您可以在百度里搜索“互联网名企工作方法论（套装共14册） 艾草文学(www.321553.xyz)”查找最新章节！

　　后记

　　谷歌人力运营的核心原则

　　有些读者会好奇为什么所有这些事情都会在谷歌发生。尽管谷歌对待员工的方式潜在动力源自公司的创始人，但是责任却落在人力运营团队的肩上，我们要确保不辜负甚至超越公司的远大抱负。

　　2006年以前，这个团队还被称作人力资源部，而我应聘的职位也是人力资源副总裁。但是我收到聘用书的时候，工作头衔则变成了人力运营副总裁。今天听来或许有些疯狂，但当时我对这种变化并不是很兴奋。高管有1/3的时候做不好一份工作，而我正打算将新组建的家庭从纽约迁到加利福尼亚，加入一家我在通用电气时的部门首席执行官称作“可爱的小公司”的组织。我担忧如果谷歌这份工作做不好想要换工作的时候，“人力运营”这个奇怪的头衔会使找工作变得难很多。

　　我给时任谷歌商业运营高级副总裁的肖娜·布朗（她以前曾是麦肯锡的合伙人和罗德学者）打了电话，问她能不能改用最初的头衔。我要坦白地说，当时并没有告诉她提出这个要求的理由。

　　肖娜解释说，在谷歌，人们对传统的商业语言不太有好感。“人力资源”会被看作是过于行政化和官僚化的名称。相反，“运营”这个头衔在工程师眼中看来更可靠，言外之意是有些切实的能力去完成一些事情。而且对人力资源工作而言，“运营”还暗示着我们也能做代码运算！

　　最后我与肖娜达成一致意见，开始的时候我会保留“人力运营”的头衔，6个月之后我可以选择改回“人力资源”的叫法。

　　我刚加入的时候，与谷歌最高层的12位领导者都做了一对一的会面，做了自我介绍，了解了他们的需求。我们在第四章中见过的乌尔斯·霍尔兹勒当时是基础架构高级副总裁，也是谷歌最早的10位员工之一。他是一位才华横溢的计算机科学教授，当时已经成立并出售过一家创业公司Animorphic Systems。乌尔斯从教学工作中被吸引到设计领域，建立起谷歌的数据中心——考虑到谷歌已经对整个互联网做过多次备份，这件工作绝非易事！

　　我们第一次会面的时候，乌尔斯和我握了握手，看了看我的简历，然后说：“头衔真棒。”

　　于是，我再也没有改过这个头衔。

　　从那以后，我们一直围绕着4条基本原则构建谷歌人力运营部：

　　● 为实现极乐天堂而奋斗。

　　● 利用数据预测和塑造未来。

　　● 不遗余力地提高生产力。

　　● 创建非传统型团队。

　　为实现极乐天堂而奋斗

　　很多人力资源从业人员在阅读本书时，会感觉我们在谷歌做的很多事情好似只有在极乐天堂才有，近乎无法实现的理想主义，但其实一切的开始都很简单。我第一次与埃里克·施密特一对一会面的时候，提出一些特别宏大的想法，打算开发一些管理职业生涯和帮助高管发展的更好的项目。埃里克对我的战略眼光并不是特别感兴趣，他有更紧迫的事情需要关注。

　　谷歌从2004年的3000人左右到2005年的5700人，员工人数几乎翻了一番。埃里克知道此后的一年，同样的事情我们还要再来一遍，员工人数将膨胀到10700人。我们从每周招聘50人到现在几乎每周100人，而且还不能降低招聘质量，这是我们面临的最大的人力资源挑战。

　　我犯了一个业余的错误。想要埃里克接纳一些玄妙的想法，人力运营部就必须先解决谷歌面临的最大问题。我认识到想要掌握从事这样炫酷、具有未来感工作的特权，就必须赢得组织的信任。2010年，我们将这种理念浓缩为一张图（见图1）。金字塔的形状受亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论启发， 注释标题 Abraham H. Maslow, ‘A Theory of Human Motivation,’ Psychological Review 50, no. 4 (July 1943): 370-396.尽管马斯洛需求层次广为人知，但是最终并没有足够的数据支持这项理论。有其他人对马斯洛的成果进行了提炼，包括：Douglas T. Kenrick, Vladas Griskevicius, Steven L. Neuberg, and Mark Schaller, who offered an updated framework in 2010 (‘Renovating the Pyramid of Needs,’ Perspectives on Psychological Science 5, no. 3 [2010]: 292-314,http://pps.sagepub.com/content/5/3/292.short). 他用金字塔形状表示人类需求，最基本的需求在金字塔底端（空气、食物、水），顶端是安全、归属感和爱的需求，最后是自我实现的需求。看过我们的版本之后，团队中的一些人将其称作“拉斯洛层次理论”。

