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　　第20章 文化变革：波诺的“ONE运动”

　　从波诺这个案例故事中，我们将看到OKR如何重塑企业文化，推动文化进行深层次变革。波诺可谓是近20年来全球最大牌的摇滚明星了，他在全球范围内发起了一场运动，其主旨是“反对冷漠”，这的确是一场覆盖全球的试验和倡议。波诺制定的第一个“胆大包天”的目标来源于2000年的全球倡议，该倡议旨在将全球最贫穷国家的债务减免1000亿美元。两年后，在比尔及梅琳达·盖茨基金会的启动资金支持下，波诺与其共同创立了DATA组织，这是一个倡导公共政策改革的全球性组织。DATA宣称自己的使命是通过政府组织与国际性非政府组织的协同发展来解决贫困、疾病和非洲发展等重大问题。比尔·盖茨对这个项目给予了高度赞赏，并说这是他有史以来花得最值的100万美元。2004年，波诺推出了“ONE运动”，旨在促进无党派人士、草根人士及积极分子组成广泛的联盟，这是对DATA组织外部力量的重要补充。

　　从我们第一次见面，我就为波诺对“事实主义”或基于事实的“行动主义”的热情所震惊。ONE运动倡导理性分析，以结果为导向，在这样的环境中，OKR很容易被接受。在过去的10年，ONE运动已经明确了组织发展的优先级目标，这是一种至高无上的规则，尤其是当你的使命是改变世界时，这更是一项重要的原则。该组织前首席执行官戴维·莱恩说：“我们需要一个纪律规则来阻止我们试图去做所有事情。”

　　随着ONE运动的发展，它依靠OKR实现了文化的根本性变革。ONE运动最初主要是为非洲的发展提供外部援助和支持，现在，这项运动正在转向提高非洲内部自主发展的动力。正如戴维告诉我的：“人们在帮助贫困国家‘自己发展’、赋予这些国家‘自主发展’权利的理念上发生了很大的改变，OKR在其中发挥了关键作用。”

　　为了改善非洲这一世界上最脆弱的生存环境，ONE运动为非洲的医疗保健提供了近5000万美元的资助，这一资助具有历史性意义。此外，它还成功地说服非洲国家的政府制定透明的规则来防止腐败，并将石油和天然气的部分收入投入解决贫困人口生计的项目中。2005年，波诺与比尔·盖茨、梅琳达·盖茨一同被评为《时代》杂志年度人物。

　　以下是波诺关于OKR在ONE项目中实施情况的讲述。

　　波诺：我们从一开始就对U2制定了远大的目标。在早些时候，你可能会说我狂妄自大。埃奇（Edge）已经是一个很有成就的吉他手，而拉里是一位非常出色的鼓手，但我是一个刚出道的歌手，亚当也根本无法进行低音演奏。但我们当时的想法是：我们不如其他乐队那样优秀，所以，我们最好做得更好一些。

　　我们并没有像我们想要发展的乐队那样精致或完美，但是我们之间有“化学反应”，这似乎让一切都变得很神奇。我们认为，如果我们一开始不能用音乐“引爆”自己，就无法“引爆”世界。这就是我们要坚持走的路。其他乐队拥有一切，但我们拥有“化学反应”，这就是以前我们反复强调的独特优势。

　　U2乐队在演出，2009年

　　我们如何衡量有效性？首先，我们问自己在世界上处于什么位置，我们不受限于流行排行榜或俱乐部的排名，我们需要超越这些传统的评价标准。我们问更深刻的问题，比如：我们的音乐是有用的吗？艺术能激发政治变革吗？1979年，那时我们只有18岁，我们最初的工作中，其中一次就是关于反种族隔离的演出。另一次演出是在爱尔兰，我们的演出主题是“支持避孕”，那是一次影响极大的演出。后来，到我们20岁出头时，我们故意变成让你感到讨厌的一群人，或许有人会把我们称作“爱尔兰的恐怖组织”，也有的人会对是否接纳我们感到非常矛盾。我们以投向我们身上的愤怒来衡量我们的政治影响力。

