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　　第21章 未来的目标

　　目标是推动我不断向前的动力。

　　——穆罕默德·阿里（美国著名拳击手）

　　有想法很容易，但关键是执行，没有执行，一切都是空中楼阁。

　　如果你已经阅读了这本书，就会非常了解OKR和CFR的功能，它们可以帮助组织的各个部门去攀登自己业务的顶峰。你也已经知晓了它们如何激励员工，如何培养领导者，以及如何凝聚团队去做更伟大的事情。通过衡量最重要的事情，也就是直击要害，OKR帮助波诺和盖茨基金会一同发起了解决非洲贫困、抵抗疾病的运动。我们正在驱动谷歌以“10倍速”的力度对未来进行大胆探索，以实现让人们自由获取世界各国信息的伟大目标。OKR和CFR也正在帮助Zume比萨专卖店通过使用机器人制作并烘烤比萨，将热气腾腾、新鲜出炉的比萨送到您家门口。

　　以上发生的事情令我们兴奋，但我认为这只是刚刚开始。

　　许多人可能会把OKR当成工具，当成解决方案，或者当成运营过程。但我将其视为一个机会“发射台”，不管是对新创企业的创始人，还是对大企业的领导者来说，OKR都可以助力企业业务起飞。我的梦想是看到安迪·格鲁夫所创的方法能够改变人们生活的每一阶段。我相信OKR会对GDP（国内生产总值）增长、医疗保障、学校教育、政府绩效、企业经营及社会进步等多方面产生重大影响。前沿思想家奥利·弗里德曼已经在这方面向前迈出了一大步，他已经给加利福尼亚州山景城可汗实验学校的学生们讲授了OKR。

　　我相信，如果结构化的目标设定和持续沟通能够在全社会进行推广，再加上我们对未来的想象，整个社会的生产力和创新力将会迅猛增长。

　　OKR之所以具有如此巨大的潜力，正是因为它的适应性很强。OKR没有死板的教条，也没有一个唯一正确的使用方法，一切都需要因地制宜。不同的组织在其生命周期的不同阶段，都会有不同的需求。对一些组织来说，制定简单明了和开放性的目标可能是一个很大的飞跃；而对于其他组织来说，每季度进行一次计划调整将可能改变整个游戏规则。每个人都可以找到自己的重点目标，并利用OKR进行管理，这一切都取决于你自己。

　　这本书讲述了一些关于OKR和CFR的幕后故事，还有数以千计的故事刚刚开始或尚未被发现。展望未来，我们将继续在whatmatters.com网站上讨论这个话题，也欢迎你加入进来一起讨论。你也可以通过给我发电子邮件加入讨论，我的邮箱是[email protected]。

　　我的终极OKR目标是让人们共同实现看似不可能实现的目标，让人们获得成功，体悟生命的意义，并创造一种代表成功和意义的文化。当然，我也希望能够为你的目标提供一些灵感，这将是我最为重要的事情。

　　致敬

　　谨以此书献给两位过早离开我们的杰出人士，2016年，他们在短短4周的时间里相继去世。其中一位是OKR的杰出创立者安迪·格鲁夫，本书中已详细回顾了他的故事；另一位是睿智的“教练”比尔·坎贝尔，他总是让人印象深刻。所以，在这里，我们借此机会为比尔——这位做出了许多贡献的人致敬。他诚实、开放，极具沟通天分，又对数据驱动的卓越运营充满热忱，完美地体现了OKR的精神。所以，以他的故事来结束本书再适合不过了。

　　在那个晴朗的4月，比尔·坎贝尔的葬礼在美国加利福尼亚州阿瑟顿市圣心大教堂活动场地上的一个大帐篷里举行，这是他每周六教8年级学生夺旗式橄榄球或垒球的地方。当天，有超过3000名哀悼者参加了他的葬礼，从拉里·佩奇和杰夫·贝佐斯，到好几代曾经为他效力过的年轻人。比尔·坎贝尔用他宽广的胸怀和无私的指导拥抱着我们每一个人。我们每一个人都相信，比尔·坎贝尔是我们最好的朋友，他用生命为我们撑起了一片最大的庇护伞。

　　比尔·坎贝尔的父亲是一位体育老师，曾在宾夕法尼亚州霍姆斯特德的钢铁厂上夜班。在20世纪70年代，比尔·坎贝尔首次在自己喜爱的母校——哥伦比亚大学获得了校队橄榄球教练的称号。但是“教练”变成他的专有昵称，却是在他走出橄榄球场，进入一个更具竞争性的舞台之时，那个舞台就是硅谷的董事会和管理层。他是一位世界级听众、名人堂导师，也是我见过的最聪明的人。他雄心勃勃、富有爱心、有责任感、坦率，并成功地在谷歌公司和其他几十家公司中塑造了成功的公司文化。

　　正如肯·奥莱塔（Ken Auletta）在《纽约客》中写的那样：“在世界工程之都，人均收入似乎与社交技能成反比，坎贝尔是教导创始人们不要盯着电脑屏幕看的人……他的讣告本不应该在大多数报纸的首页出现，也不应该在大多数科技新闻网站的顶部出现，但这些确确实实都发生了。”

