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　　自己成就自己

　　我在翻阅许多企业的人力资源管理手册或者员工手册时，发现“以人为本”是一个使用频率极高的词，但是当我问这些企业的领导者们“什么是以人为本”时，他们给出的答案大多是：“‘以人为本’嘛，就是以人为中心。”

　　显然，这是一个毫无实际意义、毫无建设性价值的答案。

　　当我再次追问：“如何做才能实现‘以人为本’呢？”

　　这些领导者们大多一脸茫然，不知如何应答。

　　我系统阅读了自1994年以来各类报刊杂志对张瑞敏的采访稿，以及他本人在各种场合的演讲稿，发现张瑞敏很少谈“以人为本”，在海尔内部我也很少看见“以人为本”的标语和口号。在偶尔谈起“以人为本”的时候，张瑞敏也和许多领导者的观点不一致，比如他曾经指出：“以人为本的管理就是管理人员的创新精神。”

　　为什么海尔没有将自己的人才观确定为“以人为本”？因为“以人为本”这个概念太抽象了，而且不同的人理解起来会产生很大的差异，这个概念有很多问题需要搞清楚，比如，以“何人”为本？企业总不能以“绩效差的人”为本。事实上，当企业试图去惩罚一些业绩不好的员工时，“以人为本”反而成了他们抵制处罚的借口。

　　那么，海尔的人才观是什么呢？它的人力资源管理哲学又是什么呢？

　　海尔的人才哲学是“人人是人才，赛马不相马”。

　　“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。”这是张瑞敏对“赛马不相马”的解释，他认为中国的企业尽管缺乏人才，但更缺乏“经营人才”的机制。

　　我认为“赛马不相马”的核心思想是“自主经营”，它鼓励海尔的每一名员工都要学会“经营自我”。海尔只是一个平台，一个赛场，每个人都可以在这个平台上展示自己，成就自己，但同时也需要对自己的失败承担责任。

　　张瑞敏常常说，他非常认同德鲁克说过的这句话：“21世纪的企业应该是每一名员工都是自己的CEO，也就是说应该自主做出决策。”海尔在“人单合一”双赢管理模式中所提出的“让每个人成为自己的CEO”可能正是源于德鲁克的这一管理思想。

　　“让每个人成为自己的CEO”是海尔“赛马不相马”这一人才哲学在互联网时代的最佳实践。然而，这一概念并不是海尔一时兴起、凭空想出来的，它的产生和海尔人力资源管理的发展历史息息相关，一脉相承。图11-2展示了海尔自1984年以来“自主经营”模式的演进。

　　图11-2 海尔“自主经营”模式的演进

　　在1998年以前，海尔便开始尝试变革传统的班组管理模式，将生产车间的班组建设成为“自主管理团队”，给它们充分的授权，设计班组的盈亏模式和奖励机制，让班组成员有当老板的意识。比如，海尔曾经在冰箱事业部一厂建立了“韩美丽班”等9个自主管理班组。在当时的海尔，自主管理班组是班组建设的最高层次，对于优秀的自主管理班组则用班长的姓名来命名。

　　自主管理班组建设是海尔推行“自主经营”模式的第一次尝试，管理变革也主要发生在生产环节，没有在全集团掀起大规模的变革运动，但是这种“尝试性”的变革为海尔以后推进自主经营模式积累了宝贵的经验。

　　第二次大规模的自主经营模式变革发生在1998年。在同年9月8日的高级经理人培训会上，张瑞敏提出了“内部模拟市场”的概念，其实就是把外部市场的压力转化到海尔内部，将传统各部门之间的上下级关系、管理与被管理的关系转变为“市场关系”。

　　为了能够实现“内部市场化”，海尔提出了“每个人要成为SBU”的口号。所谓SBU就是指“战略事业单位”，这一概念来源于多事业部的跨国公司，实际上是大型跨国公司的一种分权模式，每个事业部都有相对独立的用人权、分配权和决策权。海尔提出的“每个人要成为SBU”，在本质上仍然是想探索一种新型的分权模式，把权力从高层领导向基层员工转移。当时，张瑞敏对这一管理模式充满期待，在2003年接受采访时，他曾经指出“海尔要成为世界白色家电前三强，前提必须是3万名海尔人每个人都成为SBU”。

　　和“自主班组”模式相比，这次“SBU模式”变革使得海尔的自主经营模式向前迈出了一大步，它将原来在生产环节使用的自主模式应用到集团的各个业务层面和各个业务板块，使得各个部门之间建立了一种新型的“市场关系”，培养了各个部门管理者自己当老板的意识。

　　然而这场变革并不彻底，由于当时的组织结构仍然是传统的“正三角组织结构”，这种结构所固有的层级式权力结构很难让权力充分下放，基层员工缺乏足够的决策权，再加上缺乏信息化系统的支持，很难将财务核算细化到每一个员工身上。

　　第三次自主经营模式的变革发生在2005年，海尔提出了“自主经营体”这一概念。和“战略事业单位”这个结构相比，自主经营体的规模和范围小了很多，它实际上就是一个“自主团队”，海尔因此在全集团建立了2000多个自主经营体。这场变革的核心目的是“让每一个人成为自己的CEO”。此时的海尔已经在信息化建设方面取得了很大的成功，有能力通过信息系统展示员工每一天的经营业绩，也使得建立“以人为索引单位”的财务管理系统成为可能。

　　仅仅有强大的信息化管理系统并不足以支持员工“自主经营”，在此阶段，海尔进行的最大规模的变革便是推翻“正三角组织结构”，建立“倒三角组织结构”，其目的是颠覆传统的权力结构，让每个自主经营体真正具有用人权、分配权和决策权，从而实现每个人的“自主经营”。

　　第四次自主经营模式的变革发生在2013年，海尔提出了“利益共同体”这一概念。和“自主经营体”这个结构相比，利益共同体有很大的不同。首先，利益共同体的规模和范围大了很多，它不仅包括自主经营体，还包括海尔外部的供应商以及其他利益攸关方。其次，利益共同体是一个更加开放的组织，它可以吸引海尔外部的人才共同进行“自主经营”。最后，利益共同体是高度动态的，其原则是“按单聚散”，为了实现用户价值而进行自行协同。

　　第五次自主经营模式的变革发生在2014年，海尔提出了“小微企业”这一概念，并从商贸公司试点，将其转型为“商圈小微”，并在此基础上开始在全集团推行小微模式。利益共同体是一种虚拟核算单位，小微企业则是一个独立的法人单位，实行完全独立核算。这是海尔构建平台创业生态圈走出的关键一步，更有利于其在全球范围内整合优秀的创业人员。海尔平台的目标是通过小微企业，把企业内外部优秀的“创客”们整合在海尔的商业生态网络中。

　　从自主班组、战略事业单位，到自主经营体、利益共同体和小微企业，海尔走过了自主经营模式的五个发展阶段，这个过程也是海尔的自主经营模式从封闭走向开放，从局部走向全部，从个别部门走向全流程的过程。

　　人们常说，天助自助者，借来的灯无法点亮自己的心灵。其实，我们每个人都有一扇自内而外的“心门”，除非我们亲自去打开，否则没有人能够从外部开启它。海尔的“赛马不相马”，以及它的“自主经营”模式，其实是参透了人性的真谛，因为在这种模式和机制中，“只有自己才能成就自己”。 海尔转型：人人都是CEO（修订版）