　　这就是我们通往人力资源极乐天堂的路径，极乐天堂是一个充满喜悦的地方，每一个谷歌人的成长都好似不费吹灰之力，因为我们的项目在幕后默默支持着每一份工作，创造学习机会，帮助谷歌人变得更有创造力、更健康和更快乐。

　　我选择血细胞来表示“人力资源正在做的工作”，旨在强调我们的项目就如人体的循环系统一样无处不在且同样可靠。我们必须随时完美无瑕地满足基本需求。录用通知书或奖金不能有任何错误，每一份工作都要按时找到优秀的应聘者填补空缺，升职流程要平稳且公平，员工关注的问题要迅速解决，等等。我们所有的运作方面都始终保持这种高水平，为我们赢得了开展其他项目的权利。不管你的理想抱负是什么，这都是起点。否则，即便偶尔无法达成基本的要求，也会造成你们进一步拓展业务的时候无法取得信任，难以建立权威。

　　图1 拉斯洛层次理论

　　版权归谷歌所有

　　不管是好是坏，我们的薪酬团队总能得到管理层的密切关注。为了确保一切都有效进行，我们时刻都比管理层的期望早一步，在奖金计划等每一个流程之后都会有一次正式的汇报。在汇报中我们会问：“我们应该采取哪些不同的做法？我们学到了什么？哪些事情是我们被告知要做但选择忽略不做的？”（并非管理层提出的每一个想法都是对的——正是我们最高层的一位领导者提议在公司设立800个职位级别，每年给每个人升职4次！）之后我们再次进行这个流程时，薪酬团队与谷歌领导层的第一次对话将会这样开始：“这些是我们上一次同意做的事情，而这些是我们做过的。这些是你们要求我们做但是我们不会做的事情，而这些是我们的理由。现在我们开始吧。”薪酬团队甚至还针对每一位管理团队成员制作了一份参考手册，在其中描述了以何种方式能最好地与某位高管相处，这样新来的团队成员也能从一开始就顺利地与最高层的领导者协作。（我很想和你们分享几个参考手册的例子，但是他们显然也有一份关于我的参考手册，而且从来没给我看过。）

　　通往极乐天堂路途上的第二步是大规模定制，这有别于我们以往的做法。大规模定制的概念源自斯坦·戴维斯在1987年写作的《完美未来》（Future Perfect）一书，他在书中描述了一个世界，其中的公司会以近乎大规模生产的效率产出产品、提供服务，满足用户的个性化需求。此处可以用森林做形象化比喻：每一株植物的大小和形状都具有独特性，但是相比之下它们与其他植物有更多的共同之处。

　　我们在人力资源流程方面保持着始终如一的认识，但是会根据谷歌不同部门的需求对每一项流程的细节进行调整。多年前，我们曾要求所有的人力资源流程都按照同样的规程进行，比如升职决定以及是否向员工公开考评结果。我们团队的分析师蒂芙尼·吴过去在她的墙上贴了一张合规性检查表，对每一位副总裁都有或好或坏的评价标记，跟踪他们有没有负责任地向每一位谷歌人公开考评结果或是按照预先规定的分配薪水增长。随着公司的发展壮大，继续强调这种极端一致性已经不再合乎情理，因为有些团队之间有着本质的区别。我们最优秀的工程师产生的影响力或许能超过平均水平工程师的百倍，但是最优秀的招聘人员不可能比平均水平的招聘人员产生超过百倍的影响力。因此在这两个群体中推行同样的奖励分配方法是没有道理的。