　　我们第一次见面，是在20世纪80年代后期。当时，我在给我最失败的企业之一——笔式平板电脑GO公司招聘首席执行官。比尔·坎贝尔开玩笑说，我们应该把公司称为“GO，GOING，GONE”（走，在走，走丢了）。他是由硅谷高管德布拉·拉达博（Debra Radabaugh）和他在苹果公司时的营销老板弗洛伊德·夸默（Floyd Kvamme）推荐来的。弗洛伊德是由我招募到KPCB公司的。在我拜访比尔·坎贝尔在苹果软件子公司Claris的团队时，我们就达成了协议。我通常很快能够判断我是否准备好与某位企业家合作，尽管说服他们同我合作可能需要一段时间。Claris拥有如此优秀的团队精神，还有对比尔·坎贝尔明显的尊重，所以我当场就做出了决定。

　　当苹果公司和约翰·斯卡利（John Sculley）在首次公开募股中拒绝剥离Claris时，正如比尔·坎贝尔相信并承诺的那样，他接受了GO公司的工作。尽管我们的商业模式一败涂地，但我们在一起度过了美妙的时光。在比尔·坎贝尔来之前，GO公司的管理团队在投票前都会对策略进行激烈的讨论，辩论之后就产生了赢家和输家，这通常会让人难受。在比尔·坎贝尔成为首席执行官之后，一切都改变了。他会跟各位高管坐在一起，向他们询问家人的情况，然后以口语化的方式讲述一两个故事，并逐渐了解他们对“手头问题”的看法。他有一种非凡的能力，能够让人们在事前达成一致，很快GO公司就再不需要投票了。比尔·坎贝尔考虑的都是整个团队和公司，从来就没有任何私人动机或议程。使命是最重要的。

　　比尔·坎贝尔是一位能培养伟大领导者的导师。他在GO公司的5个下属后来都成为他们自己企业的首席执行官或首席品牌官（CBO）。我支持了他们每一个人，并且他们每一个人最后都获利了。在许多经验教训中，比尔·坎贝尔教会了我们团队尊严的重要性。当公司遭遇失败时，团队尊严就更重要了。在把GO公司出售给AT＆T公司之后，我们确保那些想要离职的同事都得到了很好的推荐，并为他们找到很好的下家以发展他们的事业。

　　2010年在高管培训会议上，比尔·坎贝尔（左）和他亲笔签名的饮料

　　1994年，我带着比尔·坎贝尔回到KPCB公司，并担任“驻企高管”，他的办公室挨着我的，我承诺为他找到另一家公司。大约在同一时间，财捷集团创始人斯科特·库克（Scott Cook）决定聘请一位首席执行官。于是，我就将比尔·坎贝尔介绍给了他，他们只是在比尔·坎贝尔家附近散了散步，然后库克就把这份工作交给比尔·坎贝尔“教练”了。后来，他们建立了很好的关系，比尔也成立了很好的公司。

　　比尔·坎贝尔在财捷集团干了4年，前期他面临这样一个危机：收入不能达到季度目标。公司的董事会有些不切实际，他们想通过增加投资来帮助企业渡过这个难关。当董事会成员在拉斯维加斯的一个酒店套房里见面时，比尔·坎贝尔“教练”并不买账。他说：“少废话，我们要削减并裁掉一些人。我们要变得更加精简，因为我们必须达到目标。这是我想要的纪律和文化的一部分。”比尔·坎贝尔为达成目标态度强硬，对股东、对团队和客户，他经常如此。

　　在房间里进行讨论时，越来越多的主管选择通过多花钱来撑过去，但比尔·坎贝尔看起来却越来越心烦意乱。轮到我发言时，我说：“其实，我认为我们应该听‘教练’的。”我虽然不确定他是对的还是错的，但我认为这是他的使命。我的立场扭转了局势。后来，比尔·坎贝尔告诉我，我的话对他来说意味着什么，如果当时我没有做出那个决定，他可能会辞职。

　　从那时起，我们就建立起了牢固的关系。我们可能会不同意对方的观点，并说一些相当苛刻的话，但第二天总会有一个人打电话道歉。我们两个人都明白，我们对这种关系的忠诚度、对团队的忠诚度，已经超越了任何不同意见。

　　当我招聘比尔·坎贝尔担任网景公司的董事时，他仍然在财捷公司就职。不久，每当我支持一位新企业家时，他总是我第一个联系的人。这似乎成了我们的独特方式：克莱纳投资，杜尔赞助，杜尔致电比尔·坎贝尔，比尔·坎贝尔来辅导团队。我们一次又一次地采用了这个策略。

　　1997年，史蒂夫·乔布斯以最惊人的非敌意收购一家上市公司的方式回到了苹果公司，而且没有投入一分钱。史蒂夫·乔布斯要求只留下一个主管，其他主管全部辞职，然后他打电话给比尔·坎贝尔，请他加入他的新董事会。比尔·坎贝尔“教练”拒绝了这份工作的报酬，他在回馈为他做了这么多事情的硅谷。当很多公司劝他接受股票时，他却将收益投到了他自己的慈善组织。