　　其次，有效性的第一个标准是你的歌曲要进入排行榜。实际上，我们很努力地冲破重重障碍，以成为主流。我们就是一个活生生的案例，我们依靠团队而非单打独斗，才做得很好。后来，我们通过演出门票和歌曲专辑的出售情况来判断我们是否成功。

　　向自己挑战

　　DATA是一个非营利组织，我们就像运营U2一样精心运营它。这就像是一支乐队，成员有我、露西·马修、鲍比·什里弗和杰米·德拉蒙德。我们是一个整体，分不清谁是歌手、贝斯手、鼓手或者吉他手。但我们知道我们并不是一群嬉皮士，也不是一群一厢情愿的思想家，我们是正宗的“朋克”风格的摇滚乐队。我们是“实际”的机会主义者，我们在工作时只有一个想法：消除最贫穷国家的债务。我们在这方面做得很好，稳步推进，一次选一个目标，然后严密规划，按时完成目标。

　　然后，我们开始追求新的目标：推广和普及抗艾滋病药物。这个目标是非常明确的。我必须说，这个目标给我们带来很大的挑战，有些人竟然当着我们的面，不留情面地告诫我们说：“你们简直是疯了。这是不可能完成的目标。你们为什么要和这个‘最昂贵’的疾病做斗争呢？你们完全可以选择与疟疾、河盲症或者脊髓灰质炎这些更容易治疗的疾病做斗争啊。”

　　我记得我是这样回答的：“不，我们是在为‘平等’而斗争！任何艾滋病病人都应该有机会得到治疗，然而，现在的事实不是这样。如果病人住在都柏林或帕洛阿尔托，他可以获得这些药物。但如果病人生活在非洲马拉维的首都利隆圭，他就无法得到它们。病人的生死取决于他们住在哪里，但是没有人可以选择自己出生的地方，这对病人显然是不公平、不合理的。”

　　无论如何，我确信我们都会在这些争论中获得胜利，因为每个人都知道这种不平等是错误的，这是显而易见的事实。即便是在我们还未使用OKR的前几年里，我也经常说：“这就像是攀登珠穆朗玛峰，我们要先想象一下登顶后的成就感，然后再想象一下攀登的难度，最后再思考我们该如何达到峰顶。”对许多人而言，对抗艾滋病就像攀登珠峰一样，看似是几乎不可能完成的目标。但是，首先你需要能够清晰地描述目标，然后你才有攀爬上去的机会。

　　到了2017年，已经有2100万人正在使用抗逆转录病毒治疗法治疗艾滋病，这是了不起的成绩。在过去的10年内，艾滋病的死亡人数下降了45%，新生儿的艾滋病病毒感染率也下降了一半以上。我们正在努力工作，争取在2020年之前完全消除母婴传播的艾滋病。我相信，我们在有生之年将看到一个无艾滋病的世界。

　　与OKR一同成长

　　我们运营非政府组织就像运营我们的乐队一样，充满创业精神，我们在内心深处渴望达成目标。但是，如果你没有明确的运营程序，你不可能走太远。当我们全力以赴时，DATA的业绩就会非常明显，不仅有清晰可衡量的运营程序，还有很多可衡量的结果。我们把11个不同的组织整合起来，构建了一个统一的ONE运动的联盟。尽管我们拥有众多的优秀人才，但是我们的目标过多，非常分散，比如非洲的绿色革命、女性教育、能源匮乏、地球变暖等，这些目标都在我们的规划之中。

　　DATA和ONE运动需要整合两种截然不同的文化——这是非常棘手的问题。我们意识到我们自己缺乏透明度。如果在签署目标时不透明，就不可避免地会出现工作重叠，甚至出现不和谐，人们也会对自己的工作感到困惑。曾经有一段时间，我们组织内就经历了一次“分裂”。

　　我们从来没有想过要做小事情，我们扩张的野心太大，以至于制定了如此宏伟的目标，我们总是认为自己扩张得太慢，这让人们感到疲惫不堪。OKR真的是拯救了我们，让我们不再分裂。是ONE运动委员会主席汤姆·弗雷斯顿看到了OKR的价值，所以将OKR植入我们的运营流程中。说实话，汤姆·弗雷斯顿功不可没。OKR不仅能使我们清楚地思考，而且让我们在如何利用现有资源来实现目标方面达成一致意见。OKR让我们保持了激情，但又给了我们一个思考和执行的框架，这个框架是非常必要的，没有它，思考就过于抽象。OKR就像是交通指示灯，通过其颜色的变化告诉我们目前的进展程度，改变了我们开会的方式。同时，OKR提高了我们的战略执行力，成为我们实现目标的强有力武器。