　　再考虑一下我们的工程师升职流程，潜在的升职者经过一个委员会评审，而后由另外一个委员会复核批准。如果有一个谷歌人对决定有异议，还有一个申诉委员会。如果申诉委员会的决定仍然无法令人满意，我们还有对申诉委员会的申诉。我向谷歌董事会成员、凯鹏华盈风险投资公司总经理约翰·杜尔介绍这个流程的时候，他说：“虽然我是一名工程师，但是看到有人能设计出这样复杂的流程也感到非常惊讶。”但是这种方式是行之有效的，因为所有这些复查和平衡手段，确保了整个流程的公正，实现了最大程度的透明化——质量对于工程师而言有着深刻的意义。在一些销售团队中，领导者或许会说：“你知道吗，我们正准备打一通电话，马上就做出最终决定。”而且在这里没有申诉流程。这样做也是可行的，因为在这些情况下，人力运营部在幕后工作，实现全公司统一的人才标准，确保了流程的公正性。背后是同样的标准，但谷歌人看到的则是不同的效果。之后，本着信息透明的精神，我们会将每次升职流程的数据连同历史数据都进行分享。

　　在大多数人力资源部门，都会倾向于将一致性作为保证公平性的一种偏见，但是我们的朋友爱默生提醒了我们的一致性和愚蠢的一致性之间的区别。比如，在通用电气，授予一定金额以上的特殊分红（如果我没记错的话，应该是5000美元左右）需要首席执行官杰夫·伊梅尔特批准。从公司的工业部门来讲，这种做法或许非常合理，因为通常只有高管才有资格拿到分红，非高管人员拿到分红的机会非常少。但是在金融服务部门的通用资本，分红相比工业部门是非常常见的事情。在通用资本采用同样的批准标准会令经理们倍感沮丧，负责维持这项政策的人力资源部会给人很官僚的感觉。如果你是一名人力资源从业者，必须时刻追问自己，每一项规则背后的原则是否与当前的实际情况相符，在特定的情况下，要毫不畏惧地抛弃现有的实践方法和政策。

　　标为“期望值”的炸薯条图示需要稍做解释。我从《我为喜剧狂》（30 Rock）的一集中找到了这个说法。这部喜剧背景设定在位于洛克菲勒中心的NBC（美国国家广播公司）总部，沿用了多部剧集的制作班底，剧中的主演为喜剧演员特雷西·乔丹（由现实中的喜剧演员特雷西·摩根饰演）。在一集中，特雷西大发雷霆，因为他手下的工作人员给他带汉堡的时候没有顺便带一份他没有点过的炸薯条：“我没点的炸薯条弄哪儿去了？！你到底要等到什么时候才能预知我的心理？! ”

　　我第一次看这一集的时候，认为特雷西是个以自我为中心的滑稽怪物。

　　后来我意识到他是对的。他不是一个神经病，他是一位高管！

　　能够得到要求的东西，人们会很高兴；如果你能预想到人们未曾想到要求的东西，他们会异常欣喜。此举能够证明你将他们看作是一个完完整整的人，而不仅仅是可以被压榨生产力的工人。

　　预想是在人们想到去要求之前满足他们的需求。由于《我为喜剧狂》，我们将这些完美预想的实例称作“炸薯条时刻”。

　　比如我们为每位生完孩子的谷歌员工提供500美元，用于送餐到家服务。新生儿刚降生的头几天和头几周令人精疲力竭，人们最不想做的事情就是做饭了。尽管谷歌员工负担得起晚餐点比萨外卖，但是有人专门给你500美元买外卖餐食所带来的心理感受是完全不同的。初为父母的谷歌员工告诉我们，他们非常喜欢这项政策。

　　具有讽刺意味的是，我们施行的第一个执行官项目，正如我在最初的会面时向埃里克提议的一些项目一样，恰恰是一个经典的炸薯条时刻案例。当时埃文·威滕伯博格（当时是我们学习团队的一员，现任网上数据存储公司Box的人力高级副总裁）、保罗·拉塞尔（我们学习团队的早期领导，现已退休）和凯文·梅（当时是一名咨询员，现在是我们人力发展的副总裁）在2007年创建了谷歌第一个先进领导力实验室，这个项目极具争议性，因为当时的谷歌是按职能划分部门，比如技术部、销售部、财务部、法务部等，如非必要，各个群体不会互相交流。大多数领导者都知道每个职能下的关键人物是谁，需要的时候都能找到这些人。谷歌人看不出有什么必要将不同职能的人聚在一起，展开一个培训项目，当然也看不出有什么必要将领导者从重要的工作上引开，让他们离开岗位三天。但是到2008年底，我们的员工数量达到2万人，想要所有领导者都互相认识已经不再可能，在先进领导力实验室中建立联系就变得至关重要。埃文、保罗和凯文几乎在我们出现需求的两年之前就预想到这个项目，因此有足够的时间做充分调整，后来这发展成一个至关重要的项目。谷歌人告诉我们这是他们经历过的最关键也是最有效的项目之一。