　　2001年，在帮助说服谷歌公司创始人聘请埃里克·施密特担任首席执行官之后，我建议埃里克让比尔·坎贝尔担任他的教练。埃里克是一位非常骄傲的人，他已经在诺威尔（Novell）公司担任过首席执行官和董事长，我的建议让他感到不快，他说：“我知道我在做什么。”所以，他和比尔·坎贝尔并不是“一见钟情”。但在不到一年的时间里，埃里克的自我评估显示了他的巨大变化：“比尔·坎贝尔在指导我们所有人方面做得非常棒。在事后看来，我们一开始就很需要他。我应该更早些聘请比尔·坎贝尔，要是在谷歌公司创建的那一刻就聘请比尔·坎贝尔就最好了。”

　　比尔·坎贝尔认为，他在谷歌公司的任务是开放式的。他曾教导过拉里·佩奇、谢尔盖·布林、苏珊·沃西基、谢丽尔·桑德伯格、乔纳森·罗森伯格及谷歌公司的整个管理团队。他以他独特的风格进行创作，既有禅的启迪，也有百威啤酒的助兴。比尔·坎贝尔几乎没有什么指示，他只会问很少的问题，但他的问题总是切中要害。不过，在大多数情况下，比尔·坎贝尔都是在倾听。他知道，在大多数时候，商业实践都会同时存在几个正确答案，而领导者的工作就是选择其中一个答案。他会说：“只要做出决策就好。”或者会说：“你要向前走了吗？你在打破关系吗？让我们继续吧。”

　　在谈到谷歌公司的OKR时，比尔·坎贝尔非常关注那些不那么有魅力的承诺性目标。（他最喜欢的一句话是：你必须让火车准时运行。）正如谷歌公司首席执行官桑达尔·皮查伊所回忆的那样：“他一直关心运营的卓越性。”就像比尔·坎贝尔那听似谦虚的格言，“每天都会变得更好”，没有比这更具挑战性或更充实的了。

　　如果你想知道事实真相，我可以告诉你，实际上，比尔·坎贝尔“教练”就是谷歌公司每周一高管会议（我们的非官方董事会主席会议）的幕后人物。与此同时，他还担任着苹果公司董事会首席外部董事。任何人都可能觉得这是个冲突，这也让史蒂夫·乔布斯抓狂，特别是在安卓开始挑战苹果手机之后。史蒂夫·乔布斯慷慨激昂地想说服比尔·坎贝尔选择苹果公司并离开谷歌公司，但“教练”拒绝了：“史蒂夫·乔布斯，我不会帮助谷歌公司改善他们的技术，我甚至不会写HTML（超文本标记语言）。我只是帮助他们每天把生意做得更好。”当史蒂夫·乔布斯坚持时，“教练”会说：“不要让我选择，你不会喜欢我将要做出的选择。”而最后，史蒂夫·乔布斯因为“教练”是他唯一真正的知己而退让了。（他“让史蒂夫·乔布斯继续前进”，就像埃里克·施密特告诉《福布斯》的一样，比尔·坎贝尔是史蒂夫·乔布斯的“导师，也是朋友，更是他的守护者、灵感激发者，史蒂夫·乔布斯相信比尔·坎贝尔，而且对他信任度胜过了其他任何人”。）

　　虽然“教练”并不像他所表现的那样不了解技术，但他绝不会控制工程师或产品开发人员。他的卓越见解是关于领导力，关于什么可以激发业务团队和人员，以及如何保护员工免受公司流程的压榨和束缚的。如果他看到有人受到不公平的待遇，他会拿起电话打给公司的首席执行官，说：“这是一个错误流程。”然后他会解决这个问题。

　　人们往往不鼓励将“爱”带入商业之中，但“爱”是比尔·坎贝尔最显著的特质。我仍旧记得，当他走进财捷集团参加一次会议时，每个人的脸都亮了。有时候，他很会打趣。（如果看到你穿着一件丑丑的毛衣来工作，他会问：“你是在洗手间和哪个人打了一架才抢到那件衣服的吗？”）但是，每个人都知道“教练”一直在关心着自己，知道他在支持着自己，知道他就在团队里。人们真的很难找到能够同时传达爱与大胆反馈的领导者。比尔·坎贝尔是一个强势的教练，但他一直是一位属于球员的教练。

　　相较于我们圈子里的大多数人而言，他是很顾家的。当他在指导自己的女儿玛吉（和我女儿玛丽）打垒球的时候，他绝对是最幸福的人。无论有什么事情，他都会在下午3:20准时出现在球场。你永远都不会发现“教练”会分心查看他的手机。他特别投入，在那个环境中总能“闪闪发光”。

　　即使生病了，比尔·坎贝尔也从未停止过自己的教练工作。当我决定担任KPCB公司总董事长时，他的建议也是一个很重要的因素。当时，我的两个女儿都上大学了，时机很好。“教练”知道我不会放慢速度，也不会“往上爬”。我愿意接受这份工作来做我喜欢做的事情：寻找并资助最优秀的企业家，帮助他们在扩大规模的同时建立出色的团队。这是我成为下一代领导者和合作伙伴的“教练”的机会，我是在效仿比尔·坎贝尔。

