小时呢？而且在现实中，你在哪儿工作根本就不重要。团队聚在一起合作是非常必要的，我们很多了不起的产品创意和合作伙伴关系的建立都是团队碰撞的结果。但是否有必要让员工从早到晚都留在办公室里？有没有什么理由使我期望他们能够早到或晚到？员工应该随自己的心意上下班，我们也确实是这样做的。很多工程师要早上10:00甚至更晚才会出现。等他们回家之后，夜里再次登录网络，又有大量的线上活动要处理。员工何时发挥创造力不应该由我们决定。

　　我们宠溺谷歌人，是不是为了不让他们去寻找别的工作？不太可能。我们进行过离职调查，从来没有任何人说这些服务能够使他们留下，也没有人因为这些服务才加入谷歌。这其中并没有什么秘密：我们所做的这些事情（大多数）仅是举手之劳，但收获巨大，而且我们感觉这样做是应该的。

　　但是要说所有人都能做到这些真的实际吗？

　　还记得这些项目大多数都是免费的吧。要实现这些只需要公司里有人走出去，找到希望卖东西给员工的经销商，或找到希望安排午餐的商户，或邀请演讲者来访。人人共赢。

　　而且有些看似神秘的项目已经变得司空见惯了。雅虎现在有一个叫作PB&J的项目，是流程、官僚主义和堵塞（process, bureaucracy and jams）三个英文单词首字母的缩写，与谷歌的官僚主义克星非常相似。推持、脸书和雅虎也都有了各自的TGIF。全体员工大会的想法并非谷歌首创，但是能够看到不设限问答的理念在各大公司盛行的感觉真的非常好。周一来谷歌的那辆理发大巴，周二去雅虎。多宝箱（Dropbox）从2013年起第一次举行带父母上班日活动；领英后来宣布每年11月7日为公司带父母上班活动日，有60多名员工带着父母参观了他们的纽约办公室。孕产服务项目在行业内也有大幅改善。现场餐厅已经成为硅谷公司的标配。

　　但是实施这些项目的好像还仅限于美国硅谷的公司。对于考虑推出类似项目的公司，我大胆猜测几点原因，说明为何这些独特的项目未能在不同的组织中盛行。

　　第一，有错误的假设认为这些项目需要花钱。这种假设是不对的。确实，有些情况确实要有机会成本（时间用在各种社团上，就会夺走“工作”时间），但是现实情况中员工保留度和开心度的提升远超成本的回报。

　　第二，对取消员工权利的担忧。“如果我们请美甲店来公司大楼做美甲，后来却取消了这个项目，员工不会很失望吗？”这确实是个风险，但是我们会预先告知员工某个项目属于测试项目，只有证明了有足够的价值才会继续。

　　第三，管理者可能会担心员工的期望不断提升。如果我们今天做了“这个”，明天员工就会想要“那个”。还是上面说过的方法，诚恳的对话可以防患于未然。比如，我们刚开始推行谷歌购物速递（Google Shopping Express）——用户可以通过这种服务从当地商店订购商品，并可当天送达——的时候，我们给了谷歌人25美元做试用。随着这项服务的发展，我们偶尔还会给谷歌人再发25美元试用。每一次我们都解释这是一次测试，因此员工从来都没有期待每月都能拿到免费的25美元。当我们停止测试的时候，也没有任何人抱怨。

　　第四，或许也是最重要的，是因为说“好”真的很难。如果一名员工提出要请外面的人来公司做演讲，想象一下其中的风险吧！演讲者或许会说一些不明智的话，可能会浪费所有人的时间，我们没有空房间，我们太忙了，还有一些很阴暗的想法：“如果我说好，万一出了什么差错，我是不是就有麻烦了？”想要找出理由说“不好”非常容易，但是说“不好”是错误的答案，因为这样压制了员工的声音，也失去了学习新东西的机会。