　　你在构想创造自己的炸薯条时刻的时候，要记住这些事情可能是吃力不讨好的。你极少会因为避免了困难而得到赞扬，这类似于政治上不可能依靠“如果不是我，经济衰退会糟糕很多”之类的论辩来赢得选票。但是你自己了解真相，你的团队了解真相，而且你的公司会运营得更好，公司里的员工会更快乐。

　　一旦你搭建起了这座金字塔——与马斯洛的金字塔也没有太大区别，你就到达了人力资源的极乐天堂。对于员工而言，这意味着你将享受好似在谷歌随意漫步的经历：一些极其优秀的人对你进行了一系列极好的面试，你加入公司感觉受到欢迎，几周的时间里你就实现了全效工作，因为你遇到了非常有帮助的人，各种机会总会在你眼前展开，给你带来无尽的惊喜。这就好似你们中某些人在孩提时期读过的那些自主选择下一步冒险的书籍，每一页都有很多很多的选项，一路上，你成长为更优秀的领导者和更优秀的企业家。如果你是一名谷歌人，人力资源的极乐天堂便是这个模样，而在幕后，人力运营部一丝不苟地细细思考过每个细节，清理了道路上的所有绊脚石，不让任何东西绊倒你。

　　利用数据预测和塑造未来

　　你读到这里的时候，应该会感到非常震惊，震惊于发现利用数据是我们构建和经营人力运营部的核心。但我们的起点则是一些微小的事情。我们的分析团队最初只有三名分析员，是我从不同小组中（人力、福利和运营部门）请来合力协作、互相交换意见开始的。最初他们是抗拒的，对彼此的领域不太感兴趣。但是很快运营分析员就开始向其他人传授如何编程，人力分析师开始向其他人传授高级的统计方法。他们一起打下了我们目前分析团队的基础。

　　普拉萨德·塞迪认为，分析学的进化是从描述性到分析和洞察，再到预见未来，他用员工人数减少作为例子进行了阐释。

　　在大多数公司中都有一些看似简单的问题却很难回答，比如哪些人已经得到离职的通知但是还没有到最后离职的日子？我们有多少员工，或者员工都去哪儿了？员工数据存储于多种电脑系统中，各个系统更新的频率各不相同，而且系统之间可能互相不连通。薪酬记录系统需要了解员工所在的位置，以便确定税务问题，但是员工所在位置可能与其工作地点并不相同，比如，一名英国雇员在纽约执行一个为期两个月的任务。即便是“现有员工”这样基本的概念在不同部门之间也经常有所区别。财务部门可能将每周工作超过一小时的人都算作现有员工，但是薪酬福利部门则只会将一半以上时间在部门工作且有资格享受福利的人算作现有员工。招聘团队则可能将已经接受工作邀约但尚未开始工作的人算作现有员工，因为这样更容易掌握他们距离完成招聘目标还有多远。

　　因此第一步是统一所有员工数据的相关概念，这是很重大的一步。只有统一了概念，你才能精确地描述公司的模样。分析和洞察的关键在于更加精细地切分数据，发现其中的不同。比如，通过分析可以发现员工保留度会随着工作年限的增加而降低。这项发现很有趣，但是并不具备启发性，随着时间推移当然会有越来越多的人离开。真正的重大发现是当你比较两个类似的群组时，梳理出哪些方面有利于提升其中一个群组的员工保留度，但对另外一个群组却没有影响。对于销售新人来说，如果绩效影响、薪水和员工水平等方面恒定不变，导致员工保留度降低的最大因素就是升职机会较少了。事实上，经过16个季度仍然没有得到升职的人肯定会辞职的。

　　有了这种洞察，你就可以开始预测未来了。现在我们意识到某人升职的节点相比他人有所延后的时候，他辞职的可能性就更大。不仅如此，通过更加复杂的分析或许可能揭示他辞职的概率增加了多少，辞职风险提高最大的是在第七或第八个季度之后。了解了这些之后，你就可以行动了。