　　在去世前几个月，比尔在他与兰迪·科米萨（Randy Komisar）——我在KPCB的合作伙伴的播客中解释说：“我一直想要成为解决方案的一部分……人是我们所做的事情里最重要的一部分。我们必须努力让他们变得更好。”

　　虽然比尔·坎贝尔教练已经离我们而去了，但是对于他的数百名学员、这些年来他所指导过的所有高管来说，他的工作依然还在继续，我们仍然在努力让每天都变得更加美好。

　　怀念你，教练。大家都怀念你。

　　约翰·杜尔

　　2018年4月

　　比尔·坎贝尔教练，2013年

　　资源1 谷歌公司的内部OKR模板

　　在集体实施OKR方面，没有哪一家公司比谷歌公司更有经验了。随着公司规模的扩大（或者说已经扩大了），谷歌公司定期发布OKR的指导方针和应用模板。以下摘录主要为内部资料，转载得到了谷歌公司的许可。（注：这是谷歌公司的OKR实践方法，读者使用的方法可能与此不同。）

　　在谷歌公司，我们习惯于从战略角度进行思考。通过使用所谓的“目标”和“关键结果”工具来帮助我们进行沟通、量化，并实现那些宏大的目标。

　　我们的行动决定了谷歌公司的未来。正如我们多次看到的那样，谷歌搜索、Chrome浏览器和安卓系统，这些仅由公司百分之几的员工所组成的产品团队，只要能够树立共同的目标并采取一致行动，就可以在不到两年的时间内颠覆整个成熟的产业。因此，作为谷歌公司的员工和管理者，我们应该如何分配自己的时间和精力呢？作为个人和团队成员，我们又应该如何分配自己的时间和精力呢？在这些问题上，我们需要做出有意识、谨慎且明智的选择，这才是至关重要的。在OKR管理方法中，处处都体现了这种谨慎的选择。同时，这种方法也是我们协调个人行动以实现战略目标的有效手段。

　　我们使用OKR管理方法来制订员工的生产计划，并跟踪他们的进度和计划实施情况。同时，我们也利用OKR，对员工和团队之间的重要事件及业务的优先处理顺序进行协调。此外，我们还使用OKR帮助人们专注于最重要的目标，避免其被紧急的次要目标分心。

　　OKR很宏大，它不是渐进性的——我们并不是非要全部实现不可。（如果这样的话，我们就没有表现出足够的进取性。）我们利用彩色进度条来衡量我们的业绩：

　　0～0.3分是红色的；

　　0.4～0.6分是黄色的；

　　0.7～1.0分是绿色的。

　　设计有效的OKR

　　OKR的设计应该是有效的。设定无法完成或是无法控制的OKR，都是在浪费时间，那只是一种管理上的形式主义。有效的OKR是一种具有激励性质的管理工具，它可以帮助团队识别什么是重要的、什么是最优的，以及在他们的日常工作中需要做出哪些权衡。

　　但设计有效的OKR并非易事，应该注意以下几个基本规则。

　　首先，目标是“什么”。

　　明确目标和意图。

　　有进取心，但要认清现实。

　　目标必须是有形的、客观的、明确的。对一位理性的观察者而言，目标是否已实现应当是显而易见的。

　　目标的成功实现，必须能够为谷歌公司带来明确的价值。

　　其次，关键的结果意味着“怎么做”。

　　设置可衡量的里程碑事件，如果得以实现，将以一种高效的方式推进目标。

　　一定要描述结果，而不是行为（活动）。如果OKR中包含有诸如“咨询”、“帮助”、“分析”或“参与”等词汇，这类描述其实就是指行为（活动）。相反，应当是描述这些活动对终端用户所产生的影响。例如，“在3月7日之前发布分布式文件系统Colossus的6个储存单元的平均延迟和尾延迟测量值”而不是“评估Colossus系统的延迟情况”。

　　必须包含完整的证据。这些证据必须是可用的、可信的和易察觉的。例如，证据应当包括：变更列表、文档链接、注释和发布的测量报告。

　　跨团队OKR

　　谷歌公司中的许多重要项目都来自不同团队的贡献，而OKR恰好完美地适用于团队之间的协调。跨团队OKR应该由实质性参与该OKR的所有团队共同完成，并且每个团队的OKR都应该清晰地呈现在整个项目的OKR中。例如，如果广告开发团队、广告运营维护团队和网络部署团队都必须支持新的广告服务项目，那么在这三个团队中都应该有各自的OKR来描述他们在该项目中所承担的责任。

　　OKR主要有两种表现形式，承诺型OKR与愿景型OKR，对其进行区分至关重要。

　　承诺型OKR是指我们一定会实现的OKR，是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置以确保其得以实现的目标。

　　承诺型OKR指标预期得分应该是1.0。若得分小于1.0，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队在制订计划或执行计划时存在着某种失误。