　　以客户为中心

　　当约翰·杜尔第一次参加ONE运动委员会的会议时，他问了一个简单而深刻的问题：“我们为谁工作？客户是谁？”

　　我们说：“约翰，我们正在为世界上最贫穷和最脆弱的人工作。”

　　约翰接着问道：“那么，他们在会议上是否有一席之地呢？”

　　我们说：“当然，整张桌子都是为他们准备的。”

　　但约翰却说：“你们能看到那个人吗？难道我们不应该让他们真实地坐在这里吗？”

　　这种以客户为中心的思想最终成为我们ONE运动的关键转变点。约翰的建议与一位来自非洲塞内加尔的朋友说的一致，我们曾在巴黎和这位朋友有一面之缘。当时，他对我说：“波诺，你知道塞内加尔的一个谚语吗？‘如果你想给一个人理发，那么，他就需要坐在你面前。’”他说这句话的时候非常温情，甚至充满爱意，我们理解他的意思：如果你自认为知道我们的需要，你需要倍加小心。因为，只有我们知道自己想要什么。你不是非洲人，你可能并不知道非洲人的真实需要，而且，如果你一直怀着救世主的情结，结果可能并不好。

　　2002年，在非洲东南部，我看到大量艾滋病患者不断走向死亡。我与其他抵抗艾滋病的公益活动家一起，对外发布了这一疾病的规模和破坏性，结论引起轩然大波。我鼓励我们组织中的每个人永远不要在没有添加“紧急”字样的情况下提及“艾滋病”这个词，而应当把“艾滋病”与“紧急情况”联系在一起。到了2009年，在非洲出现了一些强烈的反弹。一些比较富裕的非洲人向我们提出了抗议，抗议我们对艾滋病病情的宣传，尽管我们是对客观情况进行描述，但是还是引来争议。一位名叫丹比萨·莫约的经济学家写了一本叫《致命援助》（Dead Aid）的书，书中毫不客气地写道：“强硬式地推行你们的援助，我们并不需要。致命援助弊大于利。我们正试图重塑这个大陆，使其成为一个可以吸引投资、生活和工作的地方，而你们却正在搞破坏。”

　　我看到，ONE运动的信誉在非洲东南部受到了威胁。于是，我们把重点放在非洲北部的国家，这些国家的政府在制定政策时深受华盛顿、伦敦和柏林影响，它们也都是最为贫穷的国家。杰米和其他几位公益活动家，比如约翰·吉东戈、奥利·奥克洛和拉克什·拉亚尼都在提醒我们同样的事情——非洲的未来必须由非洲人自己决定。尽管我们把自己的活动称为“ONE运动”，但事实上我们只是解决这些重大问题的一部分人而已。如果没有赤道以南的人们的全力支持，仅靠赤道以北的人们来消除贫困只不过是幻想而已。

　　ONE运动致力于组织和文化的变革。即使是现在，我们仍然一直与非洲民众进行广泛合作，合作对象既有非洲国家的高层领导人，也有普通人。我们在约翰内斯堡及其周边地区建立了一个驻非洲办公室，它的工作开展顺利，影响范围日益扩大。OKR让我们专注于我们需要做出的具体变化，比如在非洲招聘员工，扩大我们的委员会，与以前的合作伙伴重新建立联系，发现新的网络并寻求建议。我想我们已经成为非洲人民的好听众。如果没有OKR，我认为我们不可能做到这一点。

　　衡量热情

　　莫·易卜拉欣是苏丹商人，也是一位慈善家，邀请他加入我们的委员会具有重要意义。在非洲，他是一个大人物，一个很受欢迎的摇滚明星。他和他的女儿哈代尔为我们提供了许多关于非洲大陆的知识，这正是我们所缺乏的，这些知识对于我们拓展更强大的渠道非常必要。在我们见面之前，莫·易卜拉欣对我们的一些目标给予了非常严厉的批评。他建议我们将“透明度”作为中心目标——不仅在非洲如此，在欧洲和美国也要如此。我们研究发现：腐败导致发展中国家每年损失高达1万亿美元。莫·易卜拉欣告诉我们：“这是比抵抗艾滋病更为重要的事情，它会拯救更多的生命。”