　　想办法说“好”。员工会给你回报，使工作环境更有活力、更有趣，也更有效率。

　　戈皮·卡拉伊尔是我们销售团队的一员，同时还是一位科尔坦（Kirtan）音乐家，表演一种在印度一些宗教传统中常见的唱颂。他跟我分享了一盘自己录制的CD（激光唱片），我在邮件中谢过他之后，他给我写了回信：

　　不客气，拉斯洛。享受这份音乐，回头告诉我这些音乐是否使你产生共鸣。上周一我与云游四海的国际音乐团体Kirtaniyas做了现场表演。他们在查尔斯顿公园做了现场演出，周一随我一起的瑜伽谷歌人在小瀑布旁，围在他们周围练习瑜伽。谷歌人很喜欢这种体验。这又是一项由谷歌人自发组织的“优化你的生活”（Optimize Your Life）项目，成本为零。这恰恰是我们公司文化的奥秘。其中很多都是由“草根”推动，表演者负责整个“马戏团”。

　　尽管采取了上述诸多措施，但我必须要承认，并非我们做的所有事情都能纳入提升效率、创造社区意识和创新精神的大框架中。有一些项目纯粹是因为它们能使我们的员工生活得更好一些。我们推行这些项目的时候只是感觉那样做是应该的。

　　比如，人生必将面临的残酷事情之一是，我们中有一半人终究要面对伴侣去世的痛苦。不管如何，这都将是一段痛苦、困顿的时光。如果死亡不期而至，那么悲惨的境遇更会加剧。几乎每一家公司都会投保人寿保险，但总是感觉保额不够。每当我们公司有人经历这样的不幸，我们就会尝试各种办法，帮助过世谷歌员工的配偶。

　　2011年我们决定，如果这种不堪想象的事情发生，去世谷歌员工的配偶将立刻获得这名谷歌员工全部的未到行权期股票。我们还决定在谷歌员工去世后的10年时间里，向该谷歌人的配偶支付其50%的薪水。如果家里还有孩子，这个家庭将每月额外获得1000美元，直到孩子19岁或23岁（如果孩子是全职学生）。

　　这项改变我们没有告诉任何人，甚至连谷歌员工都没有告诉。宣传这样的事情会显得非常可怕。我们没有将这种政策当作吸引或留住员工的方法。因为这其中没有任何商业利益，只不过是一件应该做的事情。

　　18个月之后，我意识到自己犯了一个错误。我接受《福布斯》记者梅根·卡瑟利采访的时候，不经意间透露了这项福利。她立刻意识到这项政策的重要意义，发表了一篇标题非常吸引人眼球的文章《谷歌员工死后发生的事情》。文章引起了强烈的反响，阅读量很快达到近50万次。

　　风声传出去之后，我立刻收到其他公司同行的问询，首要的问题是“这样做要花很多钱吗”？

　　一点都不多。迄今为止我们在这方面的费用为工资的千分之一。换言之，美国公司平均每年薪资增长4%：大约3%为年度普涨，另外1%为升职加薪。我敢打包票，你问员工是否愿意将3%的薪资增长改为2.9%以换取这样一个项目，几乎所有人都会说“愿意”。

　　2012年，我们的福利团队收到一封谷歌员工发来的匿名电子邮件：

　　我是一个癌症幸存者，每6个月就要去复查癌症有没有复发。你永远也不会知道坏消息何时会来，但是难免会想坏消息真正到来的时候该怎么办。因此当我躺在扫描仪台上时，会反复思考如何给拉里写电子邮件，恳请他将我的股权转移到我的家人名下继续持有，尽管我还活着，但已命不久矣。

　　当我收到你们发来的那封关于新人寿保险福利的电子邮件时，泪水湿润了我的眼眶。每一天我都因这家公司为我的生活所做的诸多贴心、有影响力的事情而满怀感激。这项人寿保险政策恰属于这些事情中的一种，是令我感到在谷歌工作很自豪的一长串事项的延续。