　　与此相对，愿景型OKR则表达了我们对世界变化的预期。不过，我们可能并不清楚如何到达那里，以及实现这一OKR所必需的资源。

　　愿景型OKR指标的平均得分为0.7，且方差较大。

　　OKR设定的错误和陷阱

　　陷阱1：未能正确区分承诺型OKR与愿景型OKR

　　一方面，如果将承诺型OKR当作愿景型OKR来看待，一般会增加失败的风险。团队可能不重视它，也可能不会改变其业务的优先顺序去专注于该OKR的实现。

　　另一方面，错误地将愿景型OKR当作承诺型OKR，会人为地制造障碍，结果使团队无法有效找到一条实现该OKR的路径，并且可能会导致优先级的反转，使致力于实现承诺型OKR的人员转而专注于愿景型OKR。

　　陷阱2：一如既往的OKR设定

　　OKR的设定，常常是基于团队认为“可以在不改变目前正在从事的任何事情的情况下”所能达到的目标，而不是基于团队或顾客真正想要的结果。这就是OKR设定的第二个陷阱。

　　陷阱3：畏首畏尾的愿景型OKR设定

　　愿景型OKR通常是始于现状，并且需要有效回答这样的问题：如果我们有富余的劳动力和一点点好运气，我们还能做什么？除此之外，还有一个更好的问题：如果我们的资源不受限制，那么我（或我们的顾客）几年后将会生活在一个什么样的世界中？通常来说，当OKR的雏形刚制定出来时，你是无法知道如何实现这个目标的——这也是为什么称其为愿景型OKR的原因。但是如果无法理解并清晰表达最终期望达成的目标状态，你就毫无实现它的可能。

　　试金石：当问顾客他们到底想要什么时，企业的期望目标是否已经满足甚至超越了顾客的需求？

　　陷阱4：负重前行

　　承诺型OKR应该会消耗掉一个团队大部分资源，但不是全部资源。而承诺型OKR再加上愿景型OKR所消耗的资源，应该会超过企业的全部资源。否则，它们就构成了完美匹配的承诺型OKR了。

　　如果一个团队不需要利用全部团队成员或资源就可以满足所有OKR，那只能说明他们要么是囤积了资源，要么是没有设定具有挑战性的目标，或两者兼而有之。这对高层管理人员具有很好的启示作用：重新把人员和资源分配给可以更高效利用它们的团队，以确保物尽其用。

　　陷阱5：低价值目标（无人在意的OKR）

　　OKR必须体现明确的商业价值，否则没有理由浪费资源去加以实现。所谓低价值目标是指即使目标得以实现并获得1.0的评分，也根本没有人会注意到它的实现。

　　一个经典的低价值目标示例是：把CPU的利用率再提高3%。这个目标本身并不能直接为用户或谷歌公司带来价值。然而，与之大致相关的目标“减少3%的峰值查询所需内核数量，而不改变质量/延迟时间，并能够将多余的内核资源返回到自由池中”就具有明显的经济价值，这就是一个很好的目标。

　　试金石：在合理的情况下，在没有提供直接终端用户利益或经济效益的时候，OKR是否能够达到1.0的得分？如果可以，那么可以重新设定OKR来关注有形利益。一个经典的例子是“启动X”这一目标很难说出具体的成功标准。相对而言，更好的表达方式是：“在大规模集群管理系统borg的90%以上的储存单元cell中运用X，从而实现双倍的Y。”

　　陷阱6：指向承诺型目标的关键结果不理想

　　OKR包括期望结果（目标）和实现该结果所需要的可衡量标志（关键结果）。关键是在所设定的关键结果，所有关键结果得分都是1.0，进而实现的目标得分也是1.0。

　　常见的错误是，关键结果的设定很有价值，但却无法通过有效合作完全达成目标。这种错误往往十分具有迷惑性，因为它可以让团队避免制定实现关键结果所需要的艰难承诺（在资源/优先次序/风险方面）。

　　这个陷阱的危害性极大，因为它会使人们无法及时发现实现目标所需要的资源，也不能及时发现无法按计划完成相应的目标。

　　试金石：在所有关键结果都得1.0分的情况下，有仍然没能实现目标真正意图的可能性吗？如果存在这种可能性的话，则需要添加或重新设定关键结果，直到其成功完成并足以确保目标也能够成功完成为止。

　　OKR的阅读、理解和执行

　　承诺型OKR

　　团队希望重新对其业务优先顺序进行排序，以便确保可以获得1.0分并实现目标。

　　不能在承诺型OKR上获得1.0分的团队，需要迅速进行升级。下面这一点至关重要：在这种（常规）情况下，升级不仅是应该做的事情，更是必须要做的事情。无论问题产生的原因是OKR的设定有分歧、对其优先顺序有分歧，还是无法获得足够的时间/人力/资源等，升级都是最好的选择。它有助于团队的管理层扩大选择范围，并解决冲突。

　　其实，每一个新的OKR设定都不可避免地涉及一定程度的升级，因为重新设定需要改变现有的优先次序和目标。一个不需要改变任何组织活动的OKR，属于普遍型OKR，它不太可能是新设定的，可能只是以前没有被记录下来而已。