　　随着非洲人的不断加入和推动，ONE运动已经取得更大的进展。我们与一些机构一起为了增加透明度而进行游说，现在，在纽约证券交易所上市的任何一家公司或欧盟的任何一家公司，如果隐瞒其在非洲为获得采矿权所支付的费用都是违法的。2017年，阿里科·丹格特加入了ONE运动委员会，他在非洲是和比尔·盖茨齐名的人物。

　　一切都进展得很好，但我们也必须直面事实。截至2017年12月，ONE拥有890万会员，这些会员要么是在网上注册的，要么至少参与过一次活动，其中超过300万会员现在住在非洲。然而，我似乎可以看到比尔·盖茨转着眼珠，略带轻蔑地对我说：“这没什么大不了的。这些人并不是你的会员，他们只是注册了一下个人信息而已。”当然，我也承认，比尔·盖茨是正确的。这导致我们不得不思考一个问题：我们如何衡量会员的参与度？我们需要选用什么样的指标？是静态的还是动态增长的？我们需要想方设法将注册者变成真正的会员，再把会员变成积极的参与者。最终我们找到了一种方法来感谢和奖励积极参与活动的成员。我们经常在一些美国参议员和国会议员的选区进行活动，这使得他们感到不安。例如，如果你问来自得克萨斯州的共和党议员凯·格兰杰，她可能会说到处都是身穿“ONE”T恤衫的人，他们无处不在，这迫使她选择支持我们。但是，并不是我们无处不在，只不过她是我们积极争取的战略目标而已，她也的确帮助了ONE运动。

　　以前从未有人衡量过活动家的激情，这听起来感觉很奇怪，但是OKR做到了。OKR让每一个人思考：你对什么充满激情？这些激情将会让你做些什么？现在，当比尔·盖茨在我们的委员会会议上提出棘手问题时，我们可以拿出我们的OKR对他说：“这就是我们所做的，这就是它所产生的影响力。”

　　波诺带领ONE运动的人在尼日利亚的达罗里（Dalori）难民营看望背井离乡的人，2016年

　　OKR是一种思维方式

　　OKR会产生负面的东西吗？如果你错误地理解OKR，我想你可能会过于僵化。我们不能让ONE运动过于僵化，反而，我们需要让它保持一定的颠覆性。我总是担心我们变得像商业化组织那样，试图去完成每个季度的目标。我们需要约翰不时来提醒我们：“如果所有目标都是绿色的，那么你们就失败了。”这对很多人来说是违反直觉的，因为，“绿色”表明我们完成了所有的目标。但约翰坚持认为：“你们需要更深的红色！”我认为他是对的，我们需要更大的野心和颠覆式的增长，因为这正是我们这群聪明的人所擅长的，我们并不擅长渐进式增长。

　　ONE运动并非仅仅建立在激情之上，我们也不站在道德高地，我们建立在原则之上。我们从OKR中得到了思维框架，它就像是墙壁和地板，划分出了一定的区域，引导我们思考。为此，我们非常感激OKR带给我们的帮助。推动变革不仅需要周密的智慧，还需要非常严谨的战略。如果你的内心没有找到一种与大脑完美匹配的韵律，那么你的激情将毫无意义。OKR的框架培养了激情，刺激了同事们之间的“化学反应”。它为我们提供了一个风险与信任并存的环境，在这样的环境中，失败并不是不可饶恕的过错，人们可以放心地做“真正的自己”。如果你能培育这样的环境，并能找到合适的人，“魔力”就会显现了。

　　最后，我要说的是，埃奇从一开始就是一个非常有才华的吉他手，但我不是最好的歌手，亚当不是最好的贝斯手，拉里也不是最好的鼓手。但是，我们有共同的目标，有实现目标的想法。我想我们一定会成为世界上最好的乐队。 互联网名企工作方法论（套装共14册）