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　　24 臭鼬行动

　　随着公司成长，它的书面工作、统筹安排以及层级关系也有了膨胀的倾向。与此同时，它们还有着创意枯竭和创新衰减的趋势。一般而言，如果公司达到拥有150个雇员的规模，就会开始变得僵化。一旦人员太多，到了每个人要记住其他人的名字、他们做什么、他们如何才能做到最好的地步，僵化程度就会愈加严重。一分一厘的支出都有人监视、产品上市的速度减缓、企业家精神丧失……很快，你的公司就基本上和别的大公司没什么区别了。

　　一个避免这样的僵化的好方法是设立分支。这不是说要创建一个分公司，而是说要创建一个分支位置。租赁另外一个场地，让员工去那里工作，远离官僚体系，远离停滞不前的工作进程。你需要做的一切，不过是略微“浇点水”，让他们扎根，然后看着他们培育出自己的文化。

　　20世纪40年代，航空公司洛克希德·马丁创立了一个特别的分支，并称其为“臭鼬工厂”。它取得了巨大的成功，这一命名也被确定下来。如今这个术语描述的是一个组织内的某个小组——它被给予高度的自主权，任务是完成那些高端或秘密的项目。有时，公司会给它取另外一个名字：谷歌的“臭鼬工厂”被称为“Google X”。在Google X，员工为特别项目（比如无人驾驶车辆、太空电梯）工作——虽然Google X在做的确切内容是如此机密，以至大部分谷歌员工都不知道。类似地，因为谷歌已经买下了摩托罗拉，它计划在公司内部创立一个高级技术及项目部。该部门将汇聚一小组专家来开发新技术并将其应用在摩托罗拉的设备上。

　　不少其他公司也有类似的设置：20年前，微软建立了一个名为“微软研究”的“臭鼬工厂”，通过基本的和实用的研究推进计算机技术发展的最高水平。类似地，福特最近也建立了一个“臭鼬工厂”。该工作室有85名成员，他们在重新设计公司的林肯汽车。

　　雅达利也有自己的“臭鼬工厂”。它位于加州草谷的一个废弃的“二战”时期的医院中。这里高墙耸立，布局古怪，地下室还有一个应急发电机。建筑坐落在一座坡度平缓的山上，松树环绕。我们不少人认为那是这世上最漂亮的地方之一。

　　在草谷，我们配置了一个具备电子或机械方面独特技能的工程师核心小组，并将其分配到各特定团队。这些人都很有创造力，却在总部慢慢“凋零”。一旦自我运作后，他们很快就开始发挥想象力。很多雅达利最好的产品是在那里被酝酿出来的，其中包括为雅达利带来强劲利润流的驾驶游戏。我们还做出了雅达利2600的核心设计，它是一个销售额达数十亿美元并启动了家庭游戏终端业务的产品。

　　你应该将你的“臭鼬工厂”放在离你中心办公室多远的地方呢？这取决于你要关注多远的未来。如果你关注的是创建应该很快诞生出来的项目，你的“臭鼬工厂”可以和中心办公室在同一街区。你的创意人员可以走过去，但不会和你面对面。如果项目的时间线还很长，“臭鼬工厂”也要放置得更远才是。我们的“臭鼬工厂”距离总部有两个小时的车程——我不必对它进行定期检查，因为这些创意者关注的项目还有一年或者更久才能完成。

　　把你的“臭鼬工厂”放得远远的还有别的好处，好处之一是你可以将规矩放松。也许你的公司不允许员工在工作场所过夜，但在那里他们就可以过夜。也许这里不允许带狗，但那里欢迎带狗。也许总部办公室有着装要求，但那里的人可以想穿什么就穿什么——只要不被警察抓起来就行。

　　另外，在总部办公室，你需要维护一些麻烦的东西（比如保安、胸牌和组织架构）。这些约束都会阻碍创意。在“臭鼬工厂”，你不需要这些。

　　对“臭鼬工厂”施以相对的隔离还让人有机会躲避总部的日常“风暴”。大部分公司有一个主要的“赚钱机器”，那是一个关键产品或服务，吸光了大部分可用的人力资源。在大部分地方，这一赚钱机器通常都处于某种危机之中。结果会导致一种自然而然的倾向，就是拉动尽可能多的资源来处理紧急情况，因为赚钱机器是业务的核心。

　　奇怪的是，很多人很难意识到未来也是业务的核心，业务有着受“现在”这个“暴君”拖累的倾向。人们认为“现在”胜过“日后”。但如果没有“日后”，“现在”也不会给你带来多大的好处。这就是你不想让创意项目被日常的混乱拖累的原因。如果所有员工——包括那些最有创意的员工——忙于内部斗争，那么什么事情都不会发生。

　　提醒诸位，“远离”在当今已经越来越难做到。这里我们就不再感谢Skype、短消息、推特等工具了。所以你不得不将你的“臭鼬工厂”隔离，不光要与那些紧急事件隔离，还要与日常生活的琐碎隔离。如果这意味着禁止电子通信，那就采纳它并尝试做一做。 互联网名企工作方法论（套装共14册）