　　如果在截止日期到来时，承诺型OKR没有达到1.0分，那么就需要对其进行重新审视。这不是为了惩罚团队，而是为了让团队了解他们在OKR的计划和执行中出现了哪些失误，从而帮助他们提高在执行承诺型OKR的过程中获得1.0分的能力。

　　承诺型OKR的等级划分是为了确保服务能够满足该季度的服务水平协议，或是在特定日期之前实现基础设备的某些清晰功能或对其进行改进，或者在某个成本点上制造并交付一定数量的服务器。

　　愿景型OKR

　　愿景型OKR的目标将超过团队在给定季度内执行的能力。OKR的优先级别应该告知团队成员：在达成团队承诺型OKR之后，还应该将剩余时间用在什么地方？一般来说，优先级别较高的OKR应该在优先级别较低的OKR之前完成。

　　愿景型OKR及其相关优先目标应该保留在团队的OKR列表中，直到完成为止。必要的时候，可以将它们从一个季度带到下一个季度。由于进度缓慢而将它们从OKR列表中删除是错误的做法，因为这样会导致目标优先次序的错乱、资源可获得性的误判或问题缺乏完整性而无法被全面理解等。

　　推论：如果一个团队拥有比当前OKR执行者更有效完成该OKR的专业知识和带宽，那么将该OKR转移到这个团队的列表中未尝不是更好的选择。

　　团队管理者往往会对完成愿景型OKR所需的资源进行评估，这是他们的职责。他们会在每个季度告知公司管理层他们所需要的资源数量。但团队管理者不应该对获取所有需要的资源抱有幻想，除非其愿景型OKR享有在公司达成承诺型OKR之后的最高优先权。

　　更多的试金石

　　一些简单的测试可以帮助验证OKR的合理性。

　　·如果五分钟之内就可以把它们全部都写下来，那么它们的质量可能不会太好，这就需要多思考一下了。

　　·如果设定的目标不具有内在一致性，可能它们还不够成熟。

　　·如果关键结果是用团队内部术语来表达的（比如发布Foo 4.1），那它可能也还不够好。真正重要的不是发布，而是它的影响力。为什么Foo 4.1很重要呢？更好的说法应当是“通过发布Foo 4.1增加25%的注册率”或干脆简单地说“提高注册率”。

　　·应用真实数据。如果每个关键结果的取得都是在这个季度的最后一天发生的，那么你可能并没有真正地完成这一计划。

　　·确保关键结果是可衡量的：必须在每个季度末分配一个客观的等级衡量标准。“提高注册率”并不是好的关键结果。相对而言，更好的表达应该是“5月1日前实现每日注册率提升25%”。

　　·确保衡量标准是清晰、明确的。如果说“100万用户”，到底是指整个目标期限内达到100万用户，还是周活跃用户达到100万呢？

　　·如果团队中有重要活动（或者完成目标必不可少的一部分）没有被OKR覆盖，那么请将其添加进去。

　　·对于较大型的组织而言，需要对OKR进行等级划分——对于整个团队而言，需要制定高层次OKR；对于子团队而言，需要制定详细的OKR。确保“横向”OKR（需要多个团队参与的项目）能够支持每个子团队的关键结果。

　　资源2 典型的OKR周期

　　假设你正在为公司、团队和员工设定OKR（大公司可能有额外的层级），以下可以作为参照。

　　资源3 沟通：绩效对话

　　持续改进的绩效管理是相互交织的两个过程：第一过程是设定OKR；第二过程是定期和持续沟通，并根据需求不断进行调整。

　　目标规划和反馈

　　为了促进沟通，管理者可能会向相关员工提出以下问题。

　　·你打算把精力集中在哪些OKR上，以便为你的角色、团队或公司发挥最大的价值？

　　·这些OKR中，哪些指标能够与组织中的关键计划保持一致？

　　过程升级

　　为了让相关员工开始对话，管理者可以提出以下问题。

　　·你的OKR进展如何？

　　·你需要什么样的关键能力来获得成功？

　　·是不是有一些因素阻碍你实现目标？

　　·考虑到优先级的变化，需要调整、增加或删除哪些OKR？

　　由管理者直接指导

　　为了做好沟通工作，管理者应该考虑以下问题。

　　·我希望在报告中持续地展示出什么样的行为或价值观？

　　·我希望在报告中开始或停止展示什么样的行为或价值观？

　　·我能够提供什么样的指导，才可以通过报告充分激发他或她的潜能？

　　·在沟通中，领导者可能会问：

　　工作中最让你兴奋的东西是什么？

　　你想要改变自身角色中的哪些方面呢（如果有的话）?