　　大多数公司，包括几年前的谷歌都会向升职的人道贺，却毫不关注那些没有得到升职机会的人。这是非常愚蠢的行为。只需要一两个小时的时间找出你认为可能会因此沮丧的人，告诉他们如何才能得到持续发展，人们都希望受到这样的待遇。这样做从程序上讲更公正，更有助于员工认同流程的开放性和可靠性。这样远比导致某人辞职，失去他们带来的产值，再寻找新人替代，聘用新人，引领新人走上高速通道这个过程对公司更有利。而且，在某人职业生涯非常脆弱的时刻，你这样做是帮助他们理解了发生的事情，利用一个消极事件激发他的动力。

　　要构建这种能力需要花费一些时间，但是不管你所在组织的规模大小，开始这项工作都不是难事。从小处开始。聘用一两名刚从学校毕业的组织心理学、心理学或社会学博士，或是请来财务部门或运营部门的人，请他们证明你的项目带来了不同。一定要确保他们非常擅长统计学且对人力资源问题有好奇心。

　　对疯狂的想法要保持开放的心态，想办法说“好”。我们最终的创新源泉正是全公司的谷歌人，他们会带来数十万的评论和点子，从不羞于向我们表达他们的看法。平等同性伴侣福利、儿童护理中心以及正念课程等重要的项目都是由谷歌人发起的。

　　然后进行实验。规模大带来的好处之一是可以创造更多的机会，可以检验我们收集到的信息。有了5万名员工，我们可以选出200人甚至2000人来测试一些想法。正如在第七章中介绍的，我们在调整绩效管理体系的时候，选出了几百人的早期尝试者群体，进行了第一次测试，后又选出5000多人进行了第二次测试，之后才将改革推行到整个公司。即便只有5个或10个人参加的实验也比没有任何实验要好。仅在一个团队中实验一个想法，或是同时在全公司尝试一种想法，但预先宣布这仅仅是一次为期一个月的测试，之后要根据员工的反应决定是否将其设定为永久政策。不管丹娜·莫里斯在Adobe进行的摒弃绩效管理体系的实验有没有成功，我都要为他们勇于尝试的做法鼓掌。

　　不遗余力地提高生产力

　　根据为每千名谷歌人提供支持服务所需要的人力运营部员工数量来计算，过去的5年中，每一年我们的劳动生产率都以6%的速度在提高。听起来或许算不上多，但是这意味着我们现在提供了更多更高质量的服务，但是平均每位谷歌人的成本却只有5年前的73%。（我们的整体投入更高，但是考虑到谷歌今日扩张的规模，相对投入明显减少。）几乎每一件我们做过不止一次的事情都经过考量，并随着时间的推移得到了改进。

　　我们实现这些成果并没有外包或增加咨询和供货商的使用。事实上，我们提供了更多的内部服务，由此带来两点优势：第一，通常内部服务更便宜，特别是在招聘和培训等领域；第二，通过内部管理流程可以收集大量有用的信息。比如在招聘方面，我们有一个中心系统，招聘人员会在其中记录与每一位应聘者的交流过程，便于以后我们重新联系那些曾经拒绝过我们的人。我们还能够注意到一些显露应聘者舞弊的模式形态，比如我们能够发现一个人用改变了首名和中间名的三个不同的名字递交不同的简历，以期增加获得面试的机会。

　　恰如“人力资源正在做的工作”，管理人力资源部或团队也要与公司其他部门采用同样目标明确、力求提高、可靠的标准，这样才能使你们的组织令人信赖。

　　创造非传统型团队

　　我们必须面对现实，人力资源并非最受尊重的行业。2012年，我与弗兰克·弗林教授合作为斯坦福大学商学院研究生上了一堂短期课，遇到一位MBA学生，因为“喜欢与人打交道”立志毕业后从事人力资源工作。我们交谈之后，意识到她是当年上百名MBA学生中唯一一个有这样目标的。我半开玩笑地说，学校接收她或许是为了学生的多样性。当然也有一些非常强的人力资源领导者和团队的例子，但是通常最酷的孩子不会进入这个领域。我们还是孩子的时候，都想要成为消防队员、医生或宇航员，没人想做人力资源工作。