　　你们宣布这项新的福利政策后两周，我又做了一次检查。在扫描台上时，我没有再思考如何写那封电子邮件。

　　我不知道是谁负责这项工作，但是请向所有参与者转达我最诚挚的谢意。你们为员工的生命做了一件了不起的事情。

　　看了这封信后，我意识到我错在没有向谷歌员工宣布这项政策。我未曾想象如这位匿名信作者一样的谷歌员工在恐惧的笼罩下所承受的压力，也未曾预料这项政策对其他公司带来的影响，现在它们也都在探索类似的项目。

　　2011年，我们还调整了孕产假政策。我们决定在美国提供5个月的产假，而通行的做法只有3个月。在此基础上我们还做出一项更加深刻的变革：我们决定初为父母者在休假期间可以拿到全额的薪水、奖金和股票期权，而且任何初为父母者都能拿到额外的500美元奖励，帮助他们生活得稍微舒适一些，比如，可以在孩子刚出生的几个星期订三餐送货上门。

　　说到这里，你应该已经猜到这个决定也是以数据为基础的，根据的是谷歌员工开心度、保留度和项目成本的详细分析。我也建议你以同样的方式做出决定。但是，与死亡福利一样，我们做出这项决定也是出于本能。有一天我开车上班，想到3个月大和5个月大婴儿的发展差异，怎么说我也算不上这方面的专家，但是我还记得自己孩子的成长过程。恰是在这两个月里，孩子才开始懂得响应和交流，初为父母者不会再因为孩子咳嗽和打喷嚏而惊慌失措，意识到孩子应该不会有什么问题。等来到公司之后，我说：“我们来做点儿改变吧。”

　　直到后来我才查看了相关数据。

　　我了解到女性在生育之后的离职率是平均离职率的两倍。很多经过12周产假的母亲回来上班之后感觉有压力、疲惫，有时还有些愧疚。调整了产假时间之后，离职率的差异消失了。一些母亲告诉我们，她们通常会利用这额外的两个月时间慢慢调整状态，适应工作，使她们在产假结束时能够更有效率、更快乐。

　　最后我们统计数据的时候发现，这个项目并没有任何额外的成本。这项政策留下的女性所创造的价值以及避免再次招聘和培训新员工的费用，足以弥补给新生儿母亲两个月额外产假的费用。

　　我们很高兴地看到脸书和雅虎也追随了我们的步伐，为新生儿的母亲提供了类似的福利政策。我希望有更多的公司能够这样做。你应该还能回想起第二章所述的使命之重要性，以及将工作看作使命的重要性。收到戈皮和安这类消息或匿名感谢信之类的事情，是推动这片家园更好发展的方式。想象一下，员工不会带着焦虑和绝望来找你，而是来感谢你使他们的生活变得更简单，感谢你在他们最需要帮助的时候伸出援手，在这两种情况下工作的感觉差别是多么大。

　　我见过使工作环境更特别但又不至于耗尽组织资源的最好范例，它来自加利福尼亚州圣塔克拉利塔市拉梅萨初中的校长米歇尔·克兰茨。米歇尔是这样一位领导者：她每周开始的时候都会站在学校大门口欢迎学生，叫出每位学生的姓名，与他们一一握手；她口袋里装着优先午餐券四处走动，表现优秀的孩子就能得到一张；在她主持的月度教职工会议上，她的团队会互相赠送表达赞赏的格兰诺拉燕麦卷，“为他们提供彼此认可的机会”，他们真的会彼此称赞；她会给每一位教师写生日贺卡。

　　结果呢？午餐时，学生都与她闲谈，向她吐露心中的秘密，教师空前团结，职工全心全意地工作。有一位在学校工作了十多年的园丁，因为米歇尔亲自写了生日贺卡给他而感动不已，他还给米歇尔回了信。“他非常激动，”米歇尔告诉我，“并承诺此后的整个职业生涯都要为我努力工作。”

　　当然，这并非她的目标，但是这段感人的故事提醒我们，微小的关怀和资源投入也能带来巨大的成果。

　　谷歌工作法则

　　● 使员工的生活容易一些。

　　● 想办法对员工说“好”。

　　● 生命中的不幸罕有发生……一旦员工遭遇不幸，要伸出援手。 互联网名企工作方法论（套装共14册）