　　向上反馈

　　为了从相关员工那里得到坦诚的反馈，管理者可能会问：

　　·你从我这里得到了哪些让你觉得有用的东西？

　　·你从我这里受到了哪些阻碍，导致你的能力没有效发挥？

　　·我能为你做些什么，才能帮助你获得更大的成功？

　　职业发展

　　为了梳理出某个员工的职业抱负，管理者可能会问：

　　·你愿意培养什么样的技能或能力来改善自己目前的角色？·为了实现你的职业目标，你愿意在哪些领域提升自己？

　　·为了你未来的角色发展，你想开发出什么样的技能或能力？

　　·从学习、成长和发展的角度来看，我和公司怎样才能帮你实现目标？

　　为绩效而准备的沟通

　　在与相关员工针对绩效开始沟通之前，一些准备工作已经就绪。具体来说，管理者应该考虑以下几点。

　　·在此期间，员工的主要目标和责任是什么？

　　·员工表现如何？

　　·如果有员工表现不佳，他或她该如何改正？

　　·如果员工表现良好或超出预期，我能做些什么以使其在不倦怠的情况下保持高绩效？

　　·什么时候员工最投入？

　　·什么时候员工最不投入？

　　·员工给工作带来了什么优势？

　　·哪些类型的学习经验可能会让这位员工有所收益？

　　·在接下来的6个月里，员工的关注点应该是什么？以他或她目前的角色，是否达到了期望？如何最大化当前角色的贡献？或怎样为下一个机会做准备——无论是一个新的项目、一个拓展性的任务，还是一个新角色？

　　相关员工也应该为绩效沟通做好准备。具体来说，他们可以向自己提问：

　　·我的目标实现了吗？

　　·我是否发现了机会所在？

　　·我是否理解自己的工作与更大的里程碑之间的联系？

　　·我能给我的管理者反馈什么？

　　资源4 总结

　　对优先事项的聚焦和承诺

　　·为自己的OKR循环设置合适的节奏。我推荐双重追踪，即季度OKR（用于短期目标）和年度OKR（用于长期策略）并行部署。

　　·为了制订实施计划并加强领导者的承诺，在OKR推出阶段中应该以高层管理为主。在征召个别员工加入之前，让这个过程获得动力。

　　·指定一个OKR领头人，确保每个人在每个周期中花一定的时间来选择什么最重要。

　　·在每个循环周期，需要承诺完成3～5个最高目标。太多的OKR会淡化和分散员工的努力。通过决定不做什么，放弃、推迟或相应减少什么来提升有效性。

　　·在选择OKR时，要尽量寻找那些对杰出绩效最有影响力的目标。

　　·在组织的使命宣言、战略计划或由领导者明确的广泛主题中寻找设定最高层OKR的依据。

　　·强调部门目标并争取横向支持，需要把OKR提升到公司层面。

　　·每个目标的关键结果都不要超过5个，而且这些关键结果是可以衡量的、明确的及有时间限制的。关键结果也即目标如何实现？根据定义，完成了所有关键结果就等于实现了目标。

　　·为了平衡和质量控制，将定性和定量关键结果进行匹配。

　　·当某个关键结果需要额外关注时，将其提升为一个或多个周期的目标。

　　·OKR成功的唯一最重要元素，是组织领导者的信念和支持。

　　团队工作的协同和联系

　　·通过展示团队的目标与领导者的愿景及公司首要任务的联系来激励员工。实现卓越运营的捷径是透明的、公开的目标，员工直至首席执行官均是如此。

　　·在全体大会上解释为什么OKR对于组织如此重要。然后，不断重复这个重要的信息，直到你自己都感到厌烦为止。·当部署由高层驱动的垂直层级OKR时，应欢迎一线员工的加入，与其针对关键结果进行相互交流并适当接受他们的意见。创新往往产生于公司的基层边缘，而很少产生于权力中心。

　　·鼓励公司内自下而上的OKR应占合适比例（大约一半）。

　　·通过将团队与横向的共享OKR联系起来，打破部门间的隔阂。跨部门、跨职能的操作使快速和协调的决策成为可能，而这是获取竞争优势的基础。

　　·明确所有横向的、跨功能的依赖关系。

　　·当修改或删除OKR目标时，请确保所有利益相关者都了解这一情况。

　　责任追踪

　　·建立一种问责文化。植入持续的重新评估和诚实客观的分级制度，并且从顶层开始。当领导者公开承认他们的错误时，员工就会更轻松地承担犯错的风险。

　　·要少用外在奖励来激励员工，更多采取公开的、切实的措施来衡量他们的成就。

　　·为了使OKR具有及时性和相关性，指定专人来进行定期检查和进度更新。经常性检查使得团队和个人能够及时纠正错误或快速放弃。

　　·为了保持高绩效，每周都鼓励员工与管理者之间进行一对一的OKR会议，以及召开每月的部门会议。

　　·随着环境条件的改变，只要适合组织的发展，可随时更改、添加或删除OKR指标，即使是在考核周期的中期阶段。谷歌公司有句名言：目标不是写在石头上的（目标并非一成不变的）。如果固执地坚持不相关或不可能实现的目标，只会适得其反。

　　·在考核周期结束时，使用OKR等级加上主观自我评估法来评估过去的表现、庆祝业绩的取得，以及对未来进行规划和改进。在进入下一个考核循环周期之前，花点时间反思上一个周期完成的工作。