　　我推断其中的原因一方面是人力资源行业中没有恰当的人才组合，由此形成恶性循环，希望与其他优秀人才共事的最优秀的人才因此都远离了这个行业。有太多的公司，人力资源部都是无处安排的优秀人才停泊的地方。虽然大多数人力资源从业人员都细心周到、努力工作，但是他们最大的优势似乎都没有得到发展，极少有所展现，也很少能引起管理层的注意。2004年（我标记时间只是为了说明这件事不是发生在计算尺和加法机的年代），我在通用电气的时候就有这样一位同事。她正在为老板准备一份电子数据表，而我建议她将某人的薪水从每年10万美元调整为10.6万美元。她在表格中输入了“100”，然后在下面的一个单元格中输入了“106”。而后她拿出计算器，输入了106除以100，得出结果，然后手动在表格中输入了“6%”。她完全不知道电子数据表有一项功能可以做计算。我们需要留心所属专业的两端，并针对他们采取相应的行动。

　　她的例子解释了为什么越来越多的公司将非人力资源从业人员安排为人力资源部的主管。塔吉特百货（Target）的首席人力资源官乔迪·科扎拉克本身是一名律师，最近从UPS快递退休的艾伦·希尔也是（两人都是我的朋友，工作表现也都很出众）。微软的人力资源主管丽莎·布鲁梅尔此前从事产品管理工作，亿贝（eBay）的贝丝·艾克瑟罗德原是一名咨询师，提供数据库分析平台服务的帕兰提尔公司（Palantir）的迈克尔·罗普以前是一名工程师。首席执行官希望人力资源主管为商业导向型，具备分析技能，但是这样的人在人力资源从业人员中却相对难找。

　　我们在谷歌采用了超常规的“三分”招聘模型，创建了一个不同寻常的人力运营团队。我们人力运营部招聘的员工只有不超过1/3具备传统的人力资源背景，他们带来的人力资源专业知识是不可替代的。此外，他们还擅长识别不同的形态模式（比如能够感觉出两个团队不高兴的原因的不同之处：其中一个是因为新经理不遗余力地提携一些表现糟糕的员工，另一个是由于新经理是个浑蛋），在组织的各个层面构建紧密的关系，而且具备超强的情商。

　　有1/3的人是从咨询行业聘用的，特别是顶层战略咨询，而不是人力资源咨询。我更喜欢战略咨询是因为他们对商业有深刻的理解，非常善于处理和解决困难的问题。我们从有实践经验的员工身上获得了人力资源的专业知识，因此不再需要请咨询人员提供额外的知识补充。咨询领域的人员通常善于沟通，但是我们还需要在情商方面做严格的筛选。我曾做过咨询，因此可以证明咨询公司招聘的时候首要考虑智商，其次才考虑情商。这对于他们而言是合乎情理的做法，但是在人力运营部我们需要能够解决问题的员工，同时这些员工也需要为各部门的人提供深度支持。此外，情商高的人通常有更明晰的自我认知，因此也不会那么傲慢，这也使他们更容易转移到新的领域。

　　最后聘用的1/3具有很强的分析能力，至少具备组织心理学或物理学等分析领域的硕士学位。他们使我们保持诚实的态度。他们保证了我们的工作达到更高的研究水准，教会整个团队一些传统人力资源团队不会学到的技巧，比如使用SQL或R等编程语言，或将员工面试中收集的定性数据进行编码的方法。

　　咨询师和分析师同时也带来了大量的行业知识，他们对其他很多公司以及学术界的情况都很熟悉，这也是我们开启自身工作的一个起点。从某种意义上讲，我们不需要聘用咨询公司，因为我们已经建立起一个内部的咨询公司。

　　当然，聘用之后我们会将不同群体的员工混合在一起。不论背景，每个人都有机会尝试每一种工作，使他们的日常工作更刺激，使他们的事业更充实，使我们的团队更强大，使我们的产品更优质。以前做咨询的朱迪·吉尔伯特后来负责招聘和学习团队，现任YouTube和Google X的人力运营部主管。詹尼特·卓以前在金融领域工作，后来转入人力运营部门，一直负责我们的并购团队，并领导技术部门的人力运营工作。南希·李以前是一名律师，她的第一份人力运营工作是带领一个团队与苏珊·沃西基、萨拉尔·卡曼加、玛丽莎·梅耶尔和乔纳森·罗森伯格合作，为产品管理提供支持，现在她负责领导我们的多样化和教育工作。