　　·为了让OKR紧跟时代潮流，需要投资建设一个专用的、自动化的、基于云的平台。公共、协作、实时的目标设置系统最为有效。

　　充分延展进而挑战不可能

　　·在每个周期的开始，区分一下必须达到百分之百的目标（承诺型OKR）和那些要非常努力才能完成的目标（BHAG或愿景型OKR）。

　　·建立一种自由的环境。在这种环境下，允许每个人出现失败，而无须受到批判。

　　·为了刺激人们解决问题并激励其取得更大的成就，要设定一些挑战性的目标——即使这意味着有些季度目标可能无法完成。但是，不要把目标门槛设得太高，以至OKR变得不现实。当人们知道他们不可能完成目标时，士气将会受到影响，甚至低落。

　　·要想在生产力或创新上取得飞跃，请遵循谷歌公司的“10倍速”原则，并且用指数级来替换增量式的OKR。这就是企业被颠覆、品类被推新的原因。

　　·设计具有延展性的OKR以符合组织的文化。一个公司的最佳“拓展”界限会随着企业发展周期的不同需求而有所变化。

　　·当一个团队没能完成延展性OKR，假如目标仍是相关的，需要考虑把目标转到下一个考核周期。

　　持续性绩效管理

　　·为了解决变成真正问题之前的“问题”，并为陷入困境的员工提供所需的支持，将年度绩效管理转为持续性绩效管理。·把前瞻性的OKR与事后反馈的年度评价区分开来，有助于实现那些野心勃勃的目标。将目标达成与奖金支票等同起来，会招致欺诈和规避风险的行为。

　　·用透明的、基于强度的、多维度的绩效评估取代竞争性评级和员工排名。在这些数字背后，考虑员工的团队合作能力、沟通情况和目标设定的雄心。

　　·依靠内在动机来激励员工，如提供有目的的工作和成长机会，而非单纯的财务激励，这些激励要素的作用将更为强大。

　　·为了强化积极的商业成果，在制定结构性目标的同时，贯彻正在实施的CFR计划。透明的OKR使得指导变得更加具体而有效。持续的CFR计划保证每天的工作准时完成，并促进员工之间的真诚合作。

　　·在管理者和员工之间的绩效驱动沟通中，允许员工设置工作计划，而管理者的角色则是学习和指导。

　　·通过两种方式进行绩效反馈，一种是临时性的反馈，另一种则是多方向的、不受组织架构约束的反馈。

　　·使用匿名“动向”调查，对专项工作或员工士气进行实时反馈。

　　·在跨职能的OKR中，通过点对点的反馈，加强团队与部门之间的联系。

　　·利用同行的认可来提升员工参与度和绩效。为了获得最大的影响，绩效的识别应该是频繁、具体及高度可见的，并与顶层的OKR绑定在一起。

　　文化的重要性

　　·让顶层的OKR与组织的使命、愿景及核心价值保持一致。·通过语言传达文化价值固然重要，但最重要的是通过行动来实现企业文化的价值。

　　·通过协作和问责来提升最佳绩效。OKR是总体目标，把这些关键结果分配到个人，并让他们对其负起责任。

　　·为了发展高激励文化，在支持工作行为的“催化剂”（OKR）和人与人之间的支持行为甚至随机善举这样的“营养液”（CFR）之间构建平衡。

　　·使用OKR，提高透明度、清晰度、目的性和大局方向；开展CFR，培养积极、热情、拓展性思维，并每天都有所改进。·在执行OKR之前，要注意解决文化障碍的必要性，尤其是其中的问责和信任问题。

　　资源5 延伸阅读

　　关于安迪·格鲁夫和英特尔

　　·《高产出管理》，安迪·格鲁夫著。

　　·《安迪·格鲁夫传》，理查德·泰德罗（Richard S.Tedlow）著。

　　·《三位一体：英特尔传奇》，迈克尔·马隆（Michael Malone）著。

　　关于文化

　　·《HOW时代：方式决定一切》，多弗·塞德曼著。

　　·《向前一步》，谢丽尔·桑德伯格著。

　　·《绝对坦率：成为好老板的终极秘诀》，金·斯科特著。

　　吉姆·柯林斯著作

　　·《从优秀到卓越》·《选择卓越》

　　关于比尔·坎贝尔和他的指导

　　·《剧本：教练——来自比尔·坎贝尔的指导》（Playbook:TheCoach——Lessons Learned from Bill Campbell），埃里克·施密特、乔纳森·罗森伯格和艾伦·伊格尔（Alan Eagle）即将出版的新书。

　　·《对初创公司直言不讳：100条可以击败困境的内部规则》（Straight Talk for Startups：100Insider Rules for Beating the Odds），兰迪·科米萨（Randy Komisar）著。

　　关于谷歌公司

　　·《重新定义公司：谷歌是如何运营的》，埃里克·施密特、乔纳森·罗森伯格著。

　　·《重新定义团队：谷歌如何工作》，拉兹洛·博克著。

　　·《在丛中：谷歌如何思考、工作和塑造我们的生活》（In the Plex：How Google Thinks,Works,and Shapes Our Lives），史蒂芬·列维著。

　　关于OKR

　　·网址：www.whatmatters.com。

　　·《OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》，克里斯蒂娜·沃特克（Christina Wodtke）著。 互联网名企工作方法论（套装共14册）