　　通过三分招聘模型的使用，我们招聘到具备各种能力的人：人力资源专业人员教会我们如何对员工和组织施加影响，识别不同的形态模式；咨询师可以提升我们对商业的理解力以及解决问题的水平；分析人员能提高我们所做各项工作的质量。

　　如果没有这些才能的组合，我在本书中介绍的事情很少能够完成。在人力资源领域仅仅聘用人力资源专业人员是一个错误。

　　然而，人力运营部的每个人都有一些共同的特点。每个人都是很有天赋的问题解决者。每个人都很谦逊，因此能够保持开放的心态承认自己存在犯错的可能，且认同总有更多的知识需要学习。而且他们每个人都尽职尽责，对员工和公司非常关注。

　　他们是一个多样化的群体。人力运营团队的成员一共能说35种以上的语言，他们中有的以前是专业运动员、奥林匹克选手、世界纪录保持者，还有退伍老兵。各个主要国家、各宗教、各种性取向和身体条件的人都有。他们中有些人曾成立过自己的公司，有的在为美国教师联盟（Teach for America）和Catalyst（为女性和商业扩大机会）等非营利组织工作，也有来自其他科技公司和行业的，还有一些从开始就在谷歌工作。加入人力运营部之前，他们中有些是工程师，有些是销售人员，有些来自财务部，有些来自公共关系部或法务部门，有些甚至还在人力资源部工作过！我们有一些拿到多个博士学位的员工，也有一些没有任何大学学历的员工，还有几十名员工是他们家庭中第一个读大学的人。这是一群非凡的人，能与他们共事是我无上的荣幸。

　　但是我们刚起步时只有很少的几个人。但是通过高标准、严要求，坚持三分招聘模型，我们经过9年多的时间，创建了一个特别的团队。你也可以。一切都源自清晰地评估现有的技能组合，识别出你们的优势和构建团队的基础，然后一切都取决于你们下一步聘用了哪些人。

　　人力运营与人力资源

　　肖娜独一无二的直觉着实了不起。从我们创造了人力运营的叫法之后，现在已经成为人力资源部非常流行的一种名称：多宝箱、脸书、领英、Square（美国一家移动支付公司）、Zynga（社交游戏公司）和其他20多家公司都采用了这种叫法。

　　我最近遇到了另外一家科技公司的人力运营部主管。我问他是什么促使他们采用了这个名称，他告诉我说：“哦，只是普通的人力资源而已。我们只不过喜欢这么叫罢了。”

　　那一刻，我的心也凉了一大截儿。

　　当然，人们可以任意选择喜欢的名称，但是他们错过了一个机会，构建一个与众不同或许更好的部门的机会。

　　在人力运营部中将我们所有人团结在一起的最重要因素在于我们共同的愿景——工作不必令人痛苦。工作可以令人更高雅、更有活力、更兴奋，这是推动我们努力的原因。

　　这并非是说我们拥有一切事情的答案，我们没有。事实上，我们的问题比答案更多。但是我们渴望为谷歌人以及他们的工作体验带来更多的视野、创新和预期。在这么多国家，被这么多社团评选为最佳雇主令我们诚惶诚恐。看到一些人从谷歌起航，以自身所学创建自己版本的了不起的工作环境，非常令人欣慰，他们包括兰迪·纳福利克、迈克尔·迪安杰罗（品趣志人力主管）、蕾妮·阿特伍德（优步人力主管）、阿恩·格斯里（特斯拉人力主管）和风险投资公司安德森·霍洛维茨的合伙人卡洛琳·霍恩。

　　曾经有一名谷歌员工问我：“如果我们将所有的人力资源秘密都告诉了别人，他们不就复制我们的做法了吗？我们不就丢掉自己的优势了吗？”

　　我告诉他这样做对我们不会有损害。“比如在招聘方面变得更好，并不意味着你能招聘到更多的人，而是意味着你能更好地识别哪些人在你的公司能取得最大的成功。我们希望能在这里发挥最大价值的人来工作，而不是那些在别处能表现更好的人。”

　　如果在这个过程中，在某家公司工作不再是达到目的的手段，而是成为获得满足感和快乐的源泉呢？如果一天终了，人们都因为自己一天的成就而感到充满力量、非常自豪呢？

　　那样的话，写这本书的目的就达到了。 互联网名企工作方法论（套装共14册）